2023年人力资源管理师知识串讲宽带绩效应用原则.doc

2023人力资源管理师知识串讲：宽带绩效应用原则

每年制定经营目的时，公司都会被高管年度经营目的困扰一番，特别对于那些属于新兴市场，或者业务不稳定、受市场环境影响较大的行业，情况尤为剧烈;而年终时，公司似乎又早预料到业绩目的不合理，就视情况给每位高管塞个红包，绩效考核办法似有实无，甚至也许引起高管离职。
　　下面将解释为什么在传统考核办法下，业绩指标制定经常不合理的因素，并介绍一种新的高管年度业绩指标的制定办法，这种方法可在一定限度上消除业绩指标制定的不合理性，因理念与“宽带薪酬”有相似之处，暂称之为“宽带绩效”。
　　传统业绩指标制定方法的弊病
　　传统方法在制定高管年度业绩指标时，通常会设定保本目的，基本目的和奋斗目的三项，保本目的决定高管能否获得绩效薪酬，基本目的决定高管可得绩效薪酬的比例，奋斗目的决定高管可得的额外奖励。由于多种因素，保本目的和奋斗目的在大多数公司其实形同虚设，比如完不成保本目的的高管，也许早就辞职或下台;完毕业绩指标的高管在公司中非常少，能完毕奋斗目的的公司高管更是凤毛麟角，不说也罢。这里只考虑通常情况下，高管所得年度绩效薪酬的状况(即保本目的与奋斗目的之间的区间)。
　　传统方法中，高管实际所得绩效薪酬以是否完毕业绩目的为标准分为两段。段绩效薪酬通常以1倍绩效薪酬为基准计算，段通常以销售额、利润额、净利润等为基准计算奖金。并且，一般情况下，公司为强化激励，后者的奖励幅度要比前者大许多。
　　问题出来了，由于业绩目的值硬生生将两种完全不同的奖励方式予以分离，前后激励效果落差较大，导致公司和高管在业绩目的值的设定上都寸土不让，即便公司挟资源优势最后强行设立一个业绩目的值，在大多数高管眼里，也是过高不合理的，故而年终时必然发生高管奋起“控诉”公司年初业绩目的制定不合理的事件，而公司通常也只能用红包或辛劳费的方式进行补偿。
　　公司为什么总喜欢将业绩目的值定得很高(通常是过高)?最明显的一个因素是高目的会对高管有更强的驱动力，但我们知道驱动力最强的应当是“不仅高并且够得着”的目的;第二个因素是高目的看起来比较宏伟，通常在国有公司比较容易发生;剩下一个因素就是公司怕目的一旦低了，高管会过于容易的完毕目的。奖励高管多少倒在另一方面，重要的是怕内部引发薪酬公平性问题，打击其他高管工作的积极性。由于即便在抱负情况下，高管年度业绩指标也无法预先准确制定，特别对于那些属于新兴市场、业务不稳定、投机性强、受政策或市场环境影响较大的行业，业绩指标的实现与否并不能完全代表高管个人的素质和能力，比较典型的有外贸、物流、能源或金属等，这类征询行业也是其中之一，公司内部开辟新业务、新市场时也是如此。
　　而高管希望将业绩目的定低的因素很简朴，当然是低些容易完毕，高了拿不到钱;或者进一步说，目的越低，就越容易拿到高激励段的奖金。如此一来，这一年度业绩指标就成了众矢之的，成了两方争抢的桥头堡。当然通常的结果都是公司大占上风，定下一个很高、并且不太容易实现的业绩指标。
　　宽带绩效就是针对这类情况设计的，它不仅能解决“因高管完毕业绩指标获得不合理奖励，公司内部引发的薪酬不公平”问题，也能使“高管在完毕业绩指标时，获得比传统绩效考核更高的薪酬激励”，并且操作简便。
　　宽带绩效的应用
　　宽带绩效就是将单一业绩指标变为宽带，在实际操作中，我们通常只要设定两级指标。比如原业绩指标为1000万(事实上大家都知道1000万过高，正常情况下应当为800万)，那么现在将业绩指标设为800万和1000万两级，我们可将800万称为一级业绩指标，1000万为二级业绩指标。下面我们就以上述指标为例来说明这一方法的应用。
　　方法的重点在于一旦高管年终完毕800万，公司将先把高管90%或95%的绩效薪酬补足，用于鼓励高管先完毕800万的一级业绩指标，而800万至1000万之间的绩效依旧以1倍绩效薪酬为基准继续计算。
　　我们可以清楚看到，高管在宽带绩效下，与传统方法不同的是，当高管的年度业绩达成800万时，其绩效薪酬有一个跳跃，基本靠近1倍绩效薪酬;而当高管完毕1000万指标时，事实上高管实际所得绩效薪酬已超过1倍绩效薪酬，并且完毕的业绩指标在800-1000万之间时，绩效薪酬的增长是平缓的。我们可以这么来看：在这个案例里，800万事实上才是被公司和高管都认可的正常年度业绩指标，一旦完毕800万，公司基本目的便完毕了，高管绩效薪酬也可拿到了，超过800万的部分，属于公司紧张业绩的非正常增长设定的。
假如公司业务比较稳定，1000万的年度业绩指标自身比较科学，我们可以考虑将此区间设为800-1100万，当完毕800万时，先发放80%或85%的绩效薪酬，效果与以1000万为年度业绩指标是类似的。
　　宽带绩效尚有另一个强有力的优点——它的薪酬发放方式更科学，不仅具有延期兑付特性，同时还具有激励特性。应用的重点就是在月度发放绩效薪酬时，以较高级的业绩指标作为基准，而在年终又以完毕目的作为总额发放的标准，使低档指标和高级指标各得其所。
　　传统方法中，公司每月总会截留高管一部分(低则20%，高则50%)的绩效薪酬年终发放，以起到延期兑付和约束作用。但这部分薪酬毕竟是属于高管的，只是扣留而已，两者不仅会在截留比例上进行争论，并且一旦离职，两者也会就是否返回，应返回多少讨价还价，出现很多问题。宽带绩效的发放方式可以缓和这一问题，比如在以上案例中，以800万作为一级业绩目的，1000万作为二级业绩目的，高管每月发放的绩效衡量指标以96万(1000万/12月)万作为基准计算，显然由于96万业绩目的的偏高和每月业绩的波动，高管必然只能拿到部分比例的薪酬，这个比例最多不会超过一级和二级业绩目的的比例(我们还可以进一步设定高管每月的绩效薪酬不得超过标准年度绩效薪酬(以月计算)，年终予以补足，将此比例进一步减少)。
　　以上这个案例还只是针对业绩较为稳定的公司，800万与1000万之间差距不大;延期兑付也只适合高管总年薪较低的情况，只有约20%的延期兑付比例。事实上，对于高管总年薪越高、业务越不稳定、投机性越强、机遇性越强、受政策或市场环境影响越大的行业，可将一级和二级业绩目的值拉得越大，甚至可以设立三级业绩目的，这样对于高管的延期兑付和激励效应也越强。比如设定以300万为一级、600万为二级，900万为三级业绩指标，达成300万时先发齐50%绩效年薪;达成600万先发齐 90%绩效年薪。假如年终完毕了360万，我们可看到，高管实际在年终可拿到57%的绩效年薪【50%+(360-300)/900×100%】，而在年前则只拿到40%的绩效年薪;当年终完毕660万时，高管年终实际可拿到97%的绩效年薪【90%+(660-600)/900×100%】，而在年前则只拿到73%的绩效年薪，其中近30%被变相延期兑付了。本方法与分红不冲突，可以同时使用。
　　写到这里，大家也许觉得这一方法的应用面太窄，更多合用于高管或者以量化的业绩指标为主的人员(如销售人员)，比如销售额、净利润或净资产增长等。的确如此，由于这一方法解决的最大问题就是“如何更科学的制定业绩指标值”，而不是使用什么指标。应当用什么指标，KPI和BSC的方法已经很完善了。此外，这一方法对于职能人员并不合用，由于作为一种激励性的绩效措施，规定激励对象的绩效弹性必须较高，且易测量。
　　这也是为什么宽带绩效最适合那些业务不稳定、投机性强、机遇性强、受政策或市场环境影响大的行业，灵活性较高的民营公司，以及公司在开辟新市场、新业务时候的因素。