品质管理方法.doc

27.A. accelerator B. actor C. amplifier D. observer 目 录二六西格玛(6 企业的核心动力 31. 什么是六西格玛(6 32. 六西格玛(6 对顶线和底线的贡献 328.A. then B. as C. beyond D. than 1. 实施体系和角色界定 32. 推进步骤和人员培训 四咨询服务内容 113 3“六西格玛”(6 是从八十年代末期开始由一种质量改进方法在摩托罗拉公司发展成为一个高度有效的企业流程设计、改造和优化技术，继而成为世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。他们迅速将“六西格玛”(6 的管理思想运用于企业管理的各个方面，为组织在全球化、信息化的竞争环境中处于不败之地建立了坚实的管理和领导基础，形成了开放、严谨、以客户为中心、不断改进的组织文化和行为准则，在满足顾客的同时企业的收益迅速增长。在已经实施“六西格玛”(6 管理并获得成功的企业名单上，你可以发现摩托罗拉、通用电气（GE ）、ABB 、联合信号/霍尼韦尔（Honeywell ）、美国快递、杜邦、福特这样的“世界巨人”。今天，越来越多的企业加入了“六西格玛”(6 实践者的行列，也许这其中就有你我现在的或将来的竞争对手。中国的企业在中国加入WTO 后，必将面临日益激烈的来自全球的竞争，同时信息化的飞速发展将从根本上改变经济的组织结构和消费行为，如何在这种新的经济环境中生存、成长、壮大是对每一个企业领导人的挑战。“六西格玛”(6 由于其严谨的方法和实施步骤、面向最终用户来建立营运体系的管理思想和不断追求完美的卓越理念，对于中国企业建立有国际竞争力的管理体系和实践具有无可限量的潜力。为了帮助企业了解、掌握和实践“六西格玛”(6 ，爱波瑞管理咨询有限公司推出了“六西格玛管理法”咨询项目。1. 什么是六西格玛(6 ？“六西格玛管理法”是一种灵活的综合的系统方法。通过它以获取、维持和扩大化公司的成功。它需要对顾客需求的理解，对事实和数据的规范调查、统计分析，以及对管理、改进、在发明业务流程的密切关注。可理解为：-工程师用来精确调整产品及生产过程的高技术方法-近乎完美地满足顾客需求的高质量，每百万次活动或机会中只会出现3.4次失误29.A. enabling B. leading C. making D. indicating 2. 六西格玛(6 的适用范围21研发领域R&D SIX SIGMA：产品开发阶段的可靠性设计，考虑制造过程的产品公差设计等。22制造领域MFG SIX SIGMA ：针对制造过程的产品慢性质量问题，使用数理统计的方法，调查隐藏在事实背后的要因，并找出这些要因对产品质量的影响趋势和最适合制程的管理范围。23制造领域T/Q SIX SIGMA：对制造过程以外的业务活动中因不能一次把事情作好而引起的重复工作和时间的延迟顾客满意度低等问题进行分析和解决，使各部分的工作都能满足顾客要求并提高业务效率。D M A I C D M A I C3. 六西格玛(6 对顶线和底线的贡献六西格玛(6 的核心目标：改进过程性能，降低成本，使价值最大化，顾客满意/市场竞争力强。任何过程都存在波动，包括生产过程、服务过程、商务过程等。而波动是影响顾客满意，即：质量、成本、周期的“敌人”。 提高质量同时降低成本并缩短周期，取决于过程特别是核心业务过程的能力。这个能力可以表述为过程输出波动的大小。过程能力用“西格玛”来度量，西格玛倍数越大，过程的波动越小，过程以最低的成本损失、最短的时间周期、满足顾客要求的能力越强。对底线的贡献：通过减少直接成本和周期性成本达到成本减低，增加利润。对顶线的贡献：通过增加顾客满意度增加市场份额，最终使总收入增加。4. 六西格玛(6 管理法的好处1） 使你获得持续的成功六西格玛(6 管理法提供不断创新的技巧和文化，不断革新。2） 为所有人员设计绩效目标向顾客提供产品时以99.9997%作为满足顾客需求的目标，评估自己的业务表现。3） 提供顾客高的附加价值对于顾客及潜在顾客来说，要使我们的产品成为他们唯一的真正的选择。4） 加快改进的速度定量化、系统化地接近问题、解决问题的活动流程，成为迅速改进业务的科学工具。5） 形成学习的组织成为公司的共同语言，掌握六西格玛(6 管理法流程可以轻松胜任新的工作，并能给新的岗位以新的理念和实现这种理念的能力。6） 实现战略调整六西格玛(6 管理方法的实施使你更好的了解公司的业务流传和程序，就更有能力进行调整。1） 辨别核心流程和关键顾客2） 定义顾客需求3） 评估公司当前绩效4） 识别优先顺序、分析和实施改进5） 六西格玛(6 管理体系构筑2. 角色界定1） Champion首席执行官应彻底承诺实施六西格玛(6 ，并与企业的远景目标联系定期检查项目进展并承担成败。2） MBB 六西格玛(6计划倡导者和六西格玛(6知识专家，领导具体 实施是全职指导者，集技术教育领导能力于一身。 3） BB 改进的专家，独立完成和领导一个项目组完成改进课题。负责 领导团队，是专职质量主管，着重关键流程，并向 Champion 报告活 动结果。 4） GB 部分参与改进项目，仍要从事本职工作。 四服务内容 1. 咨询 六西格玛咨询是将有关知识和技能的完全转移。 由于六西格玛强调管理 文化和行为的改变， 单纯的递交咨询报告式的咨询服务是不能有效， 必须进 行如下四步骤： 1 Step 评估 Assessment 解并分析组织在六西格玛全面推广方面的准备， 包 括评估组织最高领导层的认知和热情。 2 Step 战略 Strategy 在对组织的现有流程、 综合技能、 学习氛围等进行 充分研究的基础上制定在组织中实施六西格玛的计划、阶段、资源 需求、专注的领域、六西格玛绩效的评估等。 3 Step 知识 Knowledge 对组织各层次及不同角色的参与者进行六西格实 施方法和工具的培训。同时在六西格玛改造项目中对黑带的辅导也 是知识阶段的重要服务内容。 4 Step 过渡 Transition 在这一阶段里，咨询师们帮助组织从单一的流程改造 项目过渡到依靠自身的资源来推进大量的项目实施和知识的传播。 2. 培训 我们提供多种培训服务来为实施六西格玛的组织培养专门人才。 培训 内容除了通用的工具和方法以外， 还强调六西格玛实施中的 TOP DOWN 方 式推进作用、项目管理、革新等方面。我们提供的培训项目主要有： 1） 六西格玛基础（Awareness Seminar）： 时间：1 天。 内容：了解六西格玛核心内容及框架 对象：组织的一般人员； 2） 管理层六西格玛培训（Executive Training）：时间：2 天。 对象：组织中的高级领导层，如部门经理、总监或以上。 内容：了解六西格玛核心内容及框架,重点介绍如何领导六西 格玛革新、项目评审、在六西格玛的组织中的职业发 展等等。 3） 绿带培训（Green Belt Training）： 时间：一周。 对象： 项目一般实施人员， 通常是不脱产的参与六西格 玛流程改造的项目工程师等。 内容：DMAIC 改善流程及统计软件的使用 4） 黑带培训（Black Belt Training）： 时间：四周。 对象：率领项目小组实施流程变革、培训绿带的人员。 内容：DMAIC 改善流程及统计软件使用，统计工具原理、可靠性设计等， 实际改进项目完成。 SIX SIGMA 管理体系建立流程图 建立基础 QIS 系统 以 部 1、 2、 3、 理与 经 ，使问题 关的 量生产和 ， 及时 各 和 的内 施 Six Sigma 培训 各层 人员 SIX SIGMA 实 性培训 展开； 企业 问题进 与评 ； 学员进 改善 题； 学员具 SIX SIGMA 理 和实际动手能 。 推 进 过 程 过程测量 改善课题导出 企业的深度改善活动由此展开。通过系统的绿带训练和对 局部小问题的动手改善，已经能够以定量方法找出影响生 产运作中的系统性问题，并制定各项目计划。甄选符合条 件的绿带学员作为项目组长，接受深度培训并在顾问指导 下带领绿带实施项目。项目关闭的同时，黑带培训也自然 完成。 SIX SIGMA 进体系， 企业 SIX SIGMA 作为 体 人员的 同的 方 和各项工作的 ，为 的 改进。 构筑高品质、低成本、 迅速反应的生产系统 附件 1：6咨询步骤 NO. 1 任务 企业最高 管理层培 训 诊断 对象 内容 目的 高层管理者详细了解解决方案的内 容及实施步骤并指定六西格玛推进 者“领航员” 帮助企业设计推进目标 确定 BB 候选人 确定黑带候选人示范课题，培训时进 行。 掌握 D/M 阶段的实施方法并针对对选 定项目完成 D/M 阶段的工作 整理 D/M 阶段文档，完成书面报告 掌握 A 阶段的实施方法并完成 A 阶段 任务 整理 A 阶段文档，完成书面报告 掌握 I 阶段的实施方法并完成 I 阶 整理 I 阶段文档，完成书面报告 掌握 C 阶段的实施方法并完成 C 阶 整理 C 阶段文档，完成书面报告 改进活动效果展示，对员工进行教育 中 高 层 6管理法的概念， 对企业 管理者 的影响和实施步骤 2 评估企业实施 6的基 础，与企业发展相关联的 战略课题 分析企业面临的问题中找 出首批课题 培训并实施 D/M 阶段 3 确定示范 项目 BB 培训并 实施课题 4 小结 培训并实施 A 阶段 小结 培训并实施 I 阶段 小结 培训并实施 C 阶段 小结 5 示范课题 发表 六西格玛 推进者培 训 6发展规 划 6推进业 务指导 推进组 企业领导层评价课题效 果，奖励仪式 6推进目标设定和管理 6 六西格玛实施的主要负责人全面了 解其在实施过程中的任务、作用和目 标 在组织内传播 6，构筑组织文化 7 推进组 项目组确定未来发展计划 和年度计划 培训绿带 15 人 培训绿带讲师 3-4 人 指导推进组开展 6活动 3 个月完成阶段目标 8 员工 推进组 推进组 培养企业内本职工作改进人员 培养 6讲师能独立进行内部的培训 培养推进组的独立工作能力，指导课 题进行，课题评价和向后计划安排 合 计 大约需要 26 至 27 周时间。此阶段完成后，企业将具备实施六西格玛管理 的基本能力，在第一轮的基础上确定第二轮实施项目和目标。