企业规划编制要求内容与方法.doc

企 业 规 划

公司规划是项目决策的重要依据。公司要根据所拥有的资源和所处的外部环境，谋划公司的未来发展目的及方向，拟定为实现目的所实行的行动方案。编制公司规划的目的是为经营和发展的决策提供指导，公司规划直接影响到公司的经营状况和未来发展前程。
一、公司规划的任务和编制原则
（一）公司规划的任务和特点
公司规划是公司在一定期期内的大纲性文献，是公司经营和未来投资的指导性文献。公司规划的任务是在对内部条件和外部环境进行全面、进一步、系统分析思考的基础上，提出公司重点发展思绪，发展战略和目的，拟定公司业务结构和规模，拟定未来投资方向，拟定规划期内重点发展思绪，拟定未来重点投资项目。根据公司业务结构和投资情况，合理配置公司所拥有的各种资源，提出实现公司目的的最佳途径和措施。
公司规划既是对公司未来前瞻性的思考和安排，又是对公司当前经营的具体指导。公司规划要在产业规划和公司发展战略的指导下，针对特定的个体和拟定的时间段，站在大趋势和大环境的高度，面对公司所处的市场和竞争形势，谋划公司的生存与发展。公司规划要兼备战略定位和策略措施。公司规划有以下五大特点：
1、前瞻性
公司规划的前提是对形势和环境有对的的判断，对市场走势预测分析和预警有准确的把握，对影响公司业务经营的因素有敏感的警惕。要以战略的眼光审阅公司的未来，要在宏观背景下思考公司的存在，对未来形势必须有对的的预判，才干将公司引导到可连续发展的对的方向上。编制公司规划的高度和视野是影响方向路线的大事，对公司发展至关重要。
2、针对性
要实实在在地对公司自身的特点和发展阶段，对公司现状进行客观分析，寻找公司的优势和存在的问题，挖掘公司的核心竞争能力。核心竞争能力是决定公司成功的关键因素，能为公司带来显著收益。公司的独特能力不容易复制，公司规划的最大忌讳是千篇一律、千企一面。
3、认同性
公司规划的编制过程，是一个自内而外，自外而内，自上而下，自下而上的过程，是公司各层面统一结识的过程。公司规划要真正得到公司上下一致的认同，就要通过充足的讨论，使目的、任务、措施在公司内得到认同。
4、时效性
随着竞争环境的快速演变，公司规划从曾经的五年规划、十年规划，逐渐演变成需要公司高层拥有的一种常态意识，需要随着新技术的进步、新模式的发展而随机而动地对公司战略进行调整。
5、可操作性
公司规划必须是可执行的，对公司的经营、管理、投资都具有一定的约束性。特别是公司发展方向和公司资源配置策略，要严格依据公司规划拟定的方向执行。
（二）公司规划编制的原则
根据公司规划工作的任务和特点，在编制公司规划时需要遵循以下原则：
1、政策性原则
公司发展离不开社会发展和政策支持，公司经营更要履行社会责任。因此，公司规划编制要充足研究国家和行业的产业政策，使公司的发展和项目的投资符合国家的政策导向和规范规定。并争取得到各级政府的政策性支持。
2、差异化原则
公司的能力在于拥有与竞争对手不同的特色，努力发明特色产品、特色服务以及特色文化，是公司规划的最大追求。因此，差异化原则要贯穿公司规划工作的全过程，要充足挖掘公司的独特性，使之具有竞争对手难以模仿的能力即核心竞争力，才干使公司立于不败之地。盲目模仿成功公司的战略，忽略环境的不同和资源的差异，将导致规划失败。
3、价值链原则
公司的一切经营活动都是在提高产品和服务的价值，公司是效率主体，一切业务选择都要以赚钱为最终目的，最终要实现资产的保值和增值。因此，公司规划的是要着力整合价值链，获得价值和增值最大化，使资源和资金可以得到充足运用，使投入产出处在较优状态，从而获得最佳经济效益，不断壮大公司实力和公司总量。
4、取舍原则
公司规划一定要坚持有取有舍原则。公司的资源、能力、时间均是有限的，只有根据自身特色做出合理的选择，有所为有所不为，才可以使资源得到最合理的配置和运用，才干参与到市场的合理分工之中，找到自身的位置，才干做到适者生存。公司规划要回答什么可做、该做、能做、想做、敢做，什么是可选择的，要对业务发展方向进行明确的界定。在投资项目选择上，公司规划要权衡利弊，要敢于淘汰落后产能，退出弱势领域，不被所谓热点所动，减少盲目投资败北。
5、创新原则
公司规划要充足体现创新性。在大众创业、万众创新的引领下，面对竞争日益剧烈的市场环境，公司只有创新才干永续发展，才干立于不败之地。要遵循人无我有、人有我强、人强我新的原则，在充足分析公司自身特点的基础上，提出技术创新、管理创新、经营创新和机制创新的新思绪、新理念，引领公司走自己的特色之路。
6、可连续发展原则
公司规划要立足于公司的长远发展，要努力发明百年优秀公司。因此，注重可连续发展是公司规划的重中之重。要权衡眼前利益和长远利益的轻重，化解矛盾，以连续稳定发展为重，敢于割舍。规划要从战略上对近、中、远不同的时期进行全面的部署，策略上要以近、中期为主，兼顾长远发展，为可连续发展奠定基础。

二、公司规划的内容与重点
公司规划编制重点是要做好规划分析、规划制定、规划实行三方面工作。规划分析是规划基础，规划制定是核心，规划实行是保障。公司规划的报告文本可以根据征询方的经验和规划主体的规定，设立不同的章节，但以下三大部分内容需要尽也许完整和达成相应的深度规定。
（一）规划分析
规划分析是以进一步的内外部环境研究为基础，分析公司当前所处的地位和环境。分析未来发展趋势及对公司的影响。通过规划分析，对公司的资源和能力有相对客观的结识和评价，对公司发展环境有充足结识和准确的预判。要做相关的各种专题研究分析，提出研究目的和任务，规划分析阶段要完毕以下方面工作：
1、公司现状调查与分析
公司现状调查是通过对公司现状的分析研究，了解公司的优势与局限性，为公司发展规划的制定提供可靠的依据。目的是根据公司当前的现状和所面临的问题，提出针对性的应对策略，减少公司在寻求发展方式方法上的成本，寻找更适合的发展机会
公司现状调查重点要了解公司的发展过程、目前的经营状况、业务结构，涉及主营业务和其他业务的分类及占比；近年来各种财务指标的变化和因素；重要经营业务情况，涉及生产能力、产量、品种、牌号、价格等；所采用生产工艺及技术水平，涉及生产过程中的消耗及原材料成本；产品的销售情况，涉及销售方式、销售渠道、销售成本和市场占有率；公司所拥有的资源情况，既涉及自然资源如矿产、水、土地、交通等，也涉及软资源如本地政治经济发展水平、政府关系、上下游产业链关系等。
公司现状调查的内容与细节，会由于各种公司所处的行业不同而有所不同。在开展规划工作之初，一方面要设计完整的公司调查问卷，设计利于反馈情况的公司调查表格。调查过程需要进一步基层，进行适当的现场访问，特别要对重点公司的部门进行适当的访谈，以核对数据和了解公司存在的问题。公司现状调查通过自下而上的过程后，会使所获得的情况更加生动，对公司的了解更加进一步。
公司现状分析重点要分析公司经营结构、存在问题以及面临的挑战。通过对各种数据与结构进行系统的比较和分析，明确当前公司的重要经营业务，通俗地说是公司当前靠什么赚钱，靠什么吃饭，有没有压力，还能吃多久。通过度析，要找出当前公司存在的重要矛盾。为解决问题找到突破口。
在公司现状分析过程中，要与管理层进行充足的沟通，使管理层和征询方对公司的现状水平和存在的问题达成共识，对当前的业务结构有更清楚的结识。公司现状分析是自上而下的过程，管理层的结识更为重要。
2、公司发展环境分析
公司是市场中的一分子无时无刻不受到环境的影响和冲击，适者生存，准确判断环境对公司生存和发展至关重要。外部环境是公司生存和发展的，它为公司的生产经营提供条件和制约，环境的变化为公司不断提供机会和威胁。公司生存和发展都需要积极地适应环境。公司要基于自身所处的特定环境，选择自身的规划方向；只有进一步、细致地对环境进行调研和分析，才干准确把握市场需求，认清公司的优势和劣势。环境的变化，直接关系到未来投资方向、投资规模、营销策略、政府关系、公共关系等一系列重大决策。
公司规划中的外部环境分析与产业规划的环境分析内容有所不同。要重点研究对公司发展有重要影响的外部环境因素，应当更有针对性，不能使外部环境分析流于形式。环境分析要提成不同的层次：在宏观层次上重点进行PEST分析，对社会经济宏观大势进行研判，拟定经济发展趋势及影响。在中观层次上重点进行行业分析，对公司所处和行业及未来也许进入的行业，需要进行系统的研究，分析行业和产品的生命周期特点，分析行业的重要驱动力和增长因素，预测行业结构和变化，对行业和市场的准确把握和理解，是公司发展的核心所在。在微观层面上，要针对公司的经营环境，判断行业竞争的剧烈限度，分析各种市场参与者的竞争与合作关系，将宏观市场需求转化成对公司的认可，将公司放在市场竞争环境之中，分析公司在目的市场的生存能力，分析终端顾客行为和需求。
市场分析和预测是外部环境研究最重要的内容，对市场的准确判断，对市场趋势的前瞻性预测，是支持公司规划成功的主线。
3、公司竞争力分析
公司竞争力分析是自我结识和评价的过程。是研究公司在大环境下的特定地位。竞争力分析一方面要拟定公司的竞争地位，由于不同的竞争地位需要不同的竞争战略，市场追随者与市场领导者的竞争战略是完全不同的。公司在不同发展时期的竞争战略也是不同的。只有认清了自己的市场地位，才干制定出有效的竞争战略。
进行公司竞争力分析要准确界定竞争对手，拟定合理的对标体系。要发掘公司整个价值链上的关键环节，将公司同其他竞争对手作具体的分析对照，公司的目的不是模仿市场领先者，而是要准拟定位，建立自己的竞争优势。公司竞争力分析还要针对现有的不同业务类型进行分类研究，区别不同的业务对公司赚钱的奉献和潜在成长性，业务分析可以与价值链分析结合，有多种业务分析的管理工具。
进行竞争力分析的目的是要根据公司所处的竞争地位，选择未来规划定位。有多种竞争战略，分别相应不同品牌的市场地位。所以要根据自己的市场地位、竞争对手，选择竞争战略。
4、公司价值链分析
公司的利润或者价值发明的过程是由一系列的经营管理活动构成的。公司要生存和发展，必须为公司的股东和其他利益集团涉及员工、顾客、供货商以及所在地区和相关行业等发明价值，可以把公司发明价值的过程分解为一系列互不相同但又互相关联的经济活动，这些活动可以分为主体活动和支持性活动两大类：主体活动是指与公司生产经营直接相关的活动，具体涉及公司生产作业、进料后勤、发货后勤、市场和销售、售后服务等；而支持性活动则是指与公司生产经营活动不直接相关，但可以对公司直接生产经营活动直到辅助和支持作用的活动，具体涉及研究与开发、人力资源管理、财务、计划和公司基础设施等。这些互不相同但又互相关联的生产经营活动，共同构成了一个公司发明价值的动态过程，即价值链。每一项经营管理活动都是这一价值链条上的一个环节，公司的价值链及其进行单个活动的方式，反映了该公司的历史、战略、实行战略的方式以及活动自身的重要经济状况。
进行公司价值链分析，一方面要根据公司经营情况，判断自身处在行业价值链的位置，以寻找拓展业务的空间和方向。然后要针对公司内部业务架构和产品类型，梳理内容价值链关系和业务流程价值。对每一子业务进行成本分析和竞争差异化分析。价值链分析的目的是要针对每个环节上的赚钱主体，比较产品由生产、运送到最终消费的每个增值环节的增长值，从而更加清楚地结识市场推动力，根据赚钱能力决定是否需要进行产业链整合或者进一步拓展公司的产业链。
通过价值链分析，可以将公司现有业务进行分类，并与竞争力分析相结合。明确哪些业务是公司的基础业务，是公司的重要活动，哪些业务单元最具竞争优势，哪些业务是关键业务，哪些关键业务提供最大的赚钱机会和发展潜力。以产品价值链为核心，研究公司在原料供应和产品销售方面的优势和短板，找出问题的症结，提出改革和改善公司生产经营活动，从公司内部分析，公司是否可以整合和匹配业务链条，使其最大限度发挥效益。从外部入手，采用横向或纵向兼并联合，用资本运作的手段，完善产业链，达成生产经营的和谐统一，使其达成最大效能和利益。通过度析，拟定公司应进入哪些新的业务，应从哪些业务中逐渐退出。
价值链分析要进行定性和定量两种分析，定性分析是根据不同业务进行评价，定量分析是要实际测算各种业务流程的成本费用和销售价值，核算利润奉献后进行业务排序。在定量分析中既要关注业务的利润率，也要关注业务总价值量。
5、SWOT分析
SWOT分析又称为态势分析，也是用于公司规划分析的重要内容，通过SWOT分析可以将与公司密切相关的各种重要内部优势、劣势、机会和威胁等，用系统分析的思想，把各种因素互相匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，而结论通常带有一定的决策性。SWOT分析是连接公司规划内外部环境的桥梁，使公司的内部能力和外部环境相适应，其核心要点是要实现公司内部能力与外部环境相适应，公司与环境之间可以互相依存。SWOT分析就是要审时度势，为下一步规划制定提供坚固的平台。
SWOT分析的基础是优劣势分析，是对公司现状调查情况的归纳、总结和提高。在分析优劣势时，要结合每个行业的特点，不能千篇一律；要针对公司成功的必要因素和关键因素，不用面面俱到，防止淡化要点；优劣势分析要站在用户的角度，评价公司在市场上的赚钱表现和特点；要注意分析优势的可连续性，是否可以成为未来市场竞争的关键成功因素，也要注意分析劣势的转化方法。
机遇与威胁的辨认是在环境分析的基础上，将自身公司的优劣势与环境进行匹配，辨认出哪些环境趋势将有助于公司发展而成为机遇，哪些是不得因素而形成威胁。在同样的大环境下，由于每一个公司的社会地位不同，行业不同而面临的机遇与挑战是截然不同的。比如国家关停落后产能的政策贯彻对于大公司一定是机遇，而对小型公司会是威胁。公司与环境之间是互相依存的关系，SWOT分析中的机遇与威胁的辨认，对于制定规划方案更为重要，是公司规划的基础。
（二）规划制定
通过认真的规划分析过后程后，进入规划制定阶段，这部分内容是规划的核心。规划制定是要明确公司的发展方向和公司定位，拟定产业规模，安排产业布局，通过优化资源配置，形成公司特有的竞争优势。在技术层面上，要提出合理的技术途径，拟定重点发展的产品结构和产业链设计方案，拟定在规划期内重点实行的项目，以进一步增强公司发展的实力。在规划制定阶段关键要完毕三大重点工作：
1、明确公司发展方向
一个公司根据自身的历史沿革和市场推动，会形成公司主营业务、公司架构和公司文化，也会形成公司的愿景和战略目的。公司规划首要任务是要明确规划出公司的发展方向。公司的愿景是公司发展的盼望，是要表达要成为什么样的公司，要取得什么样的市场地位，也可以说是公司长远的愿望和梦想。公司愿景是在战略规划中拟定的，是长远的宏图战略。公司规划与公司战略是不同的，公司规划更关注规划期内公司的发展方向，它比公司战略更具体化，是公司发展宏图战略的细化和贯彻，要提出实实在在的方向，使公司能一步一步沿着这个方向前进。公司规划一方面要与长远战略的愿景和目的一致，并提出在规划期内公司发展的指导思想、公司定位和公司目的，由此构成未来一定期期内的公司发展方向。
公司发展的指导思想是要站在宏观的高度上拟定公司所遵循的国家方针政策，明确公司发展模式，拟定公司的发展方针和路线，概括公司的总体任务。指导思想是大纲性描述，是对公司发展理念的全面概括。
公司定位是要明确回答公司做什么和做成什么样。规划要通过公司定位的表述，指出公司的服务性质、服务质量、服务模式以及市场地位。公司定位决定公司的发展方向、资源分派、经营理念。明确的公司定位可以将有限的资源聚焦于最大化实现公司定位和经营效益，公司资源涉及资金、自然资源、科技创新、人力资源、公共关系等。公司定位对公司决策具有一定的约束性，是公司决策的前提和基础，凡是与公司主业和定位不相符的活动，特别是投资活动，要慎之又慎。
公司发展目的和任务是要量化规划期内的公司发展水平，一般分为总体目的和分解目的。公司总体目的重要是涉及公司的规模、业务总量、目的市场份额、赚钱水平、技术水平、人力资源、环保治理目的等等。分解目的是将总体目的在时间上划分为近、中、远期目的，并根据业务单元不同和管理部门不同，分为诸个子目的，在所有目的中，财务指标是最重要的指标。不同公司根据自身的业务类型和行业不同，公司发展目的体系会有所不同，在制定目的体系时，也要注意与公司以往的绩效考核体系相匹配，以使公司内每一项活动和每一个人，都能清楚地理解和执行公司的目的。
对公司发展目的值的设定，需要通过多方位的评估和测算，是规划分析阶段工作成果的具体体现。规划要提出可行的目的，而不是难以实现的目的，目的更需要有一定的高度，需要努力才干达成，以拉动公司成长。在提出公司目的时，以下几方面必须认真考虑：一是公司总量增长速度，这关系到公司总营业收入的增长，与公司产品的规模最相关，这一指标决定公司在市场的影响力和控制力，也关系到公司的营运能力。要根据公司所在的行业总体情况和公司在行业中的位置，选择适应自身能力的总量增长速度。二是利润指标，利润指标与营业收入不一定正相关。公司追求的是通过产品结构调整，使利润增长速度大于营业收入增长速度。在规划工作中，对公司未来利润的判断要尽也许客观实际，最大限度地避免由于信息不对称带来对公司的误导，这要通过切实认真的行业分析和市场研究方能做出对的的判断。三是目的结构的合理性，涉及总目的和分解目的的一致、目的之间的交互影响关系、现状与目的的差距、各种指标计算方法的边界合理性等，例如在增长率目的时的基准年和基准值的选取等，都会对目的值有影响。四是要对增量有相对准确的估算，涉及新增投资、新增销售收入、新增利润等。五是要考虑存量的变化，涉及存量的增值和退出。
明确公司发展方向是整个规划的重中之重，也是体现规划高度和可操作性的最重要内容，一个好的规划要力求将这部分内容准确表达，言简意赅。
2、明确业务结构
业务结构是规划的骨架和脉络，一个清楚的业务结构可以帮助公司找到未来发展的抓手。合理规划公司的业务结构是基于规划分析的结果，明确哪些业务单元具有赚钱能力和竞争优势，哪些业务单元具有发展潜力，以拟定未来公司应进入哪些业务，应从哪些业务退出。要根据规划分析阶段对公司现有产业的结识，对未来公司的业务结构进行新的划分。
公司规划中要明确公司的核心业务，一方面要将资源集中于连续巩固核心业务实力、实现产业升级方面。同时需要拟定各业务单元在公司中的地位和作用，各业务单元规模和发展模式，采用什么竞争途径，以及资源在各业务单元间分派等。
从管理学角度，一个成功的公司要具有保持连续增长的能力，要可以不断升级核心业务，不断创新。为此，麦肯锡公司提出业务三层面理论，将业务分为基础业务、战略业务和新兴业务三个层面。基础业务，是公司目前规模和利润构成的主体，是公司的支柱产业，具有相对优势的市场地位。公司需要适当的资源投入，以保持其充足的造血功能，维持其对公司发展的资金支持。战略业务，是公司目前需要重点发展的业务，成长性高、发展前景好，未来可成为公司新支柱产业，并在市场中确立优势地位。公司需要在不断总结探索的基础上，加大资金投入，促进其快速有序发展，使之成为新业务。新兴业务，公司正在发掘的业务领域，公司可以从中寻找新的战略业务，哺育新的产业，开创未来的新机会。
对一个公司的未来业务结构和产品链设计的水平，是征询公司的技术实力所在。根据公司的结构、业务现状以及行业不同，业务结构设计有不同的思绪，涉及集中核心业务发展、纵向一体化、横向一体化扩张、多元化发展等。
集中核心业务发展是很多公司采用的途径。通过剥离非主营业务，使业务线更清楚，将出售非核心业务单元的收入用于核心业务发展，以巩固在核心业务市场的竞争地位。近年BP等大型跨国石油石化公司纷纷进行业务结构调整，更多的是向核心业务集中。
纵向一体化、横向一体化扩张是指公司充足运用自己在产品、技术、市场上的优势，依据公司的控制限度和物资流动的方向，使公司不断地向深度和广度发展的一种途径，是相关多元化发展的模式。纵向一体化就是一个公司沿着某种产品或服务的价值链的前后方向进行延伸和扩展。一个公司所从事的价值链中的阶段数越多，其纵向一体化限度就越高。当公司增长所从事的价值链段数，且使其更加靠近一种产品或服务的最终用户，叫前向一体化，是公司将业务向消费它的产品或服务的行业扩展，涉及对自己的产品做进一步的深加工，或对资源进行综合运用，或建立自己的销售组织和渠道销售产品或服务等。当公司增长所从事的价值链阶段数，且使其更加远离最终用户时，叫后向一体化，一般为公司整合资源，涉及公司自己生产原材料、自己形成配套体系等。后向一体化的实质是提高资源掌控能力。
作为征询机构，要对公司未来发展的核心业务领域进行认真评估，核心业务的选择与拟定不一定要有前瞻性。特别是在考虑多元化扩张情形下，要认真评价公司能力，避免由于依靠大规模举债向认为有发展潜力的行业和业务领域进行多元化投资，忽视了公司缺少相应的知识经验和能力，反而影响为现有客户提供最佳的产品和服务的能力。一般扩张以相关多元化为主，根据公司不同的能力和市场情况，进行前向或后向多元化。只有在确认是大的新机会时，才有也许考虑不相关多元化发展，以避免多元化带来组织和管理复杂，相对地增长了成本，而将资金散在多个领域，对每项业务的长远发展缺少充足的投资。
3、明确重点任务
明确重点任务是要拟定未来发展的技术途径，解决如何做的问题。要梳理出规划期内的重大任务或发展思绪、产业布局、重点项目等关键内容，这部分是整个规划的细化部分。
编制规划任务和发展思绪是要帮公司从千头万绪中理出工作重点，明确表达公司在规划期内要完毕的几大任务，为公司发展谋划所需要的解决方案。规划重点任务的表达方式是一方面说明任务的来源、任务的内容、解决的问题，要达成的效果等；不要区分任务的主次，重要的任务先说清楚；任务不能过多，不能过于繁杂，规划要解决大事。
产业布局是解决公司的地区和空间安排，重要针对全国性公司或跨国公司等大型公司。对于大型综合型公司要拟定产业布局的区域和建设产业基地的设想，明确各产业基地的特点和分工，各区域内的产业规模和项目等。
规划中对未来投资重点项目的研究，是对投资机会的初步判断，要根据对市场、技术、投入产出情况、竞争力等关键问题的研究结果，推荐适合公司投资的项目，作为未来投资的备选项目和投资方向。重点项目投资的目的涉及扩大具有竞争优势产品的市场份额和地位的扩产类项目、提高技术水平和提高产品质量的升级类项目、发展新产品进入新领域的纵向一体化延伸产业链类项目、满足其他安全环保规定的改造类项目，也也许是全新领域的拓展项目。规划中需要说明推荐项目投资的理由，涉及项目建设的必要性，产业政策，市场情况、产品方案和生产规模、原材料供应方案、技术来源及消耗，公用工程配套、三废排放与环保措施、投入产出情况等。当然进一步的项目建设条件和可行性贯彻，需要通过工作进一步后逐步展开。但在规划阶段需要把握大的投资方向对的，项目有较大的成功概率，以避免公司做下一步无效工作。
（三）规划实行
规划目的和规划任务拟定后，要贯彻规划实行的保障体系和支撑体系，即公司管理与支撑体系建设，这些部门与公司生产增值不直接相关，但可以对公司生产经营活动起到重要的支撑作用，具体涉及采购管理、科技创新、信息管理系统、人力资源管理、财务、计划和公司基础设施建设等，要使生产运作管理、人力资源管理、信息技术开发等一系列管理活动围绕规划内容开展，推动整个公司向其规划目的迈进。
保障和支撑体系要适应公司发展的规定，逐步建设现代公司制度和管理体系。要根据公司定位决定采用何种方法来实现公司的差异化服务、提高生产率，通过管理优化，保障规划目的的实现。通过加强供应链管理，改善内部流程成本、产品质量、运作周期、资产运用率和资产管理水平来实现卓越运营；通过加深与现有客户的关系来增长客户价值；通过创新产品和服务，以及挖掘新市场和新消费群体来建立分销网络，实现产品领先；通过与外部利益相关者建立有效的关系，通过优化人力资本、信息资本和组织结构，实现公司的管理升级等等。这部分规划内容可以根据公司管理的规定拟定，管理征询内容十分丰富，在公司规划中有针对性地进行进一步研究。
为了更好地贯彻规划内容，规划中要对规划效果进行预测，重点要关注投入产业情况以及对公司各项经营指标的影响。
在规划实行中，要依据规划的重点目的和任务，分别近期、中期、远期，拟定贯彻公司的实行年度计划或滚动计划，开展公司发展规划的中期评估（可有1次以上）和总结评估，根据实行情况，与时俱进，适时调整规划目的和任务。
总之，一个好的公司规划是要在战略上有格局，要眼界开阔，战术上有布局，要有条不紊，聚焦于明确的目的。

三、公司规划的方法和工具
在公司规划中，行业分析部分所采用工具和产业规划相同，可以运用PEST模型分析行业发展宏观环境；应用波特五力模型分析行业竞争态势；应用行业态势矩阵分析重要竞争对手的优劣势；应用五力模型或公司竞争力评价指标体系全面分析目的公司竞争能力，拟定公司差异化战略；应用产品竞争力模型（GE矩阵）分析目的公司产业发展路线图，并对现有产品进行评价，拟定现有产品扩建方向；应用项目竞争力综合评价指标体系分析近期拟建产品和规划项目竞争力，同时借助GE矩阵拟定投资重点和项目建设时序，在此基础上形成公司规划目的（如产业规模及时序、投资规模及计划、产业效益、资产规模等）；应用园区竞争力评价指标体系对公司各生产基地进行评价，结合产业发展规划，拟定公司产业布局。最终针对公司各类竞争力分析的结果提出有针对性的实行建议。公司规划更加关注公司竞争力和赚钱能力，因此，对标分析、竞争力分析以及价值链分析将是十分重要的工具。
（一）对标分析
对标分析是通过与同类著名公司的对比分析，研究本公司水平及存在的差距。对标分析是强调以卓越公司作为学习和追赶的对象，通过连续地改善各项指标，强化公司的竞争能力。对标分析是将公司经营的各方面状况和环节与竞争对手或行业内外一流的公司进行对照分析的过程，是一种评价自身公司和研究其他公司的手段，对标可以将外部公司的持久业绩作为自身公司的内部发展目的，对标也是学习全球最佳实践的过程。对标分析重要有以下环节：
1、拟定对标分析的内容
进行对标分析一方面要拟定要在哪些领域、哪些方面进行比较，要根据自身公司的情况，拟定要剖析的内容，涉及公司业务结构、产品生产技术水平、服务质量、经营指标、公司财务数据等。要选择对公司经营和赚钱至关重要的环节进行对标分析，要有明确的指标定义和合理的对标指标体系，有统一的量化方法，不可面面俱到。
2、选择对标公司
选择合适的对标公司才干有助于自身公司成长。要针对征询公司的经营业务、公司规模、业务流程特点等因素，选择合适的对标公司。一般有以下几类：一是以竞争对手为标杆，有助于拟定和比较竞争对手经营战略的组成要素。二是以行业一流公司为标杆，可以改善公司的内部经营，建立相应的赶超目的。三是建立跨行业的技术标杆，有助于技术和跨行业渗透。四是以客户需求为标杆，可发现公司局限性，将市场、竞争力和目的设定结合在一起。通常竞争对手和行业领先公司是首选的标杆对象。
3、收集数据
收集分析数据是对标分析的重要环节，需要花费大量的时间和资源。要通过各种渠道收集对标公司的相关数据，通常的数据来源是上市公司的报表、征询机构的数据库、行业记录报表，以及与对标公司进行单客户交流时互换或共享的数据。在收集数据时要注意数据的边界、范围、定义，以及数据来源的合法性，自身公司的对标数据要与对标公司数据具有可比性和一致性。
4、对标分析结果比较
得到一系列公司情况和数据后，要进行数据分类整理。通过与对标公司的比较，对的评估自身可以改善的限度和空间，找出关键性的差距，对未来规划目的的制定，提供有价值的依据。
（二）公司竞争力分析
竞争力是参与者双方或多方的一种角逐或比较而体现出来的综合能力。竞争力涉及城市竞争力、公司竞争力、核心竞争力、品牌竞争力、市场竞争力、产品竞争力等许多种类，公司竞争力是在竞争性市场中一个公司具有的可以连续地比其他公司更有效地向市场提供产品或服务，并获得赚钱和自身发展的综合素质。
有多种公司竞争力评价工具，其中九力模型综合评价效果较好，简朴通用。它将公司能力按外部属性竞争力和内部属性竞争力分类成九种能力，分别对九种能力进行加权评价，以表达公司的综合竞争力。

九力模型指标
属性指标
分指标
指标描述
外部属性竞争力
品牌能力
是对公司所拥有的品牌在市场上的稳定性、在同行业中的地位、所受到的支持度、受保护的限度及其发展趋势的综合评价。
研发能力
公司在研究与开发新产品的时间、资金、技术、人员等方面所拥有的相对优势。
营销能力
公司营销的体系、范围、人员、潜力等方面的综合实力。
制造能力
公司制造产品的技术、设备、厂房、人员等方面的整体力量。
产品能力
其产品在质量、外观、价格等方面为消费者所赞誉的限度。
内部属性竞争力
资源能力
公司所拥有的自然资源、资金资源、政府资源、人力资源的多寡与限度。
决策能力
公司管理者在公司管理中作出重大决策时的速度与效率。
执行能力
公司管理机构信息传达的通畅限度与决策执行的有效限度。
整合能力
公司在建立其整体形象、整合其各种资源方面的能力。

评价的方法可以采用专家评分法。为体现评价结果的客观性，一般邀请熟悉公司的10名左右的专家进行评价打分。打分标准借鉴李克特5级量表，按照有利和不利两类。以研发能力为例，分为相称强（行业领先，5分）、没有研发能力（1分）、中档水平（3分）、中上水平（4分）、中下水平（2分）。对专家评分结果进行分类加权平均，得出某公司各项得分。也可以请专家同时对九力权重进行评分，加权平均后可以得出各项权重。将各项得分与权重相乘，即得到公司综合竞争力数据。假如专家同时对几个公司同时评价打分，则可得到各公司的综合竞争力数据。为了更直观地表达清楚，可将有关数据转化为雷达图。
按照上述原则，征询方可以设计更能反映研究对象特色的指标体系，得出更加细化的评价，一般情况下指标体系设计涉及资源掌控能力、产业结构水平、财务资本运营能力、市场营销能力、管理体制、创新能力、人力资源、政策与公共关系等主项，在每一主项指标下，可以提成若干细项二级和三级指标，比如在运营能力主项下的二级指标中可以涉及原材料周转率、存货周转率、应收账款周转率、流动资产周转率、总资产周转率、销售利润率、总资产报酬率、净资产收益率、销售钞票比率、资产负债率、流动比率、速动比率等经营指标。在指标选取时需要注意要选择相对客观的指标，使各公司对比能做到口径相同，指标不宜过多而导致数据复杂和难以下结论，各权重的设定要尽量减少主观性，使评价结果更加客观。
公司竞争力分析中也会涉及产品竞争力，特别是在业务结构选择时，需比较现有产品和未来规划产品的竞争力，衡量产品是否具有竞争力重要体现在两个方面：一是它的市场地位，另一个是销售情况。对一个产品而言，它的竞争力应当表现为两个方面：一是与市场上同类产品比较，相同的产品在同样的市场上，谁的市场占有率高，谁的竞争力就强；二是同本公司的其他产品比较，一个公司也许生产多种类型的产品，销量大、带来利润多的产品对公司来说才有竞争力。影响产品市场地位的因素重要是竞争对手水平和行业状况。竞争对手的水平直接关系产品的市场占有率，应当涉及营销方法、公司规模、经济实力、竞争者数量。所谓的市场，其实就是指整个行业该种产品的市场，所以行业的状况是一个很重要的影响因素。影响销售情况的因素涉及产品的生命周期、技术因素、产品价格和质量。
对于公司多种产品的比较，可以使用波士顿矩阵和GE模型，以决定公司针对该产品所采用的策略，是加大投入，还是逐步退出。
（三）价值链分析
价值链分析在公司规划中用于现有产品分类和未来发展和投资的选择。客观评价产品各环节的增值水平，对于管理和发展都十分重要。
根据价值链分析所需要的结果，完整价值链分析的环节如下：
1、把整个价值链分解为不同的发明价值的作业单元，将成本、收入和资产分派到“有价值的作业”中；各个作用的成本核算一般根据自身原辅材料消耗和公用工程消耗，固定资源价值等，计算各单元生产成本和效益。
2、拟定引起价值变动的各项作业，并根据这些作业，分析形成作业成本及其差异的因素。
3、分析整个价值链中各节点或各节点公司之间的关系，拟定核心公司与顾客和供应商之间作业的相关性。
4、运用分析结果，重新组合或改善价值链，以更好地控制成本动因，产生可连续的竞争优势，使价值链中各节点公司在剧烈的市场竞争中获得优势。
需要注意的是，在整个价值链分析中要以事实为基础，以假设为导向，反复评估修正，以期得到客观的结论。公司价值链分析的关键是要对成本和利益在各经营环节中公平分派，基于价值链分析，公司可以调整和改善公司供应链、实现了成本控制、提高了作业业绩、增长了赚钱能力（价值链增值）以后，根据所发生的成本、投资及其项目风险，对该价值链所增长的赚钱进行公平分派。
在价值链延伸方向上，由于有多个公司参与价值链构造，要注意公司间的价值关系。要尽也许准确地获得各节点公司的信息，客观判断各节点的赚钱能力。假如核心公司想要提高供应链的整体业绩，需要价值链中的节点公司对某项新技术进行投资，节点公司在参与项目之前必须对该投资项目进行评价，通过作业成本模型与公司做进一步协商，以解决成本、利益和投资的的共享问题。例如核心公司可以通过与供应商谈判，采用上调供应商商品价格的方式，分担供应商投资，实现利益的公平分派。

公司规划编制大纲
一、总论
1、公司基本情况
1.1公司概况
1.2组织结构
1.3法人治理结构
1.4重要经济指标
1.5主业构成及发展回顾
1.6重点下属公司概况
2、规划编制背景
3、规划范围及时限
3.1规划范围
3.2规划时限
4、规划依据
5、规划方法
6、规划重要结论
6.1产业规模及结构
6.2资源消耗或占用
6.3投资规模及经济效益
6.4节能减排指标
二、公司发展环境分析
1、宏观环境
2、行业发展形势
3、竞争力分析
3.1公司发展竞争力分析
3.2重要产品竞争力和可连续发展能力分析

三、发展规划指导思想、原则和发展目的
1、指导思想
2、规划原则
3、发展目的
3.1总体目的
3.2产业结构（调整）目的
3.3重要经济指标
3.4产权结构（调整）目的
3.5组织结构（调整）目的
3.6信息化建设目的
3.7财务目的
3.8国际化并购与经营目的
3.9技术创新和技术进步目的
3.10人力资源目的
3.11公司文化目的
3.12安全、环保、节能目的
四、产业发展规划
1、总体发展思绪
2、产业发展路线和实行重点
3、重点项目实行方案
五、空间布局规划
六、支撑体系规划
1、资源配置
1.1原料资源配置
1.2公用工程配置
1.3人力资源管理
1.4投资和融资规划
2、市场营销
3、技术创新与科研开发
4、国际化并购与经营
七、环境保护及节能减排规划
1、公司环境保护及节能减排现状
2、规划项目“三废”排放及能源消费情况
3、重要污染控制措施
3.1水污染控制
3.2大气污染控制
3.3固体废物污染控制措施
3.4环保机制与监督
4、重要节约能源措施
4.1生产节能
4.2管理节能
八、安全生产规划
1、安全生产现状
2、重要危害因素分析
3、安全生产规划
3.1安全管理体系建设
3.2安全布局
3.3安全防控设施
3.4应急设施
3.5安全教育培训
九、规划效果分析
1、产业规模及结构分析
1.1产业规模
1.2产业结构调整
2、资源消耗或占用
3、投资规模及效益
3.1投资规模及经济效益分析
3.2社会效益分析
4、节能减排分析
十、规划实行建议
1、战略规划管理建议
2、管理体制创新建议
3、资本运营建议
4、科技