PMP计算题知识集锦.pptx

目录目录项目时间管理项目时间管理项目成本管理项目成本管理项目项目采购管理采购管理项目风险管理项目风险管理项目沟通管理项目沟通管理项目质量管理项目质量管理1项目时间管理项目时间管理单单/双代号网络图双代号网络图 (PDM/ADM)关键路径法关键路径法 (CPM)甘特甘特图图 (Gantt chart)三三点估算点估算法法 正态分布计算正态分布计算2术语术语单代号网络图:又叫前导图,PDM(Precedence Diagramming Method).双代号网络图:又叫箭线图,ADM(Arrow Diagramming Method).关键路径法:CPM(Critical Path Method).在项目进度模型中,估算项目最短工期,确定逻辑网络路径的进度灵活性大小的一种方法.四种依赖关系:S代表开始,Start.F代表结束,Finish.FS,SS,SF,FF.提前和滞后:Lead,提前,减号;Lag,滞后,加号.PERT:计划评审技术,Project Evaluation and Review Technique.当活动的估算无法确定时，使用其乐观估算、悲观估算和最可能估算的加权平均值作为估算结果的一种技术。最可能/乐观/悲观持续时间:考虑了可能对结果产生影响的所有已知变量,而得到的最可能/最短/最长的活动持续时间估算.3单单/双代号网络图双代号网络图节点代表活动节点代表活动.箭线代表关系箭线代表关系.简单简单,逻辑清晰逻辑清晰.信息量更信息量更大大.节点代表时间节点节点代表时间节点.箭线代表活动箭线代表活动.箭线长短代表活动时间长短箭线长短代表活动时间长短.可加入虚活动表示逻辑关系可加入虚活动表示逻辑关系.常用常用于工程项目于工程项目.单代号单代号双双代号代号4单单/双代号网络图双代号网络图单代号单代号双双代号代号5开始开始结束束ABCDEF开始开始结束束ABCDEF四四种依赖关系和提前滞后种依赖关系和提前滞后FSFS(FS),结束后开始,最常见.紧前紧后关系.SSSS(SS),开始后开始,可同时开始或提前滞后开始.6ABFS-2ABSF+7SFSF(SF),开始后结束,开始多久后再结束.如上线后运维一周结束.FFFF(F F),结束后结束,结束后才能结束.如采购结束后10天,项目才可以结束.ABSS+14ABFF+10网络图中活动的七格表示法网络图中活动的七格表示法最早开始最早开始时点点ES活活动历时 Duration最早完成最早完成时点点EF活活动名称名称最晚开始最晚开始时点点LS总浮浮动时间Total Slack最晚完成最晚完成时点点LFEarliest Finish Time活活动最早可完成的最早可完成的时点点.Latest Finish Time活活动最晚可完成的最晚可完成的时点点.7Latest Start Time活活动最晚可开始的最晚可开始的时点点.Earliest Start Time活活动最最早早可开始的可开始的时点点.总浮浮动时间:Total Slack=EF LF =ES-LS活活动历时:Duration =EF-ES =LF-LS浮动时间浮动时间 Float Time最早开始最早开始时点点ES活活动历时 Duration最早完成最早完成时点点EF活活动名称名称最晚开始最晚开始时点点LS总浮浮动时间Total Slack最晚完成最晚完成时点点LF自由浮自由浮动时间 Free Float Time/Free Slack Time在不延在不延误任何任何紧后活后活动最早开始日期或最早开始日期或违反反进度制度制约因素的前提下，某因素的前提下，某进度活度活动可以推可以推迟的的时间量。量。Free Float Time=紧后活后活动 LS 紧前活前活动 EF8最早开始最早开始时点点ES活活动历时 Duration最早完成最早完成时点点EF活活动名称名称最晚开始最晚开始时点点LS总浮浮动时间Total Slack最晚完成最晚完成时点点LF总浮浮动时间 Total Float Time/Total Slack Time在不延在不延误项目完成日期或目完成日期或违反反进度制度制约因素的前提因素的前提下，下，进度活度活动可以从其最早开始日期推可以从其最早开始日期推迟或拖延或拖延的的时间量。量。Total Float Time=EF LF=LS ES超级练习时间超级练习时间 Super Excise Time9一个项目有若干活动组成,其相关描述如下:1)A活动历时3天.2)B活动历时4天,B需在A开始之后1天开始.3)C活动历时6天,C的紧前活动是A.4)D活动历时10天,D的紧前活动是A.5)E活动历时3天,E的紧前活动是B.6)F活动历时7天,F的紧前活动是B.7)G活动历时3天.G的紧前活动是C和F.8)H活动历时5天.H的紧前活动是E.9)所有活动结束,项目结束.请画出以上项目的单代号网络图单代号网络图.请使用七格表示七格表示法法求出每个活动的ES,LS,EF,LF,总工期总工期.求出总浮动时间总浮动时间(计划工期计划工期=计算总工期计算总工期),自由浮动时间自由浮动时间和关键路径关键路径.超级练习时间超级练习时间 Super Excise Time10开始开始结束束033A225145B105369C631231013D5215538E72105712F501212315G120158513H10215SS+120220230151500甘特图甘特图 Gantt chart11三点估算法三点估算法 12正态分布正态分布 Normal Distribution13-6-5-4-3-2-23456正态分布曲线标准差准差概率概率概率概率*21 34.135%68.27%2 47.725%95.45%3 49.865%99.73%4 49.997%99.9937%549.9999715%99.999943%649.9999999%99.9999998%213.59%2 32.14%3 40.132%-84.135%-297.725%-399.865%超级练习时间超级练习时间 Super Excise Time14一个项目乐观估计完成时间为22天,悲观估计完成时间为28天,最可能完成时间为25天.1)求出该项目完成时间的加权均值.2)求出该项目完成时间的方差,标准差.3)若想要项目97%的概率按期完成,工期要如何设置.4)求项目在24天到28天之内可完成的概率.25天天1天天 /1天天-2,27天天-3,84%项目成本管理项目成本管理挣值管理挣值管理(EVM)成本估算成本估算(三点估算三点估算,同时间管理同时间管理)其他财务指标分析其他财务指标分析15挣值挣值管理管理 EVM 输入输入16缩写写全称全称中文翻中文翻译同同义词理解理解PVPlanned Value 计划价值 BCWS原计划花多少钱BCWSBudget Cost of Work Scheduled计划工作的预算费用PV原计划干这些活要花多少钱EVEarned Value挣值BCWP干了多少活BCWPBudget Cost of Work Performed已完成工作的预算费用EV已完成的工作应该花费的预算ACActual Cost实际成本ACWP实际花了多少钱ACWPActual Cost of Work Performed已完成工作的实际费用AC已完成的工作已经花费的费用BACBudget At Completion完工预算整个项目的预算BDACBaseline Duration At Completion基准完工工期整个项目的计划工期挣值挣值管理管理 EVM 输出输出17缩写写全称全称中文翻中文翻译公式公式理解理解CVCost Variance成本偏差EV-AC干了多少活-花了多少钱CPICost Performance Index成本绩效指数EV/AC干了多少活/花了多少钱SVSchedule Variance进度偏差EV-PV干了多少活-计划干多少活SPISchedule Performance Index进度绩效指数EV/PV干了多少活/计划干多少活EACEstimate at Completion完工估算见下下页完工预计总共花多少钱ETCEstimate to Complete完工尚需估算EAC AC重估重估值完工预计还需多少钱VACVariance at Completion完工偏差BAC-EAC整个项目完成时的成本偏差EDACEstimated Duration at Completion完工估算工期见下下页完工预计总共的工期TCPITo Complete Performance Index完工尚需绩效指数见下下页若想按计划完成任务需要维持的效率成本成本分析分析进度进度分析分析未来未来预测预测挣值挣值管理管理 EVM 预测预测18缩写写中文翻中文翻译情况情况公式公式理解理解EAC完工估算按当前CPI计算BAC/CPIBAC/EAC=CPI=EV/AC按原计划计算BAC CVBAC+AC-EV原计划失效,需重估AC+重估重估ETC已花费+重估将要花费若CPI和SPI共同影响已花费+所剩的活/综合比值EDAC完工估算工期按当前SPI计算BDAC/SPIBDAC/EDAC=SPI=EV/PVTCPI完工尚需绩效指数按原计划BAC估算按照目前的EAC估算若想按计划完成任务需要维持的效率挣值挣值管理管理 EVM EV确认规则确认规则19全称全称开始开始完成完成理解理解自下而上统计-从下往上汇总累计50/50 法则50%50%较常用20/80 法则20%80%较保守0/100 法则0%100%最保守挣值挣值管理管理 EVM坑死人挣值之坑死人挣值之分析分析篇篇20CVSV024-2-401234-1-2-30SV0,进度领先计划进度领先计划;SV0,成本节约成本节约;CV1,进度领先计划进度领先计划;SPI1,成本节约成本节约;CPI1,成本超支成本超支.大于大于1有利有利,小于小于1不利不利.花花的多的多干得多干得多花的多花的多干的少干的少花的花的少少干得多干得多花的少花的少干的少干的少超级练习时间超级练习时间 Super Excise Time21一个项目完工预算为100万,预计工期是12个月,以下是该项目A,B两个里程碑点时的的绩效数据:1)里程碑点A:BCWP=60,ACWP=70,BCWS=40.2)里程碑点B:AC=78,EV=80,PV=90.求两个里程碑点时的EAC,ETC,VAC,EDAC;并分析当时项目状态和改进建议.里程碑里程碑A:PV=40,AC=70,EV=60,CV=EV AC=-10,SV=EV PV=20 EAC=BAC/CPI=117,ETC=EAC AC=47,VAC=BAC EAC=-17,EDAC=BDAC/SPI=8成本超支成本超支,进度超前进度超前.如果按照当前情况发展如果按照当前情况发展,项目完工将会超支项目完工将会超支17万万,提前提前4个月完成个月完成.减少资源开支减少资源开支,减慢速度减慢速度.里程碑里程碑B:PV=90,AC=78,EV=80,CV=EV AC=2,SV=EV PV=-10 EAC=BAC/CPI=97.5,ETC=EAC AC=19.5,VAC=BAC EAC=2.5,EDAC=BDAC/SPI=13.5成本控制及格成本控制及格,进度进度落后落后.如果按照当前情况发展如果按照当前情况发展,项目完工将项目完工将会延期一个半月完成会延期一个半月完成,但是成本但是成本OK.赶工或者快速跟进赶工或者快速跟进,加快项目进度加快项目进度.22费费用用/万万1310304060637580859095100352035457070767882889199251020304060809095100100EVACPV12345678910111213020406080100120020406080100120 CV=EV AC=-10 CV=EV AC=2 SV=EV PV=20 SV=EV PV=-10 BBAC=100BDAC=12超级练习时间超级练习时间 Super Excise TimeA折旧折旧23类型型年折旧率年折旧率年折旧年折旧额直线折旧法原值*年折旧率加速折旧法双倍余额法年数总和法(固定资产原值预计净残值)*年折旧率折旧折旧直线折旧法直线折旧法24一个设备初始原值为10万元,使用年限为5年,假设5年后预计残值为2万元.年年年折旧年折旧额1100000*16%=160002100000*16%=160003100000*16%=160004100000*16%=160005100000*16%=16000双倍双倍余额法余额法年年年折旧年折旧额当前当前值140000600002240003600031440021600480020800580020000年和法年和法年年年折旧率年折旧率年折旧年折旧额1515=33.33%26666.672415=26.67%21333.333315=20%160004215=13.33%10666.675115=6.67%5333.33预计使用年限累预计使用年限累和和 =1+2+3+4+5=15其他财务指标其他财务指标25英文英文中文中文含含义理解理解Present Value现值(当前价值)当前的价当前的价值未来的钱折算到现在的价值Future Value终值(未来价值)未来的价未来的价值现在的钱折算的未来的价值ROI投资回报率收益和投收益和投资额的比率的比率每年盈利占总投资比值,越大越好越大越好NPV净现值折折现后的后的净利利润之和之和越大越好越大越好,正正值盈利盈利,负值赔钱Payback投资回收期回本回本时间,不不赚不不赔之之时越短越好越短越好IRR内部收益率不不赚不不赔时可承受的最可承受的最大利率大利率越大越好越大越好项目项目采购采购管理管理合同专题合同专题自制外购分析自制外购分析26合同专题合同专题 名词解释名词解释27大大类缩写写全称全称中文翻中文翻译公式公式理解理解总价价FPFFPFirm Fixed Price固定总价FP总价包死FP-EPAFixed Price with Economic Price Adjustment总价加经济价格调整FP+EPA事先约定好一些条件因素变化给予合同价格调整FPIFFixed Price Incentive Fee总价加激励费用FP+IF满足绩效指标还有激励费工料工料T&MTime and Material工料/费率单价价*数量数量多少活+多少料=多少钱成本成本补偿CPAFCost Plus Award Fee成本加奖励费用AC+AF实报实销+奖励费CPIFCost Plus Incentive Fee成本加激励费用AC+IF实报实销+激励费CPFFCost Plus Fixed Fee成本加固定费用AC+FF实报实销+固定金额卖卖方方风风险险买买方方风风险险合同专题合同专题 如何选择如何选择28合同合同类型型选择场景景优点点/缺点缺点固定固定总价价项目范围简单,明确,变化少双方均无异议简单,便于结算,基本无争议总价加激励价加激励费用用除了总价外,还需要调动卖方积极性可让卖方积极完成绩效目标总价加价加经济价格价格调整整经济环境复杂,如涉及到大宗货物,汇率变化,或较长期的合同考虑通胀规避经济环境中的风险影响工料工料项目范围不确定但是单价或费率容易确定,需要迅速开始灵活,便于结算,基本无争议成本加成本加奖励励费用用奖励费用为买家主观决定奖励费用卖方无权申诉成本加激励成本加激励费用用项目范围不明确,需要调动卖方积极性完成绩效目标可调动卖方积极性降低成本成本加固定成本加固定费用用除实报实销外,需要给予卖方固定金额的利润补偿卖方风险最低合同专题合同专题 举例说明举例说明29合同合同类型型合同合同规定定场景景买方支付金方支付金额固定固定总价价总价50万.实际卖方花费30万.50万实际卖方花费90万.50万总价加激励价加激励费用用总价50万,激励费用每提前一周完成追加1万,最高5万.延迟2周完成.50万按时完成.50万提前8周完成.55万总价加价加经济价格价格调整整总价50万,若汇率较签定和同时变化,付款时相应调整汇率(买方货币/卖方货币)上涨2%51万汇率(买方货币/卖方货币)下跌4%48万工料工料顾问人/天,1500元.10个顾问,14天.21万5个顾问,20天.15万合同专题合同专题 举例说明举例说明30合同合同类型型合同合同规定定场景景买方支付金方支付金额成本加成本加奖励励费用用除实报实销外,有奖励费用上限5万元实际成本32万元,奖励费用2万元.32+2=34万实际成本48万元,奖励费用0元.48+0=48万成本加激励成本加激励费用用目标成本基数为50万元,激励费用15万元,风险分摊比例为20/80实际成本68万.68+15+(50-68)*0.8=68.6万实际成本35万.35+15+(50-35)*0.8=62万成本加固定成本加固定费用用除实报实销外,额外付给卖方10万佣金实际成本10万.20万实际成本32万.42万超级练习时间超级练习时间 Super Excise Time31二模题 131:买方和卖方商定了一个总价加激励合同,合同的目标成本是20万美元,目标利润是3万美元,目标价格是23万美元,双方还商定了最高价格为27万美元,分享比例为70/30,如果卖方完成合同的实际成本为17万美元,那么买方需要支付多少利润:A:21000美元B:35000美元C:39000美元D:51000美元首先明确合同类型首先明确合同类型:FPIF买方需要支付的利润买方需要支付的利润 =目标利润目标利润 +(目标成本目标成本 实际成本实际成本 )*分享比例分享比例 =30000+(200000 170000)*30%=39000自制外购分析自制外购分析32某项目会使用到某种产品,现需要对该产品进行自制和外购分析.A供应商给的报价是25元每个,若订购量超过1000件时可打8折.B供应商给的报价是22元每个,超过400件起订.若自制该产品,开模费用为15000元,单件成本为10元.根据该产品的需求量,请进行自制或者供应商选择分析.自制外购分析自制外购分析33需求数量需求数量成成本本0200400600800100012001400160018002000AA 1000+B自制少少于于400件件,选选A.400 1000,选选B.1000 1500,选选A.多余多余1500件件,自制自制.项目风险管理项目风险管理预测货币预测货币价值分析价值分析(EMV,决策树决策树)34预测货币预测货币价值分析价值分析35预期货币价值分析(EMV,Expected Monetary Value):指当某些情况在未来可能发生或不可能发生时,计算平均结果的一种统计方法(不确定性下的分析).机会通常用正值表示,威胁用负值表示.EMV是建立在风险中立的假设之上.超级练习时间超级练习时间 Super Excise Time36OFO打算在朝阳区投放一批自行车,有三个待选地点:双井,三里屯,国贸.分别投放车辆的成本为30000,60000,50000元.预计有三种天气情况会对骑行用户造成影响:晴天,雾霾,雨天.晴天出现的概率是30%，雾霾60%，雨天10%,对应每日预计用户使用次数如下表.每用户每次使用会带来1元钱受益,预测的投资回收期按照100天计算.求100天的时候投资哪一个地点会比较合算？晴天晴天雾霾霾雨天雨天双井500300100三里屯90050050国贸700600150超级练习时间超级练习时间 Super Excise Time37OFO共享共享单车投放投放双井晴天雾霾雨天三里屯晴天雾霾雨天国贸晴天雾霾雨天30%x 500=150 60%x 300=180 10%x 100=10 30%x 900=300 60%x 500=300 10%x 50=5 30%x 700=210 60%x 600=360 10%x 150=15 150+180+10=340 300+300+5=605 210+360+15=585 340*100-30000 600*100-60000 585*100-50000 国贸国贸项目沟通管理项目沟通管理沟通渠道沟通渠道38沟通渠道沟通渠道39超级练习时间超级练习时间 Super Excise Time40二模题 190:项目经理邀请干系人参加项目状态评审,沟通管理计划中包含12名项目成员.同事额外申请增加2名干系人.那么还需要增加多少额外沟通渠道:A:6B:27C:66D:120首先首先需要考虑项目经理也是项目一员需要考虑项目经理也是项目一员,所以现有所以现有13名名,未来未来15名名.现有沟通渠道现有沟通渠道 =13*(13-1)/2=78 未来沟通渠道未来沟通渠道 =15*(15-1)/2=105新增额外沟通渠道新增额外沟通渠道 =105 78=27项目质量管理项目质量管理七七种质量管理工具种质量管理工具 (非计算题非计算题)41七种质量管理工具七种质量管理工具42名称名称英文英文别称称用途用途因果图Cause and Effect Diagram 石川图鱼骨图分析根本原因一般用于分析事故或用户投诉等.流程图Flowchart 过程图分析流程,估算质量成本控制图Control Chart 过程监控七点原则帕雷托图Pareto Diagram 帕累托图柏拉图排列图20/80法则识别多数问题找出关键原因直方图Histogram 分析趋势和分布核查表Checksheets 计数表核查科目收集数据散点图Scatter Diagram 相关图寻求规律建模,线性回归七种质量管理工具七种质量管理工具43因果图因果图:一种分解技术，有助于追溯造成非预期结果的根本原因。问题陈述放在鱼骨头部作为起点，用来追溯问题的来源，回推到可行动的根本原因。流程图流程图:对某系统内的一个或多个过程的输入、过程行为和输出的图形描述。通过映射SIPOC模型中的水平价值链的过程细节，来显示活动、决策点、分支循环、并行路径及整体处理顺序。七种质量管理工具七种质量管理工具44控制控制图图:按时间顺序展示过程数据，并将这些数据与既定的控制界限相比较的一种图形。控制图有一条中心线，有助于观察图中的数据点向两边控制界限偏移的趋势。7点规则，如果控制图内出现连续7个点上升或者下降，不论是否处在平均线的一侧，均需要对其原因进行分析。如果是随机随机原因原因，无需调整。如果是特殊原因特殊原因，必须调整。七种质量管理工具七种质量管理工具45帕雷托图帕雷托图:一种按发生频率排序的直方图，显示每种已识别的原因分别导致的结果数量。帕雷托法则即二八法则，80%的XXX都是由20%XXX的。直方图直方图:一种特殊的条形图，用来描述统计分布的集中趋势、分散程度和分布形状。与控制图不同，直方图不考虑时间对分布内的变化的影响。七种质量管理工具七种质量管理工具46核查表核查表:在收集数据时用作查对清单的计数表格。合理地排列各种事项，以方便有效地收集关于千载质量问题的有用数据。散点图散点图:一种表示相关性的图，使用回归线来解释或预测一个自变量的变化如何引起一个因变量的变化。相关性可能成正相关、负相关或零相关。EndThank you!MAY,2017本文档仅供学习参考本文档仅供学习参考,毋做传播和商业用途毋做传播和商业用途COPYRIGHT BY 闫润闫润