国贸公司研发管理模式设计方案.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,华能研发管理管理设计,管理咨询企业,年2月06日,国贸公司研发管理模式设计方案,第1页,职能战略设计,研发,营销,供给,人力资源战略,财务战略战略,国贸公司研发管理模式设计方案,第2页,模仿,灵活先进,RD,中等规模开始生产灵活性,产品差异化、刺激次要要求,中大量资本,灵活性加效率性,成长早期,从宁波华能业务特点来看适于采取模仿创新战略,技术战略,RD,制造,营销,财务,组织,时间,领先,RD,水平高,中等规模,刺激首要需求,风险资本,冒险型、灵活型高于效率,尽早进入,成本最小化,生产工艺技术高、成本有效生产,大规模生产、自动化,降低推销和分销成本,大量资本,效率、层级控制,成长晚期、成熟早期,市场细分,产品设计能力高、定制工程,短期、中期灵活性,识别和进入有利细分市场,中、大量资本,品种多样化灵活性和控制,成长早期、成熟期,国贸公司研发管理模式设计方案,第3页,华能国贸研发战略定位做创新追随者,华能国贸研发战略定位：,在未来5年内，华能以紧跟技术领先创新者为主，,学习、模仿技术领先者创新行为,，,在追随中求得生存和发展。,水泵以,PEDROLLO,系列产品为模仿对象,工具以,MAKITA,系列产品为模仿对象。,国贸公司研发管理模式设计方案,第4页,技术能力发展,外形设计,质量控制（年）,功效设计,自主创新（年后）,建立产品标准、工艺标准,技术测试中心,耐久试验,机械试验,实操试验,完善质量检验程序,样机性能测试,长久供给商管理(质量管理系统评定）,原料检验,线上检验,成品检验,品质集合,模仿创新（年）,外形设计,功效设计,高素质研发人员,有效激励机制保留和发展人才,招聘吸引顶尖人才,合理立项,重点突出，集中管理,项目管理,严格进程控制,资源合理配置,以结果为导向,制造前期准备,易生产性 (原料),成本控制,稳定性,国贸公司研发管理模式设计方案,第5页,华能当前需要建构研发能力,测试中心,设计中心,电机试验,耐久试验,机械试验,实操试验,泵水利试验,结构试验,外形设计,工艺设计,研发中心,虚线部分为今后重点方向,产品设计,国贸公司研发管理模式设计方案,第6页,培养本身技术开发能力以自主开发为主，充分结合工厂资源,1、,项目协议合作,，双方签署技术项目协议，由华能出资委托专业机构详细实施研发工作，技术结果归华能独有；如水泵与江苏理工大学合作。,2、,项目合作开发,，就华能拟开发技术项目，由华能主导开发，供给工厂提供相关支持，专利权归华能全部。,3、,开发基地合作,，企业与高校院所共同出资，建立专业开发机构（试验室、研究室、技术开发中心、中试中心等），双方派员工作，结果全部权由双方按出资百分比和实际贡献大小分享。,4、,基金合作,。既由企业出资在高校院所设置科研基金，共同建立基金管理机构，管理机构按企业技术积累要求提出拟开发技术项目，在要求范围内招标选择项目负担人，研发结果按企业与项目负担人按一定百分比分享；当前我们在江苏理工大学奖学金形式仍需深化。,华,能,技,术,中,心,高,等,院,校,、,研,究,所,、,工,厂,国贸公司研发管理模式设计方案,第7页,新品研发技术发展方向与目标,水,泵,家用泵系列,（小马力）,其它技术关联产品,工业泵系列,家用泵系列,（大马力）,多级离心泵,深井潜水泵,空压机,喷雾机,电机,MKP、MCP,完善1.5马力以下产品系列,MHF,完善1.5马力以上5马力以下产品系列,花园泵,其它新技术,主要特点,工,具,充电型电开工具,电子调速型,微机控制型,应用新材料,模仿为主,产品功效,设计为主,产品外形,设计为主,以完全模仿国外著名产品为主（如：,MAKITA）,以拥有,WAL,自己特色产品外形设计为主,经过产品功效设计加强，深入提升,WAL,系列产品产品性能,国贸公司研发管理模式设计方案,第8页,华能质量管理战略定位,未来5年内，追随竞争对手产品质量水平，提升本身质量管理能力，建立质量管理体系，逐步到达竞争对手产品品质，赢得市场质量声誉,水泵以,PEDROLLO,为质量管理标杆,工具以,MAKITA,为质量管理标杆,国贸公司研发管理模式设计方案,第9页,华能需构建质量管理能力,品质管理,质量检验,质量管理,加强建立，以,ISO9000,为基本要求,严格规范,国贸公司研发管理模式设计方案,第10页,研发战略,技术品管组织,研发管理,品质管理,技术品管相关业务流程,附录一,附录二,国贸公司研发管理模式设计方案,第11页,技术品管组织结构,董 事 会,董 事 长,监 事 会,总 经 理,战略规划委员会,技术中心,营销中心,管理中心,技术品管部,办公室,财务部,人力资源部,投资管理部,东南亚销售部,欧洲销售部,中东销售部,美洲销售部,成套部,管理委员会,供给管理部,市场运作部,技术主管,品管主管,生产工艺设计,工业设计,技术开发,质量工程师,检验,国贸公司研发管理模式设计方案,第12页,部门名称,技术品管部,职能：,负责组织企业新产品技术开发及老产品技术改良，技术标准制订与技术认证，产品工艺设计，专利申请与管理；依据企业质量目标，制订并实施各项产品质量计划，确保企业产品质量；参加产品质量问题分析并提出改进办法；为销售和市场提供技术支持。,考评指标及权重：,开发任务完成情况,研发产品产品化率,产品技术稳定性,技术文档整理规范性,出厂产品合格率、产品退货率,客户质量投诉次数,质量标准、检验标准完善程度,质量统计完善程度,重大任务完成情况,技术品管部,上级,：技术总监,拟设岗位,：,技术品管部经理,技术开发助理,研究开发、工业设计、生产工艺设计,品管助理,质量工程师、检验员,包括流程名称：,新产品技术开发流程,技术改良流程,产品质量检验流程,国贸公司研发管理模式设计方案,第13页,部门职责：,依据新产品开发计划要求进行新产品研究开发，并负责现有产品改良与技术完善工作，统计和整理各种试验数据、技术汇报、软件等技术文档，按相关要求及时存档,做好物资、产品检验，妥善保管检验纪录，建立质量档案,搜集并吸收最新技术信息，提出产品开发提议和技术可行性分析,制订企业主要产品、关键零配件、原材料技术标准、质量标准和检测标准，组织技术认证和专利申请、管理工作,负责企业项目协议签署前技术支持工作，处理协议推行过程中和售后维护中技术问题，参加用户质量投诉处理工作，并负责组织质量事故分析、判定、处理工作,参加技术培训教材编写，负责对内部技术人员及用户技术培训,对供给合作厂家提供技术指导和质量管理指导，提升厂家技术水平和质量管理水平,对产品质量情况进行分析，帮助设计、工艺、生产步骤改进产品质量,依据需要对供给厂商所使用原材料和过程中质量进行监控,制订和完善质量检验制度、开发管理制度，确保技术开发和产品质量水平,技术品管部,国贸公司研发管理模式设计方案,第14页,建立以技术管理会议制度为决议机构非正式组织形式保障技术管理科学决议,技术管理会议,参加人员组成,总经理、营销中心总监、技术中心总监、供给管理部经理、市场运作部经理、财务部经理、品管部经理、销售区域经理等,职责,负责制订企业产品开发发展战略；负责制订研发项目标可行性研究、项目立项、项目研究结果审批、评定,工作方式,技术管理会议由技术总监主持；,技术品管部经理兼任技术管理会议秘书，技术管理会议秘书负责组织召开会议，准备会议资料，处理、落实技术管理会议决议；,每个月定时开会（可与其它管理会议同时进行）,特殊情况，技术品管部经理提议并经技术总监同意，可暂时召开会议。,国贸公司研发管理模式设计方案,第15页,研发战略,技术品管组织,研发管理,品质管理,技术品管相关业务流程,附录一,附录二,国贸公司研发管理模式设计方案,第16页,研发实施分级管理、责任到位、目标明确管理方式,研发战略（3年）,研发项目审核、监督,研发委员会负责,研发项目实施,研发战略管理方法示意图,技术中心总监,项目,A,项目,B,项目,C,项目,N,管理指令,信息反馈流,项目小组组长,总经理负责,国贸公司研发管理模式设计方案,第17页,研发战略管理,研发战略管理,研发项目规划管理,研发项目可行性管理,研发项目立项管理,研发过程管理,新产品战略制订：,由总经理组织制订研发战略，研发委员会、技术中心配合制订,新产品战略实施周期：,每三年制订一次,新产品战略管理：,研发战略管理权在总经理，执行权在研发委员会。研发战略标准上不作大、方向性修改，除非在非常特殊情况下，才做大修改。譬如：市场需求发生重大改变、竞争对手发展战略和市场竞争策略调整、目标区域市场环境改变及新型技术应用而引发非人为原因，能够对研发战略做重大修改,国贸公司研发管理模式设计方案,第18页,研发项目规划管理,研发项目规划制订权：,由研发委员会组织制订，技术中心配合,研发项目规划实施周期：,每一年制订一次,研发项目规划管理：,依据研发战略、营销规划中产品设计要求，由技术中心提出研发年度项目计划报研发委员会审批，讨论经过后由技术中心负责实施，并进行项目可行性研究等,研发战略管理,研发项目可行性管理,研发项目立项管理,研发过程管理,研发项目规划管理,研发项目可行性管理,国贸公司研发管理模式设计方案,第19页,研发项目可行性管理,研发项目可行性研究制定权：由技术中心组织实施,研发项目可行性研究实行周期：不定期,研发项目可行性研究管理：,根据研发项目规划要求，在实施研发项目之前，由品牌经理组织市场可行性分析，技术中心提出研发项目技术可行性研究（项目可行性研究要求详见附录一）。,注：每一个研发项目在立项前都要做项目可行性研究论证研究，通过项目评估之后方可能进行项目立项和研发实施过程,研发战略管理,研发项目可行性管理,研发项目立项管理,研发过程管理,研发项目规划管理,研发项目可行性管理,国贸公司研发管理模式设计方案,第20页,研发项目立项管理,研发项目立项制订权：,由技术中心组织实施,研发项目立项实施周期：,不定时,研发项目立项管理：,技术中心负责组织研发项目立项评审工作，研发委员会参加详细评审工作。项目评审经过后，参加项目可行性研究小组主管负责办理项目标准化手续，领取项目立项编号等,项目立项管理详见附录二,注：,研发立项是研发项目研究过程中必要程序，没有经过立项研发项目不能纳入研发项目规划管理之中,研发战略管理,研发项目可行性管理,研发项目立项管理,研发过程管理,研发项目规划管理,国贸公司研发管理模式设计方案,第21页,研发项目组织形式,研发战略管理,研发项目可行性管理,研发项目立项管理,研发过程管理,研发项目规划管理,项目组长,技术开发组员,项目支持组员,技术开发组员,项目开发组员,项目支持组员,项目支持组员,技术品管理经理,技术中心总监,总经理,技术管理会议,销售部人员、供给管理部人员、品牌经理、质检人员,技术开发人员,国贸公司研发管理模式设计方案,第22页,研发过程管理,主要要素,主要内容,提议,决议/评价,构想起源,新产品构想主要来自内外部，譬如：潜在购置者、竞争者、产品供给商、经销商、内部各部门等,每六个月或一年市场运作部组织各区域销售经理/市场运行部相关人员对目标市场进行深层次市场调查（问卷调查/委托当地专业市场调查企业）、及经过了解竞争对手产品情况，品牌经理对市场调查结果进行分析，提出新产品开发构想,技术中心从技术发展与完善角度提出新产品开发构想,以营销为导向建立新产品构想决议与评价体系,品牌经理参加研发项目组工作，确定构想过程组织销售人员参加评价,技术开发组负责整理新产品构想，制订新产品构想规划，报企业技术管理会议讨论,构想形成方法,市场环境,依据产品历史发展、技术专利、竞争对手产品分析、市场畅销产品分析、未来产品发展分析等,产品结构,对产品结构功效分析、使用分析、缺点分析、独特征能分析等寻找产品差异或未满足需求形成新产品构思,消费需求,经过对消费者个人进行深入调查、投诉分析、提议分析等，取得个人反应信息；,对重点小组（代理商、区域销售部等），经过头脑风暴法和德尔菲法对消费者行为、态度、购置动机等进行分析，寻找还未满足市场需求,潜需求结构,经过对市场需求分析和市场细分化分析，来寻求新市场机会产生新产品构想,构想差异性分析法,决定差异分析,依据竞争对手产品之间属性差异性和消费者对产品属性主要程度不一样要求进行分析，寻求新市场需求机会,知觉差异分析,经过分析消费者对各种产品认知（即各种产品差异性和产品消费群体定位不一样），来判断各种产品市场需求空间大小，来寻求研发机会,偏好差异分析,主要分析消费者对现有产品和未来新产品偏好程度，来寻求研发机会,研发战略管理,研发项目可行性管理,研发项目立项管理,研发过程管理,研发项目规划管理,新产品构想,概念,原型,最终产品,营销计划,国贸公司研发管理模式设计方案,第23页,研发过程管理,主要要素,主要内容,例证,提议,决议/评价,营销部门新产品概念,从产品特征、购置者心理认知定量化、潜在市场接收程度等,产品重量、大小、外型、功效、寿命等,水泵、工具产品高科技含量低，新产品概念主要起源于市场需求和生产工艺改进，因而研发人员要深该了解区域目标市场和产品供给商生产情况,每季度/月份整理分析市场需求信息；每年度要求营销部门组织区域相关市场调查,与重点供给商签定技术合作协议，帮助供给商改进生产工艺，因而每季度/月份深入供给商生产现场，与供给商技术部门/生产部门成立技术/工艺开发小组,技术中心负责组织新产品概念开发，在部门内部进行判定，然后上报研发委员会进行审核，讨论经过后上报总经理审批,依据项目大小、投入、开发要求速度等原因，技术中心定时或不定时组织相关部门对新产品概念进行进行评定，及时跟踪、筛选新产品概念开发，降低研发费用投入风险,技术开发部门新产品概念,从产品技术、形式和功效等方面来影响研发时间、质量等,水泵有自吸泵、单极泵、多极泵；叶轮泵、离心泵等,供给部门新产品概念,从工艺设计、生产加工工艺和装配工艺等来影响产品制造时间、制造成本、产品质量和有利于售后服务等方面，来抵达新产品最正确设计,经过优化水泵产品生产工艺来提升产品生产效率或经过产品工业设计改进产品密封/出水流量等,研发战略管理,研发项目可行性管理,研发项目立项管理,研发过程管理,研发项目规划管理,概念,原型,最终产品,营销计划,新产品构想,国贸公司研发管理模式设计方案,第24页,研发过程管理,提议,定义,经过技术开发，把新产品概念转化为详细化而取得一个工作模型或最终产品初始形式,开发过程,新产品原型开发实施项目负责制（由项目开发小组组长负担责任），在开发过程中技术经理起宏观控制作用，配合项目小组组长组织相关部门进行项目标资源配置和评定工作。,在产品原型开发过程中，随时进行产品开发技术测试、财务测试、生产测试、市场测试等，,决议/评价,产品开发最终结果评价：技术中心负责组织新产品原型开发，圆形开发后首先在部门内部进行判定，然后上报技术管理委员会进行审核，组织企业相关部门进行讨论，技术含量高或主要产品开发要组织外部教授对产品进行技术判定。,产品开发过程评价：依据项目大小、投入、开发要求速度等原因，技术中心技术中心总监定时或不定时组织相关部门对新产品原型开发过程进行评定，及时跟踪、筛选新产品原型开发，降低研发费用投入风险,研发战略管理,研发项目可行性管理,研发项目立项管理,研发过程管理,研发项目规划管理,原型,概念,最终产品,营销计划,新产品构想,国贸公司研发管理模式设计方案,第25页,研发过程管理,提议,定义,新产品关键概念最终实现。是新产品原型经过重复技术开发、评价和使用测试，逐步完善形成可使用产品,开发过程,新产品原型开发后，要进行最终产品生产工艺实现设计、技术完善、产品质量测试、成本预算、产品投入财务收益测算等,制订产品技术标准文件、质量标准文件、产品生产工艺标准文件和产品生产前相关文件等,决议/评价,技术中心将最终产品生产标准化文件和产品生产前相关文件上报研发委员会并组织相关部门（市场运作部、销售部、财务部、供给管理部、技术中心等）对其进行审核和评定,最终产品签定经过后，总经理组织相关部门对最终产品生产规模、经济收益进行预测,研发战略管理,研发项目可行性管理,研发项目立项管理,研发过程管理,研发项目规划管理,新产品构想,概念,原型,营销计划,最终产品,国贸公司研发管理模式设计方案,第26页,研发过程管理,提议,定义,新产品投放市场时对市场相关要素（产品价格、销售额、盈利、消费者市场反应、投放时机、产品投放市场跟踪等）进行测试过程,开发过程,技术中心协同营销中心拟订出新产品营销计划方案，营销中心负责组织相关部门召开新产品营销计划专题研讨会，首先拟订出新产品营销计划测试要素，然后各区域销售部经理负责实施，品牌经理负责市场信息跟踪、分析，最终确定出比较适合目标市场发展产品特征和市场营销计划,决议/评价,营销中心负责提出营销计划，总经理负责审批,企业依据新产品营销实施效果对研发小组组员进行绩效挂钩,研发战略管理,研发项目可行性管理,研发项目立项管理,研发过程管理,研发项目规划管理,新产品构想,概念,原型,最终产品,营销计划,国贸公司研发管理模式设计方案,第27页,开发项目预算（一）,开发活动,开发费用现值,开发阶段费用和,备注,基础研究,R,1,R,1*,新产品基础研究、探索研究、应用研究能够委托专业研究所、高等院校进行或者购置对应技术，而华能仅做新产品商业性开发,探索研究,R,2,应用研究,R,3,开发研究,R,4,R,2*,华能以产品商业开发为主，但不排除在新产品研究过程中，与专业研究所、高等院校进行合作可能性,商业化研究,R,5,改型研究,R,6,国贸公司研发管理模式设计方案,第28页,开发项目预算（二）,开发收益现值,开发纯利润,成功率,备注,R,1,R,2,R,3,V,4,4,V,4,R,4,4,V,5,5,V,5,R,5,5,V,6,6,V,6,R,6,6,开发费用总额,R=R=R,1,+R,2,总收益现值,V=V,i,开发纯利润,VR=,i,V,i,R,i,项目开发价值判断,设标准利润率为,K1，,标准利润为,P1，,则,（,VR,2,）/R,2,K1 ，,VR,2,P1,说明：标准利润率为,K1，,标准利润为,P1,确定标准依据同类产品与竞争对手对比或与同行业平均水平进行比较而约定；同时,K1、P1,最小值不能低于华能机会成本,国贸公司研发管理模式设计方案,第29页,研发资金管理,提议,资金管理,企业总体研发投入依据预测销售收入取一定百分比，由财务管理委员会同意后，总经理审批，在财务部建立独立资金使用帐户，由财务部进行监控管理，不得私自动用研发资金使用于其它用途,资金管理方式,计划内资金管理,年度研发资金使用计划按开发项目进行独立结算，由技术品管部经理审核、技术中心总监审批即可,例外资金管理,假如出现例外现象，譬如：出现资金短缺不能确保研发项目标进行要由总经理审核同意，方可改变研发资金使用计划，不然，全部责任由当事人负担。同时按项目主要程度，对资金进行分级管理,计划 资金管理,审批程序和权限,备注,元以下资金使用,技术品管部经理审批,技术品管经理、技术中心总监确定年最高资金支配权上限,5000元以下资金使用,技术品管部经理审核，技术中心总监审批,5000元以上资金使用,技术中心总监审核后，由总经理审批,国贸公司研发管理模式设计方案,第30页,研发人员管理,方案,管理方法,物资奖励,基本工资+奖励基金,技术中心研发人员采取较高工资与项目奖金相结合薪酬方式。技术中心开发人员工资基本固定，与业绩考评挂钩浮动。奖金与开发项目标业绩挂钩。每年按新开发产品销售额0.5-1%作为技术中心年奖励基金，提取奖金1-3年不等（按开发项目标难易程度和市场价值来加以区分）；奖金分配标准按项目参加者贡献大小来进行不一样程度奖励,年薪制,对技术中心总监、开发部经理或有突出贡献教授能够实施年薪制。年薪设计按不一样级别和贡献大小而定。当前可高薪（年薪）聘请外部教授来充实华能当前科研实力,股权奖励,对华能研发有突出贡献业务骨干或技术管理教授，能够购置企业股权,精神激励,荣誉奖励,每年度评出研发优异贡献者、突出贡献者、优异技术管理者等不一样类型先进员工，在企业内部广泛宣传，并给更高荣誉，形成内部竞争机制,学习激励,对有潜力、有主要贡献开发人员送到高等院校/研究机构去学习，或参加行业专题研讨会，或到国外去参观等,负担课题研究,对有进取心、有发展潜力、有敬业精神开发人员，让他们独立负担研究课题，给更多锻炼机会,职务晋升,对有技术管理领导能力人或有独立负担研究课题教授，在职位上给予晋升，为各类人才提供更大发展空间,出外渡假,项目课题组责任人或主要骨干每完成一个开发项目或每年享受一次出外渡假待遇,国贸公司研发管理模式设计方案,第31页,信息数据库信息交换平台,信息数据库关键要素,数据库信息内容,信息数据起源,华能构建技术开发信息平台，与科研机构、高等院校、行业协会、专业杂志、专业信息服务中心建立合作关系，同时与企业内部相关部门建立信息共享系统,数据库内容,宏观环境,国家宏观经济发展水平、法律/法规，相关产业政策；国家出口产品结构，出口产品技术，产品出口国家/地域经济发展水平、技术发展水平以及相关产品技术发展趋势等,行业信息,行业信息：行业经济发展水平和相关政策、行业经济发展特点和未来发展趋势、技术发展特征、投资规模、行业发展集中度、国内外市场竞争程度、行业发展区域市场特点、各当地政府对行业发展相关政策等；,产品出口情况：产品出口国家/地域，规模、出口形式、出口价格、产品在国外市场竞争优势、未来出口规模和发展趋势等,技术信息,与华能产品相关技术发展信息：中国当前技术（材料技术、工业应用技术）发展水平、未来技术发展趋势；国外相关技术发展现实状况及未来技术发展趋势,市场需求信息,国内外市场产品需求结构：现有产品品种、类型、规格，产品需求档次，产品性能价格比及潜在市场需求情况等,市场供给信息,国内外生产企业技术应用水平、工艺技术应用水平及未来技术应用发展趋势,竞争对手信息,国内外竞争对手产品技术水平、产品系列规格、产品档次、性能价格比等,华能内部信息,技术水平：当前华能产品技术应用水平、工艺设计能力、开发人员结构、开发条件（设备配置能力）和对市场需求反应能力等；产品结构：产品系列配套性、产品线规格、品种、类型，生产能力，技术突破关键原因等；技术开发能力：产品开发技术管理水平，技术标准、质量标准完善程度和研发资金确保能力等,信息数据库交换方式,主要经过Internet、EDI、FAX、Phone等方式来搜集外部信息资源，经过局域网来实现内部信息共享,技术信息数据库运行,Internet：主要经过Internet在网上搜集相关信息以及与科研机构、高等院校、行业协会、专业杂志、专业信息服务中心等行业专业部门或单位建立长久信息沟通和交流关系，配合E-Mail信件或FAX/Phone进行快速信息处理；同时也可与代理商建立网上信息沟通关系。,EDI：EDI是商务信息和数据传输系统。主要与供给商技术标准、加工工艺标准或产品加工条件等按照双方约定方式进行信息传输,内部局域网：提供内部局域网来实现内部信息共享，即销售部反馈市场需求信息、采购部反馈供给市场信息、财务部反馈资金调度使用计划信息等，抵达内部信息资源充分利用,国贸公司研发管理模式设计方案,第32页,技术信息数据管理,信息管理内容,信息管理方法,信息传递路径,基础技术信息、应用技术信息、行业产品技术、市场产品技术信息、华能产品技术信息等，并按信息模块建立信息数据库,按照信息模块分别进行搜集、整理和分析，依据信息类别进行系统化、规范化、动态化管理。比如：行业技术信息、应用技术信息每季度进行一次统计；市场技术信息、华能技术信息每个月进行一次统计分析等,按照信息模块进行分类存档，公众信息研发人员可随时进行查阅，分析后技术应用信息、科研结果、研究课题信息或资料需经过技术经理同意后才能查阅或借阅,数据库全部资料必须建立档进行案管理。公众信息要随时进行公布或在局域网上公布；主要资料要要向技术经理或其它责任人随时进行发送资料清单,国贸公司研发管理模式设计方案,第33页,项目风险管理,外部环境风险,项目投资风险,项目开发过程风险,市场投放风险,建立识别风险、分析风险、评价风险、处理风险风险处理机制,项目开发关键步骤,方法,可行性研究,研发前，要进行项目可行性研究，对项目标可行性研究进行评审，形成项目立项制度；项目开发过程要有监控程序和管理制度；项目开发后要有项目判定、项目评定过程；项目商业化过程要有项目投资重新评定,立项,项目开发过程,项目结果判定,产品商业化,国贸公司研发管理模式设计方案,第34页,知识产权管理,创造专利,技术应用创新,购置新技术,研究开发技术/产品结果,模具设计,全部产品图纸,其它主要技术资料,提议,企业全部技术产权方面资料皆有办公室统一保管，而且依据资料主要性进行分级管理，而且按企业技术保密管理要求对相关资料进行管理。比如：相关企业保密性非常强资料要由办公室主任签字后要经总经理审批；主要性技术资料由主管部门经理同意，办公室主任签字后即可借阅；相对主要资料由办公室主任签字后便可借阅。详细借阅时间详见企业技术保密管理制度相关要求,国贸公司研发管理模式设计方案,第35页,研发计划和开发结果评价法,评价项目,评分值,1,2,3,4,5,评,分,法,开发基本计划,开发目标,技术质量,独创性,未来市场,市场规模,市场拥有率,新产品寿命期,开发问题,开发人员/技术,开发设备,生产问题,生产人员/技术,生产设备,销售问题,销售人员/能力,销售网点,预期收益,年度销售计划,盈亏平衡点比率,利润,平均评分值,定量或定性判断,综合分析,评价结论,国贸公司研发管理模式设计方案,第36页,研发计划和开发结果评价法：评价标准,开发基本计划评分标准,5,4,3,2,1,开发目标,与用户需求完全一致，反应了时代需求产品,很好反应了用户需求时尚产品,很好地反应了用户需求时尚产品,虽属时尚产品，但有些用户需求还不能满足,虽属时尚产品，但有些用户需求还不能满足,技术质量,完全满足用户需求高质量产品,与用户需求一致高质量产品,满足用户需求较高质量产品,反应用户需求普通产品,虽反应用户需求但属低质量产品,独创性,与竞争产品相比可开拓垄断市场,与竞争产品相比在开拓垄断市场上占据优势地位,与竞争产品相比可开拓对等市场,与竞争产品相比市场开拓力较弱,与竞争产品相比市场开拓力弱,国贸公司研发管理模式设计方案,第37页,研发计划和开发结果评价法：评分标准,未来市场评分标准,5,4,3,2,1,市场规模,5年后比现在扩大100%,5年后比现在扩大50%,5年后比现在扩大30%,5年后比现在扩大30%,5年后比现在扩大可能性小,市场拥有率,5年后比现在扩大30%以上,5年后比现在扩大20%以上,5年后比现在扩大15%以上,5年后比现在扩大10%以上,5年后比现在扩大5%以上,新产品寿命期,预计可达以上,预计可达5年以上,预计可达3年以上,预计可达12年以上,预计可达1年以上,国贸公司研发管理模式设计方案,第38页,研发计划和开发结果评价法：评分标准,开发方面问题评分标准,5,4,3,2,1,开发人员/技术,以现有开发人员和能力完全能够开发,以现有开发人员和能力基本上能够开发,需适当增加开发人员和能力,需一定程度增加开发人员和能力,需大幅度增加开发人员和能力,开发设备,以现有开发设备和能力完全能够开发,以现有开发设备和能力基本上能够开发,需适当增加开发设备和能力,需一定程度增加开发设备和能力,需大幅度增加开发设备和能力,生产方面问题评分标准,5,4,3,2,1,生产人员/技术,以现有生产人员和能力完全能够开发,以现有生产人员和能力基本上能够开发,需适当增加生产人员和能力,需一定程度增加生产人员和能力,需大幅度增加生产人员和能力,开发设备,以现有生产设备和能力完全能够开发,以现有生产设备和能力基本上能够开发,需适当增加生产设备和能力,需一定程度增加生产设备和能力,需大幅度增加生产设备和能力,国贸公司研发管理模式设计方案,第39页,研发计划和开发结果评价法：评分标准,销售方面问题评分标准,5,4,3,2,1,销售人员/技术,以现有销售人员和能力完全能够开发,以现有销售人员和能力基本上能够开发,需适当增加销售人员和能力,需一定程度增加销售人员和能力,需大幅度增加销售人员和能力,销售网点,以现有销售网点完全能够销售,以现有销售网点基本上能够销售,需增加与现有销售网点数目销售新网点,大部分依靠新网点来销售,全部需要依靠新网点来销售,预期收益评分标准,5,4,3,2,1,年度预期销售额计划,完全能够到达预期计划值（100%）,基本上能够到达预期计划值（80%）,能够一定程度到达预期计划值（70%）,到达预期计划值有困难（50%）,到达预期计划值很困难（50%以下）,盈快平衡点比率,很安全（低于60%）,安全（低于70%）,较安全（低于80%）,较危险（低于90%）,危险（高于90%）,预期利润,预期利润计划完全能够完成,预期利润计划基本上能够完成,预期利润计划做适当修改后能够完成,预期利润计划完成比较困难,预期利润计划完成很困难,国贸公司研发管理模式设计方案,第40页,研发项目评价法：,1项目评价法,PN =（,技术性成功率*商业化成功率*（销售价格销售成本）*年销售量*新产品寿命）/总开发费用,PI =（,技术性成功率*商业化成功率*（销售价格销售成本）*年销售量*新产品寿命*0.5）/总开发费用,假如,PN 1,时,研发能够实现与折现率高投资利润率,当,PN 3,成功概率取平均数值或者分别取企业型新产品、改良型新产品和合理化开发成功概率，并与对应收益指数分别相乘来计算总开发收益,国贸公司研发管理模式设计方案,第44页,项目业绩评价指标,主要考评指标,考评方法,新产品技术价值评价,技术先进程度,定性,产品技术生命周期,定性、定量,产品市场生命周期,定性、定量,新产品经济收益评价,预计产品利润率,定量,预计产品销售收入,定量,产品商业化转化周期,定量,研发过程评价,项目总体投资规模,定量,研发时间,定量,研发人员配置,定量,项目实际完成率,定量,国贸公司研发管理模式设计方案,第45页,项目可行性研究考评指标,主要指标,考评方法,项目完成考评指标,任务完成率,定量,信息详实性,定量、定性,对项目工作态度,定性,汇报内容考评指标,汇报结构逻辑性,定性,汇报论证真实性,定量、定性,方案可行性,定量、定性,经济效益分析准确性/严密性,定量、定性,国贸公司研发管理模式设计方案,第46页,项目立项考评指标,主要考评指标,考评方法,项目是否经过可行性研究,定性,项目审批程序是否齐全,定性,项目是否标准化,定性,项目是否立案登记,定性,国贸公司研发管理模式设计方案,第47页,项目研发人员考评指标,主要考评指标,考评方法,工作效率,项目完成率,定量,负担任务完成率,定量,出勤率,定量,信息掌握程度,技术领域,定性 定量,行业领域,定性 定量,市场信息,定性 定量,企业内部信息,定性 定量,项目研究重大贡献,技术领域,定性 定量,研究方法,定性 定量,实证分析,定性 定量,项目研究结果,定性 定量,个人受益,外出学习（次数、负担任务和责任）,定性 定量,专题研讨会（次数、负担任务和责任）,定性 定量,市场调查（次数、负担任务和责任）,定性 定量,负担专题研究方面（负担任务和责任）,定性 定量,国贸公司研发管理模式设计方案,第48页,研发战略,技术品管组织,研发管理,品质管理,技术品管相关业务流程,附录一,附录二,国贸公司研发管理模式设计方案,第49页,建立和完善华能企业内部质量体系各要素,与企业整体管理相关要素,管理职责,质量体系,文件和资料控制,不合格品控制,纠正和预防办法,质量统计控制,内部质量审核,与企业活动相关要素,协议评审,设计控制,采购,用户提供产品控制,过程控制,检验和试验,搬运、贮存、包装、防护和交付,服务,为企业活动提供支持要素,产品标识和可追溯性,检验、测量和试验设备控制,检验和试验状态,培训,统计技术,国贸公司研发管理模式设计方案,第50页,提升供给商质量管理水平,供给过程,供给商管理,供给商选择,供给商质量能力考查与评定,供给商质量体系建设指导,质量管理技术培训,原材料质量控制、生产过程质量控制,成品质量检验,质量统计,与企业质量体系相一致质量要求,供给商质量能力规划,国贸公司研发管理模式设计方案,第51页,研发战略,技术品管组织,研发管理,品质管理,技术品管相关业务流程,附录一,附录二,国贸公司研发管理模式设计方案,第52页,相关流程见流程设计方案！,国贸公司研发管理模式设计方案,第53页,研发战略,技术品管组织,研发管理,品质管理,技术品管相关业务流程,附录一,附录二,国贸公司研发管理模式设计方案,第54页,附录一：项目可行性研究,序号,关键要素,主要内容,备注,1,项目概况,项目背景,依据市场需求、竞争对手竞争压力、技术发展驱动以及研发战略规划等方面要求，提出研发课题,项目研发目标,功效要求、性能指标要求；物理参数及工艺要求；质量要求，包含使用寿命、可信性（可靠性、维修性、测试性）等；安全性、环境适应性、使用性等；研发周期,项目研发依据,项目SWOT分析：宏观环境分析，行业环境分析、市场需求分析、同竞争对手产品进行类比分析（经过对区域市场主要竞争对手现有产品功效、性能、价格进行对比分析，论证研发经济价值）、内部研发环境分析、新产品价值定位、相关法律、法规、标准和文件,2,可行性分析,研发方案设计,技术实现路径；技术可行性分析；项目开发难度分析；方案可行性论证；各种备选方案对比比较,见附录一表1表5,研发资源配置,项目研发资源配置,；,项目研发资金配置,；,3,项目经济效益分析,项目总体投入；项目成本核实；项目经济效益分析；敏感性分析；经济分析主要结果,见附录一表6表9,4,项目风险原因分析,技术风险；市场风险；功效目标实现风险；财务资金风险；成本及利润实现风险,国贸公司研发管理模式设计方案,第55页,附录一：表 1 项目实施进度表,阶段名称,结束时间,特征描述,项目论证,项目研发准备时间,项目开发时间,项目测试时间,项目判定时间,产品试生产时间,试生产,小批量,国贸公司研发管理模式设计方案,第56页,附录一：表 2 研发资源配置,数量,人员素质要求/设备性能要求,备注,人员,开发人员,测试人员,其它人员,设备,开发设备,测试设备,国贸公司研发管理模式设计方案,第57页,附录一：表 3 项目研发资金配置,费用支出类别,费用支出额（万元）,备注,研发费用,项目开发直接费用,新增设备费,由华能投入,项目调研费,差旅/招待费,测试费,试制费,购置材料费,资料费,其它费用,人工费,人员工资,人员奖金,累计,国贸公司研发管理模式设计方案,第58页,附录一：表 4 项目进度计划表,项目名称,项目编号,开发组组长,技术工程师,进度和经费计划,阶段名称,结束时间,特征描述,经费阶段投入(万元),项目论证,项目研发准备时间,项目开发时间,项目测试时间,项目判定时间,产品试生产时间,国贸公司研发管理模式设计方案,第59页,附录一：表 5 项目资源计划表,人员计划,类 别,计划人数,当前已到位人数,其它人员到位时间要求,系统人员,开发人员,测试人员,累计,设备/工具软件购置计划,类别,设备名称,型 号,数量（单位）,单价（万元）,总费用（万元）,研发设备,测试设备,工具软件,经费计划,人员工资,奖 金,差旅及招待费,项目调研费,材料采购费,测试费,试制费用,资料费,其它费,累计,国贸公司研发管理模式设计方案,第60页,附录一：表 6