高级项目经理资格考试论文参考—大型项目控制三要素.doc

[大型项目控制三要素]
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年 月 日

成功的项目管理是在约定的时间和范围、预算的成本以及要求的质量下，达到项目干系人的期望，慕质量管理包括为确保项目能够满足所要执行的需求的过程，包括质量管理职能的所有活动，这些活动确定质量策略、目标和责任。并在质量体系中凭借质量计划、质量控制和质量保证等措施，决定了对质量政策的执行、对质量目标的完成以及对质量责任的履行。项目质量管理过程包括执行组织关于确定质量方针、目标和职责的所有活动，使得项目可以满足其需求。它通过质量计划编制、质量保证、质量控制程序和过程，以及连续的过程改进活动实施来实现质量管理系统。
本文结合个人在某金融公司2013全国网改造项目工程的项目管理实践，从项目范围管理、人力资源管理和沟通管理三个知识领域，谈谈跨区域大型网络系统项目的一些管理体会。
从事计算机网络工程项目工作以来，本人参与或组织完成大小系统集成项目20多个，充分感受到项目管理科学在实际项目工作中的强大威力。下面将根据我在某金融公司2013全国网改造项目工程的项目管理实践，从项目范围管理、人力资源管理和沟通管理三个知识领域，谈谈跨区域大型网络系统项目的一些管理体会。
2013年10月中旬，我司作为国内某知名电信设备制造商认证供应商，凭借多年良好的服务记录、覆盖全国的技术服务能力、以及合理的工程报价，成功中标实施某国有金融股份有限公司（以下简称R公司）全国信息网改造项目（以下简称A项目），项目涉及20个省及北京市，其中湖北、安徽、广西、四川、山西、甘肃、黑龙江、内蒙古等8个省分公司的实施范围从省公司到地市公司再到县公司，地域跨度极大。鉴于该项目对于公司的重大战略意义，我被公司任命为项目总监，在项目团队的共同努力下，项目2013年10月20日启动，2014年4月30日全部峻工并通过验收，成为公司跨全国区域成功实施的项目案例。
“项目管理知识体系指南”将项目管理划分为九大知识领域五个过程组，九大知识领域包括：整体管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理及采购管理，五个过程组是：启动、计划、执行、监控和收尾，回顾A项目的实施全过程，其中范围管理、人力资源管理和沟通管理的理论和方法在项目管理实践中应用较多，因此我想就这三个方面进行比较详细的论述。
一、范围管理
项目范围管理是一种管理功能，它能够确保所做的工作既充分且必要，这些工作可以实现项目的目标，这个定义有3层含义：
R 所确定的工作范围是充分的；
R 工作范围不包括那些不必要的工作；
R 工作范围规定要做的工作能够实现预期的项目目标。
A项目实施的地域范围包括北京总部、北京分公司及全国20个省分公司，而且此前R公司的全国信息系统在部分地区分公司已经在使用H公司的网络设备，因此A项目的范围管理显得特别重要，直接影响到项目的时间和成本。
根据业务活动的地区分布情况，我公司技术服务中心采取大区负责制，将全国划分成华南、华中、东、西、北五个区域服务中心，原则上每个区域须负责处理所辖省份的项目，跨省项目或资源出现冲突时由总部统一调度和管理，是一个比较典型的项目型组织结构。A项目的范围管理，分成以下2个工作步骤：第1步，先按大区完成任务分解，区域经理负责，各大区再按省份进行任务分解，项目经理负责；第2步，每个省份再进行工作分解，这样逐层细分，最后具体到一个个的工作包。工作分解结构图如下：

在实施四川省分公司子项目时，攀枝花市分公司反馈有一台路由器设备故障，用户要求我方工程师前往处理。按合同要求，该地市分公司不在本次项目的实施范围内，故障设备是前期采购的，我司项目经理根据项目范围定义即时作出判断，避免了不必要的工作量和差旅费用。在宜宾分公司实施项目时，因网络结构调整，原有的思科路由器需要进行配置调整，用户要求我方工程师完成，但合同列明我方仅负责新增H公司网络设备的安装调试，用户的要求显然超出了项目范围，因此我方工程师建议用户协调设备供应商派遣技术人员配合调试，一方面明确了工作界面，另一方面也避免了因不熟悉友商设备的技术细节擅自操作可能带来的项目风险。
通过工作分解结构（WBS，Work Breakdown Structure）的方法，很好地定义了项目工作范围并帮助项目团队成员对项目工作范围进行有效的识别和控制，从而在出现超出项目工作范围的情况时能够进行适当的处理。
二、人力资源管理
项目人力资源管理包括项目团队组建和管理的各个过程，项目团队包括为完成项目而分派有角色和职责的人员，团队成员的组成和人数随着项目的范围和进度而有所变化。具体到项目管理实践中，包括以下三方面的工作：
R 组织设计
R 人员配置
R 团队建设
1、组织设计
项目实施的过程就是任务执行的过程，因此团队的执行力是必须重点考虑的问题。要想具备强有力的执行力，前提就是建立一个团结合作、相互信任、相互支持的组织。
A项目地跨北京市及全国20个省份，各省分公司管理上相对独立，因此在项目范围管理时，将整体项目以省为单位划分成21个子项目，项目的组织结构也是根据这个特点进行规划，组织分解结构（OBS，Organization Breakdown Structure）图如下：

各组成员的职责：
（1）项目管理组
项目管理组由项目总监、区域服务中心经理及项目助理组成。项目总监负责领导和协调各有关部门与各省项目实施小组之间的关系，对整个项目实施过程的进度、计划、质量等活动进行宏观监督；区域服务中心经理被任命为区域项目经理，负责辖区内各省份子项目全过程的所有管理职责，保证各省项目实施小组工作中的良好沟通和协调，审核《工程项目实施技术方案》、《工程项目进度计划》，制定《工程项目实施任务书》，定期地检查项目计划的完成情况和工程质量；项目助理负责协助项目总监跟踪项目的执行情况，定期向项目管理组提交项目进度周报，负责项目团队的后勤保障工作及项目合同、工程资料、峻工资料的归档管理。
（2）项目支持组
项目支持组由设备供应商H公司技术专家、H公司驻各省办事处服务经理及我公司技术顾问组成，负责批准《工程项目实施技术方案》，解决项目实施过程中的各种产品问题、疑难技术问题，为项目实施小组提供产品、技术、方法上建设性的意见和建议。另外，当出现用户要求的工作超出项目范围定义的情况且与H公司前期供应设备相关时，由H公司驻各省办事处服务经理负责另行协调资源进行处理。
（3）各省项目实施小组
由用户各省分公司项目负责人、用户各省分公司项目接口人，我公司项目经理和工程师组成。负责各省分公司《项目实施技术方案》的设计，制定项目的工程实施进度计划，并根据《工程项目实施任务书》进行项目的具体实施，包括：设备到货验收、硬件安装、软件调试、现场培训、项目验收等。
项目目标是通过一系列的业务活动来达成的，业务活动需要人来完成，有了一个完善的组织机构才能确保项目总目标的顺利达成。
2、人员配置
在完成项目组织结构设计之后，项目总监就要与项目管理组成员一起沟通如何给各个子项目分配人力资源，或者从外部获取项目所需要的人力资源。A项目的专业性较强，人员配置的成功与否很大程度上将决定项目的成败。这些工作都需要项目总监和项目各方干系人做好大量的沟通协调工作，以达到预期的人员配置要求。
要做好人员的配置工作，首先需要拟定一份完善的人力资源计划，这些人力资源计划主要描述项目组织中员工的数量和类型，具体如下表：
岗 位
技 能 要 求
数量
来 源
项目总监
具备很强的组织管理能力；
从事IT信息系统集成工作8年以上，并有5年以上项目管理经验，且评价良好；
熟悉网络协议，对大中型网络工程项目的实施有丰富实践经验；
有相应的高级技术认证工程师资格；
诚实稳重、忠诚敬业、客观公正、敢于负责、善于合作、遵纪守法、严守秘密。
1
技术副总监
区域项目经理
具备较强的组织管理能力；
从事IT信息系统集成工作5年以上，并有3年以上项目管理经验，且评价良好；
熟悉网络协议，对大中型网络工程项目的实施有丰富实践经验；
有相应的高级技术认证工程师资格；
诚实稳重、忠诚敬业、客观公正、敢于负责、善于合作、遵纪守法、严守秘密。
5
区域经理
项目助理
从事行业内相关工作2年以上经验，且评价良好；
熟悉合同、技术文档的管理；
具备较强的公文写作能力，能熟练使用计算机应用软件；
良好的沟通、协调、学习能力；
诚实稳重、忠诚敬业、吃苦耐劳、善于合作、遵纪守法、严守秘密。
1
技术助理
各省
子项目经理
具备一定的组织管理能力；
从事IT信息系统集成工作3年以上，并有2年以上项目管理经验，且评价良好；
熟悉网络协议，对大中型网络工程项目的实施有丰富实践经验；
有相应的高级技术认证工程师资格；
诚实稳重、忠诚敬业、客观公正、敢于负责、善于合作、遵纪守法、严守秘密。
若干
高级工程师
工程师
从事IT信息系统集成工作2年以上，且评价良好；
熟悉网络协议，对网络工程项目的实施有丰富实践经验；
有相应的技术认证工程师资格；
良好的沟通协调能力，团队意识强；
诚实稳重、忠诚敬业、善于合作、吃苦耐劳。
若干
工程师
支持组成员
（兼职）
对项目涉及产品有非常深入的了解，非常熟悉行业解决方案。
若干
H公司产品研发人员、技术专家
用户成员
熟悉网络现状，能够清晰描述项目建设需求
若干
R公司各省分公司信息技术部领导、项目负责人
以上是A项目的人力资源计划表，具体需要的人数和用人时间段，根据各省子项目的具体情况不同而有所差别，以满足项目用人需求为标准。
3、团队建设
人力资源计划通过公司批准后，标志着项目团队组建成功。项目团队人员均有着丰富的项目实战经验，专业能力毋庸置疑，但是在过去项目的实施过程中曾经出现过一些不协调的现象，如技术人员各执己见，谁也不妥协，使项目工作无法正常进行下去，以至影响进度，延误工期，这就说明项目要想获得成功还必须依靠团队全体成员的共同努力。项目团队建设的目标就是帮助项目组成员更有效的一起工作来提高项目绩效。以下是我在A项目的团队建设工作中采用的几种方式：
（1）召开项目组成立会议。首先介绍该项目的概况，包括该项目在行业内的影响、在公司的战略地位、项目预算、工期要求、质量要求、技术要求等以及公司和项目组在该项目上的预期目标，然后在会上宣布成员名单以及各成员的职责。宣读项目组工作规范和流程，尤其强调大家要服从领导，团结协作，相互信任，严格按照项目组规范和流程开展工作。组织项目组成立会议的目的就是要让项目组成员明确项目目标，认识到A项目对于公司的重要性，认清自己在该项目中的角色，了解项目组的激励和惩罚措施，告诉大家要做正确的事以及正确地做事，未雨绸缪，防患于未然。
（2）建立互帮互助的团队氛围。项目组对在项目工作中积极帮助同事处理疑难问题的员工进行物质奖励和通报表扬。如某技术人员帮助另一技术人员搞定一个技术难题，或者一个组帮助和指导另一个组完成一个任务。这样在整个项目组会营造出一种互帮互助的氛围，使团队成员之间增加了信任，为项目顺利进展奠定了基础。
（3）增强团队的凝聚力。如何增强一个项目组的凝聚力呢？首先，应该建立共同的目标。就像前面提到的向项目组成员宣布该项目的目标和公司及项目组对该项目的期望值。第二，建立公平有效的激励制度。例如设置项目的里程碑作为奖励点，对于完成或者超值完成的进行奖励。有了物质方面的奖励，那么精神上的呢？根据马斯洛的需求层次论，人的需求分成五个层次，由低到高依次为：生理需要（衣食住行等基本的生存需求）、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现的需要，意思是人除了有物质上的需求，还有精神上的需求。举个例子，一个刚入职不久经验不足的实习工程师，要向他说明这是一次学习的机会、经验积累的机会，通过该次项目的实践他可以提高自身的价值，在职业生涯道路中又迈进了一步，这样就可以大大提高他的工作积极性。第三，加强项目成员之间的沟通和交流。在项目工作过程中积极创造项目小组集体活动的机会，比如聚餐、集体体育活动、卡拉OK等等，都是很不错的方法。通过这些活动可以增加团队成员之间的相互了解和相互信任。第四、项目经理要发挥超凡的个人魅力。项目经理的人格魅力和领导力，可以赢得团队成员对自己的赏识和信任。现实工作中，项目经理较强的沟通能力、协调能力、丰富的经验、丰富的人际关系等，都将成为个人魅力展示的载体。
三、沟通管理
沟通管理这一知识领域包括保证及时与恰当地生成、搜集、传播、存储、检索和最终处置项目信息所需的过程。它在人员与信息之间提供取得成功所必需的关键联系，项目经理需要花费很多的时间与项目团队、客户、利害关系者和项目发起人进行沟通。
项目管理最核心的问题就是人的管理问题，根据以往项目管理的经验总结，项目经理80-90%的精力是用于和客户、公司职能主管和上层领导、项目团队以及其他项目干系人的沟通和协调。因此，对于项目经理来说，项目实施的过程就是一个沟通的过程，顺畅有效的沟通是项目成功的基础。
1、沟通规划
沟通规划的过程是确定利害关系者的的信息与沟通需求，包括谁在何时需要何种信息，以及如何向他们传递。认清利害关系者的信息需求，确定满足这些需求的恰当手段，是项目成功的重要因素。
在A项目中，各省子项目验收完成后，项目经理负责向项目管理组提交完整的峻工材料，具体材料清单如下：
编号
反馈资料名称
反馈方式
1
项目工程信息表
电子件，邮件
2
工程项目实施技术方案（含组网图）
电子件，邮件
3
工程峻工验收证书或设备安装证明
纸面件，客户签字盖章
4
保修卡及保修卡信息表
纸面件，客户签字盖章
说明：1）如设备本身无保修卡，须抄录设备条码并签回《无保卡条码清单》替代；
2）如设备有保修卡但遗失，须抄录设备条码并填写《保修卡丢失承诺书》。
再以A项目湖北省分公司子项目的沟通规划为例，规划如下：
项目进度
计划时间
沟通内容
对象
形式
责任人
准备
13-10-21
机房环境调查表
项目经理
纸件
工程师
准备
13-10-25
工程实施技术方案
项目组
电子件
项目经理
准备
13-10-28
工程进度计划
项目组
电子件
项目经理
进场
13-10-28
工前协调会
项目组
会议
项目经理
实施中
验货后
设备到货验收单
项目经理
纸件
工程师
实施中
验货后
设备保修卡
项目经理
纸件
工程师
实施中
每天
工程日报
项目组
电子件
工程师
实施中
每周一
工程周报
项目组
电子件
项目经理
实施中
视情况
工程协调会
项目组
会议
项目经理
验收
13-12-20
设备到货验收单
设备保修卡
工程峻工验收证书
项目助理
纸件
项目经理
验收
13-12-25
工程实施技术方案
项目工程信息表
项目助理
电子件
项目经理
制定明确的沟通计划，可以帮助组织理顺沟通渠道，避免项目过程中沟通出现问题，沟通障碍轻则影响项目进度，重则导致客户投诉甚至项目失败。
2、信息发布
信息发布就是讲的沟通的方式，在沟通时要选择一种最佳的沟通方式才能获得理想的沟通效果，保证项目的顺利开展。沟通的方式包括电话、会议、调查、报告等，项目经理应该考虑惯例或者根据以往的经验和目前的形势选择与干系人沟通的方式。当今时代，信息技术已经得到广泛的应用，电子邮件、微软公司的MSN/NetMeeting软件、腾讯公司的QQ即时通讯软件、我公司内部的腾迅通软件，都能够很好地进行远程沟通，满足A项目跨地域的沟通需求，使得项目团队的沟通既及时方便又让项目干系人觉得沟通无处不在，创造出一个积极良好的沟通氛围。另外，沟通的方式分为正式和非正式两种，有时候非正式的口头沟通也是很重要的一种沟通方式，例如当团队成员出现情绪低落或思想波动的情况时，就可以在适当的时机和他进行谈心，这样的沟通有时候甚至会起到意想不到的好效果。
3、绩效报告
绩效报告指搜集所有基准数据，并向利害关系者提供绩效信息。绩效报告一般应包括范围、进度计划、费用和质量方面的信息。
在A项目中，我们采用工程周报的形式来监控各省分公司项目实施的进度，并由大区经理每周汇总上报区域项目总体进度。少数省份的项目经理由于工作责任心不强，对工程师提交的工程周报没有进行核实，得出的进度周报自然也就存在失实的风险。到最后，当进度报告显示所有省份子项目均已完工时，我们申请进行验收，客户项目总负责人却反馈说甘肃省分公司的设备没有安装。经过了解知道，甘肃省分公司之前曾采购一批H公司的网络设备并已完成安装，工程师到现场时，因为本期项目的设备尚未到货，客户误认为工程师说的是前一期的设备，因此答复说已经完工了，负责甘肃省分公司的项目经理没有认真核实工程师反馈的信息，误认为设备已经安装完成，提供了错误的绩效报告，导致整个工期延误，项目成本增加。
4、利害关系者管理
是指对沟通进行管理，以满足项目利害关系者的需求，并与项目利害关系者一起解决问题。对利害关系者进行积极管理，可促使项目沿着预期轨道行进，而不会因未解决的利害关系者问题而脱轨。同时，进行利害关系者管理可提高团队成员协同工作的能力，并限制对项目产生的任何干扰。
根据对A项目的利害关系者进行分析，项目经理在该项目中的沟通主要包括以下四个方面：客户的沟通、项目团队的沟通、H公司支持组的沟通以及项目总监的沟通。首先是与客户的沟通，沟通的目的是要尽可能清楚地掌握用户的网络现状以及本次项目的建设需求，所以项目经理在与客户沟通的时候更注重表现的是自己的业务精通、专业能力、丰富经验，急客户所急，想客户所想，真正帮助客户解决实际问题，达成客户的预期目标。第二、与项目团队的沟通。首先要培养团队的协作精神，创造一个团结的气氛，然后通过工程协调会等机会加强与团队的沟通。在处理冲突时，根据具体情况从面对、妥协、调和、强制、撤退五种模式中选择合适的方法来消除冲突，一般在项目工作中多选择面对的方式，就事论事，积极分析和解决存在的问题。千里之堤，毁于蚁穴，及早处理冲突往往能避免严重问题的发生。第三、与H公司支持组的沟通。一般在项目实施过程中出现无法解决的产品问题、疑难技术问题以及遇到超出项目范围但涉及H公司产品的维护问题时，需要与H公司支持组进行及时沟通。沟通的要点是清楚描述问题的现象和范围，同时根据具体情况以口头或邮件形式准确客观地进行反馈，这样才能得到有效的支持。第四，与项目总监的沟通。沟通的要点是项目经理必须对项目的进度状态有清楚的了解，准确客观地汇报项目目前在时间、成本、质量等方面的状态，项目中存在的问题、解决措施以及需要公司提供的支持。
综合上述，在跨区域大项目的管理工作中，结合A项目的管理实践，几点体会如下：
1. 项目总监首先要对项目的总目标、公司的事业环境因素、组织过程资产等有明确的认识和理解，制定出完善的项目管理计划，正确应用项目范围管理中的工作分解结构技术，对任务进行有效的分解；
2. 应用组织分解结构技术，针对任务目标建立一个凝聚力强、执行力强的项目团队，进行有效的人力资源管理；
3. 在项目实施的全过程建立顺畅有效的沟通管理，与项目各方干系人进行项目过程中信息的充分交流，并对整个项目实施过程进行持续有效的监控，从而高绩效地达成最终的项目目标。