项目管理教材基础篇——项目控制.ppt

,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,*,*,第五章 项目控制,项目管理教材基础篇,内容提要,概述,变更管理,进度控制,费用控制,质量控制,项目评估,风险监控,第一部分 概述,项目控制概述,控制是对,关键因素,进行控制，如进度、成本费用、质量、工作范围等，,高风险,的领域、问题、阶段是关注的重点,控制与风险的关系：高控制,低风险,低控制,高风险,在,关键点,进行控制，如阶段评审：需求评审、设计评审等,监督、控制的时间、流程、责任应是事先进行计划的，而非“灵机一动”想起的,项目控制方式,控制：查看项目执行情况及其工作成果，对照项目计划，分析、评估计划与实际间的差距，对出现的偏差采取必要的纠正措施,控制的基础：完备的计划,控制的目标：项目工作成果（交付物,+,管理结果）,控制的关键：持续的监督,计划,执行,工作成果,控 制,检查对照,分析评估,制定措施,常用的监控措施,日常工作检查：每月工作报告、每周例行检查、每日工作情况了解、任务执行人按约定提交工作报告等,交付物检验,自查措施（单元测试）,正式阶段评审,独立（外部）审计,辅助工具的运用，如控制检查表、控制图、帕累托图（,Pareto,）等,变更控制,控制过程,控制过程,总体变更控制,总体,辅助过程,进度控制,时间,范围变更控制,范围,风险监控,风险,任务验证,范围,质量控制,质量,费用控制,费用,工作状况报告,沟通,控制中常见的错误,没有在项目的全过程始终保持持续的监督，因此无法及时发现问题,项目计划中关于控制的部分单薄,控制的责任不明确：谁负责汇报、谁负责查验、谁负责评估、谁负责决策、谁负责纠正措施的执行,缺乏有效的纠正措施,“,控制”是为了“纠正”,第二部分 项目变更管理,项目变更管理应注意的问题,以一个完备、详细、准确的项目计划（最重要的是范围计划）为基础，以避免被动,使变更受控，避免失控,注意变更影响的关联性,变更管理的精髓,变更管理的精髓是使变更,“,受控,”,什么是,“,受控,”,：,变更的提出是必要的、正式的，而非随意的,变更批准前应由适当的人员对其影响进行评估，包括对项目各方面子目标影响的全面的评估，如技术、时间、质量、资源、风险、费用成本等,变更的审批应根据评估的结果进行慎重的综合考虑、权衡,变更批准后相关的计划应立即调整、更新，并保持项目的完整性,变更的过程（包括其实施）是被适当记录、可跟踪的,项目变更管理的范围,项目的各方面均需变更管理，而且相互间是紧密相关、互相影响的，应保证项目的计划基准和项目管理各方面的完整性：,工作范围,时间进度,费用,质量,风险,合同,范围,时间,费用,质量,变更控制过程,变更的记录、跟踪,采取纠正措施,共享经验教训,更新项目计划,项目计划,项目执行情况报告,变更请求,接收变更请求,批准或确认变更,变更的执行,综合考虑项目状态、项目,1,计划、变更请求等，分析导致的影响,变更管理流程,变更管理中应注意的问题,面对变更，作为项目经理应问的问题举例：,该变更确实必要吗？,变更将造成的费用是多少？这个费用合理吗？,这对质量有何影响？带来的额外的质量管理工作将造成多少费用？,该变更对项目进度有何影响？,该变更对项目的总目标有影响吗？如果是，影响是什么？对项目结果的影响是什么？,输入,客户合同,分包合同,项目计划,目标,保证项目质量满足合同的要求、公司的业务目标和对合同的法律要求,步骤,提出并审查变更申请,评估变更,评估变更涉及的范围及决定其对客户、公司业务和技术方面带来的影响,评估变更将会对项目交付物带来的变化,评估变更对项目计划和过程带来的影响,例子,1,：变更管理流程,评估需要对项目计划基准和合同文本应作的修改,估算要实施该变更需要的资源和费用以及不作变更所需的费用，公司的分包商应提出一个相关的报价,提出如何处理该变更的建议,由适当的管理层审批该变更申请。审批层次应在项目计划中定义,把变更整合到项目计划中，记录变更,输出,项目计划,文档,变更申请表,变更记录表,例子,1,：变更管理流程,练习十七,1,、选定一个新的协调人,2,、制定项目的变更计划,第三部分 进度控制,进度控制的首要任务,找出影响项目进度的要素,时间目标是否合理,工作范围是否受控、稳定,项目管理是否有效合理（计划、执行、控制）及进度控制的力度,资源是否足够,人员、外包方能力是否足够,风险管理是否足够,项目组的工作状态（士气、效率、配合等）,对客户是否进行了有效的管理,如何保证项目按进度计划实施,-1,意识,到与项目进度相关的关键因素：受控的工作范围、足够的资源、项目组的工作状态（士气、效率、配合等）、有效合理的项目管理、风险、客户等,编制完备、详细的,范围说明书,和,WBS,编制项目进度,网络图,，制定合理、周详的,项目进度计划,找到,关键路径,，把其中的活动作为重点关注对象；随时关注关键路径的变化,很好地找到和利用浮动时间,(slack),并很好管理对其的安排,如何保证项目按进度计划实施,-2,与上级进行足够的沟通和协商，以,获得足够的、合适（胜任）的资源,保证项目任务和活动有良好的,跟踪措施,(,如定期、每个任务的汇报、检查、评估,),，密切控制进度相对于计划的背离，重点关注关键任务（影响较大的任务）,与项目组成员保持密切,沟通,，杜绝任何,“,意外惊喜,”,，这是在项目的持续监控过程中保证项目按计划进行的一个关键,如何保证项目按进度计划实施,-3,善用,“,赶工,”,和,“,并行,”,，制定必要的纠正措施并执行之,对项目中工作、信息的,接口,进行良好管理，避免在接口界面出现问题（如文档的交接、理解问题）,根据任务完成情况对个人或小组进行适当的,激励,必要时进行,进度计划基准的变更,，但必须经过审核和批准，以书面形式进行记录,练习十八,1,、选定一个新的协调人,2,、制定项目的进度控制计划,第四部分 费用控制,费用控制的要素,范围,进度,资源占用,资源价格,/,资源能力,风险,质量问题,控制力度,进行费用控制该做的事,工作范围完备定义，并使范围受控,准确制定项目费用目标（预算）,费用基准计划是控制的基础，得到它！,费用的控制离不开进度的控制，参考进度控制措施,检查你的活动列表中有无不太必要的活动，调整它们,规划好你的资源使用，保证资源使用的效率,完善费用使用权限和审核制度,制定一套好的资源核算制度（需要部门级、公司级的努力）,根据核算结果对照费用基准计划进行分析，制定并执行纠正措施,第五部分 质量控制,质量控制的概述,定义：,质量控制就是监控特定的项目成果，判定它们是否符合有关的质量标准，找出造成项目成果令人不满意的原因和消除方法,执行者：,质量控制通常是由专门的小组或专人来执行的,时间性：,质量控制贯穿于,项目管理的全过程中,对象：,工作成果，如交付物、产品等,项目管理结果，如费用发生和进度状况,质量控制过程,质量控制手段和技巧,-1,检查,衡量、测试、检验以判定结果是否符合质量标准,控制图,目的是判断过程是否“受控”,以时间为横轴，图形化地表示过程的结果相对于标准或平均值的分布,可看出结果是否在正常范围内、异常结果是由随机原因还是异常原因引起的,正在受控的过程不应进行调整,可用于多次重复的工作结果，如连续,50,次的系统响应时间测试，也可用于：,费用和进度的背离,工作范围变更的程度和频度,项目文档中的错误,质量控制手段和技巧,-2,帕累托图,(Pareto),找出并解决最主要的问题以便在质量改进方面取得最显著的成效,用柱状图按顺序表示错误出现的频率,80/20,法则，出现频率最高的问题应优先解决,统计抽样,抽取部分样本进行检查以得到对整个工作结果的质量判断,可减少质量控制的费用,流程图,用于分析问题可能出现的原因,趋势分析,根据历史数据用数学方法预测未来的结果,_,X,上控制限,下控制限,上下控制限之外表示结果失控,经验法则：,Rule of 7,控制图,-1,_,X,上控制限,下控制限,Rule of 7,的两种情形,经验法则：,Rule of 7,控制图,-2,帕累托图,40,30,20,10,100,75,25,50,累计百分比,起因频率,各类缺陷事件数量,0,0,各类缺陷事件的百分比,鱼骨图,(,非生产领域,),问题,政策,测量,过程,地方,环境,人员,练习十九,1,、结合工作实际，项目进展中常用的控制手段有哪些？,2,、对营销体系的项目而言，控制的关键是哪些？,第六部分 项目评估,项目评估的概述,项目评估的目标是：,评估项目的“健康状况”,发现项目问题，以便制定相应措施,评估项目风险,评估的主要依据：现状是否跟计划相符,是项目控制的重要手段,经常在里程碑或阶段交界点,项目评估内容,项目进展（项目任务完成情况）,交付物质量,进度状况,费用、项目利润预测,项目管理力度、规范程度,项目风险,现有问题、难题,客户满意度,常用评估方法,项目自我报告与监管单位评审相结合,项目评估会,项目评测表,对照检查表,多个项目横向比较（按各单项目标）,Earned Value,技术,-1,从一个故事开始,两个年轻人，小方,(),和小袁,(),，毕业两年，独身，渴望,一个机会来了，要提拨部门经理,小方为项目经理，小袁为项目监督，,都睡不着觉,江总，,CEO,，对小方说,江总对小袁说,小方和项目组开始项目计划：,Scope Statement,WBS,Schedule,CPM:,需要,18,个月,Resource Plan,Estimated Cost,，自底向上估算,:,共,10,个单元的工作，每单元,15,万，共,150,万,江总对计划进行审核之后说：“这是我在公司里见过的最好的项目计划，但有两点我不能接受,项目周期,=12,个月，费用,=100,万,现实跟书本上的世界当然不一样！,小袁在做什么呢？,Earned Value,技术,-2,接着讲故事,项目开始实施三个月后，第一次项目审查,小方的报告：,计划完成,3,个单元的工作，实际完成,2,个单元,计划花费,30,万预算，实际花费,25,万,“,我们尽管在工作上稍微落后一点，但我们也没有超出预算，总之项目财务状况还算不错！”,Earned Value,技术,-3,接着讲故事,小袁的分析：根据,Earned Value,我们实际发生了多少费用？,ACWP=25,万,我们计划完成相当于价值为多少的工作？,BCWS=3*(100/10)=30,万,我们实际完成相当于价值为多少的工作？,BCWP=2*(100/10)=20,万,在费用方面，计划与实际的差距是多少？,CV=BCWP-ACWP=20-25=,-5,万,在进度方面，计划与实际的差距是多少？,SV=BCWP-BCWS=20-30=,-10,万,怎么衡量和评价我们在费用方面的表现呢？,CPI=BCWP/ACWP=20/25=0.8=80%,怎么衡量和评价我们在进度方面的表现呢？,SPI=BCWP/BCWS=20/30=0.67=67%,按现在项目状况，到项目结束时总共将花多少费用？,EAC=ACWP+(,剩余,BCWS)/CPI=25+(100-20)/0.8=125,万,Earned Value,技术,-4,接着讲故事,听了这个结果，小方很沮丧，而江总说：“,项目费用将,，但,对于小袁，,”,故事的结局,Earned Value,技术,-5,问题,答案,缩写,计划完成相当于价值为多少的工作,Budgeted cost for work scheduled,BCWS,实际完成相当于价值为多少的工作,(,即,Earned Value),Budgeted cost for work performed,BCWP,实际发生了多少费用,Actual cost of work performed,ACWP,现在预计整个项目的总费用将会是多少,Estimate at completion,EAC,从现在开始到结束还需要花多少费用,Estimate to Completion,ETC,整个项目计划的初始预算是多少,Budget at Completion,BAC,计 算 公 式,费用背离,(,偏差,)Cost variance(CV)=BCWP-ACWP,进度背离,(,偏差,)Schedule variance(SV)=BCWP-BCWS,费用指数,Cost Performance Index(CPI)=BCWP/ACWP,进度指数,Schedule Performance Index(SPI)=BCWP/BCWS,预计项目总费用,Estimate At Completion(EAC):,EAC=ACWP+(,剩余,BCWS)/CPI,EAC=ACWP+ETC,EAC=ACWP+BAC-BCWP,EAC=ACWP+,剩余,BCWS,EAC=BAC/CPI,Earned Value,技术的应用,是较新的项目评估技术，在国内应用还不多,广泛应用于项目状况评估，如费用状况评估、进度状况评估、风险监控等,在项目,1/51/4,时便可预测项目的最后结果,需要较准确知道某部分工作的“价值”,SPI,和,CPI,越大越好，越小越糟,SPI,CPI,可能的情况,1,1,1,1,1,1,1,第七部分 风险控制,风险控制,定义：,风险控制就是在整个项目过程中监督已识别风险和残留风险、识别可能出现的新风险、执行风险应对计划、评估计划执行的有效性,执行者：,机构级的项目管理部门,时间性：,在项目进行过程中风险监控是一个持续不断的过程，风险在项目过程中也会发生变化,对象：,风险事件,风险识别,风险控制过程,1,，风险管理计划,2,，风险应对计划,3,，风险清单,4,，项目沟通,5,，范围变更,输入,工具和技术,输出,1,，风险应对审计,2,，定期风险审核,3,，技术绩效测量,4,，附加风险应对计划,1,，纠正措施,2,，项目变更申请,3,，风险应对计划,更新,4,，风险识别更新,5,，风险库,风险控制注意事项,-1,在项目过程中风险监督活动应判断,风险应对措施是否按计划实施,风险应对措施是否有效，是否需要制定新的措施,项目假定条件是否仍然成立,风险的状态是否是改变,是否有未识别的风险发生,是否出现了风险征兆,正确的项目规章和流程有否被遵从,风险控制注意事项,-2,风险控制应,选择策略,执行应对措施、应急计划和必要的纠正措施,重新审视、制定计划,风险责任方应周期性地向项目经理或小组负责人汇报计划执行情况、意外情况、其他减轻风险的建议,练习二十,1,、选择一个新的协调人,2,、讨论营销项目中经常使用的风险控制措 施？还应补充哪些手段？,Quality,