工程项目施工目标成本控制提要讲义.doc

如何搞好目的成本的拟定、控制和考核工作

一、 什么是目的成本
工程施工的实际成本，是指用货币形式反映的建筑安装公司在从事建筑安装工程的生产过程中，所消耗的人工、机械、材料、管理费等各项费用之和。
工程施工的目的成本，就是在工程开始施工之前，拟定一个通过努力可以实现的成本目的，它的具体表现形式就是用货币表达的各项费用的支出计划。
二、 公司为什么要开展这项工作。
从公司外部因素来看，开展目的成本的管理工作是公司参与竞争、开拓市场、抵抗风险的客观需要。
从公司内部来看，是公司完善激励机制，在最终效益上加大对项目经理部进行奖励或处罚力度的需要。
三、 公司拟定考核项目的目的成本数额的演变思绪
最初设想是编制一套公司内部定额，承揽工程以后按公司内部定额重新计算一遍再搞承包。但仔细分析后，认为这个设想暂时行不通。一系列的因素否决了此方案。
通过多次开会讨论，终于形成了2023初直接费承包的最初方案。
直接费承包，是以甲方最终审定的工程结算中的直接费作为项目部目的成本，所有取费作为应当实现的利润上交公司。这个方案解决了编制一套公司内部定额重新计算的所有矛盾，并且基本上让大家站在了同一个起跑线上。
公司的经营实践证明直接费作为项目部的目的成本是可行的。
直接费作为项目部的目的成本能满足项目所需的因素是，定额的人材机消耗量仍然停留在八十年代甚至七十年代全国的平均水平上，现在社会发展了，技术水平提高了，装备先进了，但定额的消耗量没有减少；再加上公司在剧烈竞争的市场环境中，通过数年磨练，不管是在技术水平上、还是在施工机械的装备上，均高于全国的平均水平，这样我们在人材机的消耗上要低于全国的平均水平。
直接费承包的方案，通过二、三年的试行，结论是总体上基本可行。
需要再次明确和提醒的是，考核项目的目的成本，是依据工程的最终结算计算的。直接费是经甲方审核后最终结算数额中的直接费，公司考核时不再核算结算中是否有水分和漏项。
四、 公司考核项目的目的成本的计算原则
2023初公司印发的《公司工程项目目的成本实行暂行办法》中规定了目的成本的计算原则，基本思绪就是以直接费为基础，适当作了调整，在此不再摘录。
由于职工工资的调整和集团公司新的费用定额的颁发，2023是否再次修订上述办法待讨论。
五、 事前预测目的成本的具体方法
既然公司拟定目的成本数额是项目部完毕整个工程所能动用的所有费用，就要先计算一个目的成本的近似值。
目的成本近似值，各项目可以根据对甲方的协议内容，按照《公司工程项目目的成本实行暂行办法》中的具体规定去计算，具体办法如下：
（一）总价包死的工程：
1、球罐、储罐类比较单一的工程。由公司经营处根据市场行情拟定的吨单价。
2、采用工程量清单报价的方式，总价包死，工程量正负差在一定范围内不做调整的工程。此类工程的单价，一般都是投标时依据概预算定额加一定的取费计算的，由于定额是明确的，取费是可查的，所以依据投标时的报价资料，按《公司工程项目目的成本实行暂行办法》的规定先调整工程量清单报价的各个单价，然后用单价乘以工程量计算总价。至于工程量正负差是否会突破协议界定的范围，施工前期可以暂不考虑。
3、按概算切块包干的工程或在概算切块包干的基础上下浮一定比例的工程。概算切块包干工程，协议中都非常清楚的明确了施工单位的承包范围和内容，如有下浮，所有视为取费下浮。因此，只要按协议将属于施工单位承包范围的直接费，记录汇总，按《公司工程项目目的成本实行暂行办法》的规定进行调整就可以了。假如主材也在承包范围内，则连主材一起计入目的成本，假如主材不在承包范围内，则将主材剔除。
4、工程总承包（EPC）工程或施工总承包工程
工程总承包工程或施工总承包工程，设计费的97%计入目的成本，采办费95%计入目的成本。施工部分的费用按上述计算办法的第1条或第2条计算。
（二）、费率中标的工程：
1、施工前期预算大部分已经编制完毕的工程
按施工图编制预结算的工程，假如施工前期预算已经编制完毕或大部分预算已经编制完毕，可以参考预算计算一个目的成本的近似值。方法是：由预算人员逐份扣除预算中的水分，再将可给可不给的直接费用根据各项目情况客观的保存或删除。直接费拟定后，再按《公司工程项目目的成本实行暂行办法》的规定进行调整。通过这种办法计算之后，再加上预算外费用的一定比例，就是目的成本的近似值。
2、施工前期预算基本未编制的工程
假如施工图预算基本上未编制，没有预算可以参考，可以按初步设计概算推测一个目的成本近似值。方法是：
先对概算进行切块，只记录与公司有关的费用，甲方承担的各项费用不要记录。假如概算的某一专业是由两家以上施工单位共同施工的，概算中无法明确划分，则可以根据各自承担的比例进行划分。
然后审查概算是否对的，有无计算错误的地方，有无漏项或多算的工程量。
接着测算各个专业概算定额与预算定额水平的幅度差，根据测算的幅度差调整直接费。
对概算进行切块、审查并调完幅度差计算直接费以后，最后按《公司工程项目目的成本实行暂行办法》的规定进行调整，计算目的成本的近似值。
六、 结合实际预测工程的预期成本
为了更好的实现公司拟定的目的成本，还要结合实际预测一下各种费用的支出数额。这个结合实际预测的各种费用的支出数额，暂时称其为“预期成本”。
结合实际预测预期成本的办法：
1、人工费：施工图比较齐全、有比较准确的工程量时，按公司内部劳动定额计算人工费；施工图不全、工程量只有比较笼统的数据时，按施工组织设计计划投入的人数，按比较切合实际的工资、奖金标准计算人工费。
2、机械费：按施工组织设计计划投入的各种机械的数量和使用时间计算发生的费用。
3、材料费：
重要材料没有具体资料实际用量不好拟定期，先按主材没有节超计算。假如有预算或概算时，重要材料也可以适当考虑一个切合实际的减少比例。
辅助材料重要是焊接材料、氧气、氩气、乙炔、手段用料和周转材料等，图纸资料比较齐全时，焊条可以结合实际消耗计算，图纸资料不全时，焊条可以参考预算定额用量计算，或按产值的一定比例计算消花费用；手段用料按施工组织设计或技术措施计算用量；价格要多找几家供应商询价。“三气”用量可以按预算定额计算，也可以按经验参照焊条的费用计算。
4、其他直接费：施工用的小型工具、电焊把线、氧气乙炔带、各种计量工具、现场照明灯具、照明用电缆等可以按经验数据列支。
5、管理费：管理费种类较多，由财务部门牵头，根据实际情况和往常经验数据具体分项计算。
七、目的成本与预期成本的对比、修订和支出计划
按《公司工程项目目的成本实行暂行办法》计算的目的成本的近似值和预期成本的数额分别计算以后，要进行总额对比和单项费用对比。要对两者出入比较大的费用，进行分析，找出因素。
假如预期成本中的某一项费用多于预算数额，要分析因素，是否某项费用计算有误；假如预期成本的总额比目的成本的总额高，要分析重要高在哪项费用上？为什么高，是否可以减少此项费用的支出。减少成本的重要潜力应当在材料费和机械费上。
通过对比、分析、拟定各项费用的支出总额以后，还要结合生产部门编制的施工生产计划，将各项费用按月进行分解，制定一个切实可行的费用支出计划。
假如项目部承揽的工程是费率中标的工程，受甲方提供图纸资料的影响，施工图预算大部分未编、概算甲方又保密，目的成本无法计算，无法和预期成本对比，就暂时先按预期成本的数额，编制支出计划，并进行控制，待施工图预算编到一定限度后，再进行对比。
八、工程施工成本的过程控制
按《公司工程项目目的成本实行暂行办法》计算的目的成本的近似值和结合实际预测的预期成本分别计算、对比，并修订成一个比较结合实际的成本支出计划以后，要想取得好的经济效益，还必须依据这个成本支出计划进行控制。
（一）控制责任的分工
项目部目的成本控制的第一负责人就是项目经理，项目经理全面负责目的成本的测算、分析、控制、调整和考核。由于目的成本控制是一个系统工程，需要大家的共同努力，因此要组织贯彻、责任到人。组织贯彻可以成立专门的目的成本控制组织机构，也可以运用项目部的现有组织机构去完毕这项工作。
目的成本控制组织建立或明确运用项目部的现有组织机构去完毕这项工作以后，就要将成本支出计划的各项指标和控制目的成本的责任分解、贯彻到各个部门，各个部门的负责人同时也是本部门控制目的成本的负责人。明确各部门的责任以后，各部门负责人要和项目部签订目的成本控制责任书，在成本控制责任书中各项费用的控制额度、奖励与处罚条款均以协议的形式明确下来。
在控制目的成本这项工作上，各职能部门的分工建议如下：
生产技术部门：制定合理的施工总体规划、部署，控制各种施工机械的台班消耗、施工设备的折旧、燃料动力费用、脚手架搭拆、手段用料的摊销、现场临时设施的建设、各种机械物资的调遣费等；
质量安所有门：要控制质量奖的发放、消防安全设施购置费、HSE费用、压力容器、压力管道、起重机械监检费等；
供应部门：负责工程用材料的采购、材料消耗量的发放、材料运送保管费、施工现场照明材料的采购费用、周转材料摊销费、外委件加工费、小型工具、电焊把线、氧气带、乙炔带的采购费等。
劳资部门：控制人工费用，涉及工资、奖金、保健、津贴、人员调遣费等；
财务部门：控制财务费用、住房公积金、失业保险、工伤保险、医疗保险、养老保险、福利费、每月目的成本的核算汇总、动态分析等；
综合办公室：控制小车租赁费、办公费、通讯费、差旅费、电脑打印机等办公用品购置费、后勤用品的采购费、生活营地租赁费、文体活动购置费、招待费、生活用水用电费、食堂补贴费等；
经营部门：牵头测算目的成本和预期成本，参与每月的成本分析会，没有控制具体费用的职责。
（二）如何控制成本的支出
各项费用控制的具体责任贯彻到各个部门以后，各部门还要采用一系列的措施，去保障目的成本的完毕。
1、人工费的控制。严格奖金发放制度，不和其他项目搞攀比；要认真编制劳动力使用计划，及时同工程处进行沟通，合理的拟定施工人员进出厂时间，杜绝和减少窝工现象发生；要认真执行劳动定额，根据劳动承包协议的履行情况兑现奖金；要严厉项目的考勤制度，加强项目的劳动纪律管理；施工作业中尽量减少使用零工配合；要建立人工费使用台帐，掌握人工费的动态使用情况。
2、材料费的控制。材料费的控制重要表现在两个方面，一是采购价格的控制，二是消耗量的控制。要想采购到物美价廉的材料，就要“货比三家”，就要有一套管理程序，必要时还要引进竞争机制。
在材料消耗量的控制上，重要是限额领料。限额领料，有几种办法，一种是从施工队做起，施工队按图计算用料，预算部门审核后，供应部门控制发放，节余以后给与施工队一定的奖励；尚有一种是供应部门直接按施工图预算材料表或料表的一定比例控制发放。
3、机械费的控制。根据公司的情况，机械费控制，重要是控制吊装、运送机械的租赁费和调遣费。要控制好这项费用，就要采用长期租用与临时租用相结合，充足运用公司内部及本地外部两个机械设备租赁市场。
汽车、拖车等运送车辆重要用于供应部门拉运材料或设备，尽量租用本地的车辆。要采用集中使用的办法，尽也许的集中领料，提高其使用效率。零星材料的运送，尽量使用小型客货汽车。
各种施工设备长距离的调遣，尽量运用火车运送。
4、管理费的控制，涉及其他直接费、现场经费、临时设施费、财务费用、各项保险、公积金等人材机以外的费用。
管理费中重要的一项费用是小车的租赁费用，因此小车的租赁要严格控制；通讯费要严格执行公司规定，不可随意提高标准；项目人员出差，要严格控制，除特殊情况外，一律不准坐飞机。招待费和开发基金要用在对外交往和开发市场上，严禁内部吃喝，公司各处室领导到项目检查指导工作，一律在项目食堂就餐，不在宾馆饭店搞迎来送往。各种管理费用均要本着少花钱、多办事的原则进行控制。
（三）定期分析，不断修订
目的成本的控制要想取得好的效果，光有责任分工和控制措施不行，还要在运营中定期分析，不断纠偏。
项目成本分析会最佳每月进行一次，由项目经理主持。参与人员涉及项目班子成员及各部门负责人。各部门负责人在月底将自己部门负责的各项费用本月成本支出情况和财务人员沟通后，由财务部门分类汇总，提交成本分析会讨论。
成本分析会的目的是掌握、运用成本变动的方向和规律，进行成本控制，评价成本计划完毕情况，实现减少成本的目的。
在成本分析会上，各部门负责人不仅要对本部门负责的成本发生情况以及出现的问题进行报告，还要分析因素，并针对出现的问题提出拟采用的措施。
成本分析会由财务人员进行记录，会后写出成本分析报告。
只有不断分析成本控制状况，及时的进行纠偏或调整计划才干最终达成完毕目的成本计划的目的。
九、目的成本的考核
目的成本的考核分为两部分，一是工程结束后，项目部对各成本负责人的奖励或处罚，这项考核，由项目部依据目的成本控制责任书进行。二是在工程竣工办理所有结算后，由公司经营管理部按《公司工程项目目的成本实行暂行办法》的规定计算考核用的目的成本数额，再根据实际成本发生情况等对项目领导班子核定奖惩额度。
假如项目部在目的成本的额度内，又进一步减少了项目成本，项目班子在获得年终综合考核奖以后，公司将按有关规定根据工程大小、减少比率高低再次对项目班子进行奖励，奖励额度见下表：
减少率(%)
0～2
2～4
4～6
6～8
8～10
10以上
奖励比例
（目的成本）
1‰
1.5‰
2‰
2.5‰
3‰
3.5‰
假如项目部的实际成本超过目的成本控制额，则根据目的成本数 额和成本超支率对项目班子进行处罚，罚款金额与奖励金额对等。
十、如何开展好这项工作
1、 领导重视
2、 机构健全
3、 责任明确
4、 勤于思考

——（完）——