运营能力规划.pptx

运营管理运营管理Operations Management第五章第五章 运营能力规划运营能力规划 学习目标学习目标 1.了解生产能力的含义及其影响因素了解生产能力的含义及其影响因素;2.理解生产能力计划制定流程理解生产能力计划制定流程;3.理解生产能力确定的方法理解生产能力确定的方法;4.理解生产能力的开发方案理解生产能力的开发方案;5.明确服务业能力计划明确服务业能力计划,对比制造业能力计划对比制造业能力计划与服务业能力计划的区别与联系与服务业能力计划的区别与联系。2 学习内容学习内容第第1节节 生产能力的概念生产能力的概念第第2节节 生产能力计划生产能力计划第第3节节 确定生产能力的方法确定生产能力的方法第第4节节 生产能力开发方案生产能力开发方案第第5节节 服务业能力计划服务业能力计划32011年年6月月26日日,王女士以及组团而行的王女士以及组团而行的13名乘客前往首都机场名乘客前往首都机场乘机时乘机时,被告知由于机票超售被告知由于机票超售,只能换只能换3张登机牌。由于大家是张登机牌。由于大家是组团而行组团而行,最终最终13人均未登机。人均未登机。乘客们质疑乘客们质疑,超售具有欺骗性超售具有欺骗性,耽误了乘客的行程耽误了乘客的行程,致致使乘客利益受到侵害。南航经理向乘客道歉使乘客利益受到侵害。南航经理向乘客道歉,并承认并承认由于超售导致乘客最终无法登机。他说由于超售导致乘客最终无法登机。他说,超售是南方超售是南方航空股份有限公司的规定航空股份有限公司的规定,也是也是“国际惯例国际惯例”,为了避为了避免由于乘客迟到或不到导致座位虚耗的问题免由于乘客迟到或不到导致座位虚耗的问题,可以在可以在3%的范围内超售。对于因超售而滞留的乘客的范围内超售。对于因超售而滞留的乘客,他们会他们会及时免费改签最近时段的航班及时免费改签最近时段的航班,并予以相应赔偿并予以相应赔偿,最大最大额度为机票价格的额度为机票价格的50%,且负责乘客在滞留时间内的且负责乘客在滞留时间内的食宿及后续服务的问题。食宿及后续服务的问题。引例引例4在确定了企业将提供什么样的产品与服务在确定了企业将提供什么样的产品与服务,并完成了并完成了运营流程决策之后运营流程决策之后,就需要对运营能力进行规划。就需要对运营能力进行规划。运营能力是指企业的运营系统在一定时期内运营能力是指企业的运营系统在一定时期内,在先进在先进合理的技术组织条件下合理的技术组织条件下,经过综合平衡后所能运营的经过综合平衡后所能运营的一定种类产品一定种类产品/服务的最大数量。服务的最大数量。企业运营管理人员必须提供能够满足当前和未来需求企业运营管理人员必须提供能够满足当前和未来需求的生产能力的生产能力,否则否则,企业就会错失成长与盈利的机会。企业就会错失成长与盈利的机会。5第一节第一节 生产能力的概念生产能力的概念 生产能力生产能力(production capacity)是指在计划期内是指在计划期内,一一个生产系统能向市场提供的产品或服务的最大数量。个生产系统能向市场提供的产品或服务的最大数量。生产能力是反映企业所拥有的加工能力的一个技生产能力是反映企业所拥有的加工能力的一个技术参数术参数,它也可以反映企业的生产规模。一个企业的它也可以反映企业的生产规模。一个企业的生产能力一旦确定生产能力一旦确定,其生产经营活动的最大规模也就其生产经营活动的最大规模也就基本确定了。基本确定了。6 一、生产能力的分类一、生产能力的分类 1.设计生产能力设计生产能力（design capacity，DC）2.有效生产能力有效生产能力（effective capacity，EC）3.实际产出实际产出（actual output，AO）三种生产能力的关系三种生产能力的关系7 二、生产能力的度量二、生产能力的度量 (一一)产出度量法产出度量法 (二二)投入度量法投入度量法 1.最佳作业水平最佳作业水平 最佳运行水平示意图最佳运行水平示意图8 2.生产能力利用率生产能力利用率 3.生产效率生产效率9 三、影响生产能力的因素三、影响生产能力的因素 1.长期因素长期因素：取得生产能力的时间在一年以上。：取得生产能力的时间在一年以上。2.中期因素中期因素：在半年到一年之内对生产能力发生影响的。：在半年到一年之内对生产能力发生影响的。3.短期因素短期因素：在半年之内以至当月就能影响生产能力。：在半年之内以至当月就能影响生产能力。长期因素长期因素中期因素中期因素短期因素短期因素固定资产投入，设施设固定资产投入，设施设备变更备变更工艺变化，通用设备局部工艺变化，通用设备局部更新改造革新，工人数改更新改造革新，工人数改变，库存调节等变，库存调节等生产时间、临时工人人数生产时间、临时工人人数变化，工人积极性改进提变化，工人积极性改进提高，设备使用效率变化高，设备使用效率变化企业生产能力影响因素企业生产能力影响因素10第二节第二节 生产能力计划生产能力计划 定义定义 生产能力计划是指组织根据需求预测结果生产能力计划是指组织根据需求预测结果,检查其检查其生产能力是否足够应对未来的需求变动生产能力是否足够应对未来的需求变动,并作出相应并作出相应的决策与计划。的决策与计划。企业制定生产能力计划企业制定生产能力计划,是为了解决以下三个问题是为了解决以下三个问题:需要何种生产能力需要何种生产能力,需要多大的运营能力以及什么时需要多大的运营能力以及什么时候需要这种运营能力。候需要这种运营能力。11 一、生产能力计划的分类一、生产能力计划的分类 1.长期生产能力计划长期生产能力计划 2.中期生产能力计划中期生产能力计划 3.短期生产能力计划短期生产能力计划12 二、生产能力计划的重要性二、生产能力计划的重要性 1.生产能力影响一个组织满足未来市场需求生产能力影响一个组织满足未来市场需求的能力。的能力。2.生产能力与营运成本密切相关。生产能力与营运成本密切相关。3.生产能力计划会影响生产作业成本。生产能力计划会影响生产作业成本。4.生产能力计划是对生产资源的长期安排。生产能力计划是对生产资源的长期安排。13 三、生产能力计划的制定程序三、生产能力计划的制定程序生产能力计划的制定程序生产能力计划的制定程序14 四、方案评估方法四、方案评估方法 (一一)决策树法决策树法决策树法（决策树法（decision tree method）是确定生）是确定生产能力方案的一条简捷的途径。决策树是产能力方案的一条简捷的途径。决策树是一种通过图示罗列解题的有关步骤以及各一种通过图示罗列解题的有关步骤以及各步骤发生的条件与结果的一种方法。步骤发生的条件与结果的一种方法。15 例：例：A公司正考虑其今后五年的经营计划，主要可选方案有三公司正考虑其今后五年的经营计划，主要可选方案有三种：新建配送中心、扩建配送中心或不扩建配送中心（保种：新建配送中心、扩建配送中心或不扩建配送中心（保持现状），各方案成本数据见下表。持现状），各方案成本数据见下表。16方案新增收入(百万元/年)成本(百万元)形势好,新建配送中心 56150形势不好,新建配送中心36150形势好,扩建配送中心 4080形势不好,扩建配送中心2480形势好,不扩建260形势不好,不扩建00最近的市场调研表明，未来市场形势好的概率为最近的市场调研表明，未来市场形势好的概率为0.7，市场形势不好的概率为，市场形势不好的概率为0.3。假定每种方案。假定每种方案费用均在第一年年初一次投入，各种情况下的预费用均在第一年年初一次投入，各种情况下的预期收入见下表。期收入见下表。17方案新增收入(百万元/年)成本(百万元)净收益形势好,新建配送中心565150130形势不好,新建配送中心 36515030形势好,扩建配送中心40580120形势不好,扩建配送中心 2458040形势好,不扩建2650130形势不好,不扩建0500 A物流公司的决策如图物流公司的决策如图所示：所示：18预期收益（新建）预期收益（新建）=0.7130+0.330=100（百万元）（百万元）预期收益（扩建）预期收益（扩建）=0.7120+0.340=96（百万元）（百万元）预期收益（不扩建）预期收益（不扩建）=0.7130+0.30=91（百万元）（百万元）对以上预期收益进行分析，可以看出，如果不考虑资金对以上预期收益进行分析，可以看出，如果不考虑资金的时间价值，应该选择新建配送中心。的时间价值，应该选择新建配送中心。思考：思考：该例题为不考虑时间价值的算法，如果考虑资金的时该例题为不考虑时间价值的算法，如果考虑资金的时间价值间价值,假设银行的贴现率为假设银行的贴现率为2.96%,用决策树法如何用决策树法如何解决呢？解决呢？19 (二二)盈亏平衡分析法盈亏平衡分析法盈亏平衡分析（盈亏平衡分析（Break-even Analysis），也），也称损益平衡分析。它主要描述成本、利润称损益平衡分析。它主要描述成本、利润与生产数量之间的关系，可用来估计一个与生产数量之间的关系，可用来估计一个组织在不同生产量情况下的预期收益。盈组织在不同生产量情况下的预期收益。盈亏平衡分析有助于对生产能力计划中不同亏平衡分析有助于对生产能力计划中不同方案的评估。方案的评估。20 总成本（总成本（TC）与生产数量之间的关系用公式表）与生产数量之间的关系用公式表示如下：示如下：其中，其中，FC：固定成本：固定成本VC：变动成本：变动成本V：单位产品变动成本：单位产品变动成本Q：生产数量：生产数量假设收入与产量之间存在直线关系且单位产品收入为假设收入与产量之间存在直线关系且单位产品收入为R，则（则（TR）总收入与产量（）总收入与产量（Q）之间的关系为；）之间的关系为；21利润利润P为：为：当利润为当利润为0 0时，产量时，产量 时达到盈亏平衡点，如图：时达到盈亏平衡点，如图：22当获得特定利润为时，产量表示为当获得特定利润为时，产量表示为使用盈亏平衡法应满足下列条件：使用盈亏平衡法应满足下列条件：（1）只生产一种产品；）只生产一种产品；（2）生产出来的产品均可销售出去；）生产出来的产品均可销售出去；（3）单位产品变动成本不随产量的变化而变化；）单位产品变动成本不随产量的变化而变化；（4）固定成本与产量多少无关；）固定成本与产量多少无关；（5）单位产品销售收入固定，与销售量无关。）单位产品销售收入固定，与销售量无关。23例：例：某蛋糕店只生产一种产品，此时正考虑是否开设第某蛋糕店只生产一种产品，此时正考虑是否开设第二家分店。总经理估计每月的固定成本为二家分店。总经理估计每月的固定成本为30，000元，而每块蛋糕的人工费用和材料成本为元，而每块蛋糕的人工费用和材料成本为6元，每元，每块蛋糕售价块蛋糕售价16元，问：元，问：（1）每月必须卖出多少块蛋糕才能达到损益平衡？）每月必须卖出多少块蛋糕才能达到损益平衡？（2）如果每月销售）如果每月销售10000块蛋糕，月利润为多少？块蛋糕，月利润为多少？（3）如果想希望每月获利）如果想希望每月获利120000元，必须卖出多少元，必须卖出多少 块蛋糕才能实现？块蛋糕才能实现？2425解解:FC=30000元元,V=6元元,R=16元元 P=TP-TC=RQ-(FC+VQ)=1610000-(30000+610000)=70000(元元)(三三)财务分析法财务分析法 1.投资回收期法投资回收期法投资回收期法（投资回收期法（payback）注重分析原始投）注重分析原始投资的回收时间，还本时间最短的投资方案资的回收时间，还本时间最短的投资方案为最佳方案。为最佳方案。26例：某公司想投资例：某公司想投资400，000元生产某产品，其投资元生产某产品，其投资可建三种不同生产能力的工厂，三种投资方案每可建三种不同生产能力的工厂，三种投资方案每年流入的现金流量如下表所示。年流入的现金流量如下表所示。年份年份A方案（元）方案（元）B方案（元）方案（元）C方案（元）方案（元）1100，000200，00010，0002100，000200，00050，0003100，00020，000100，0004100，00010，000200，0005100，0001000400，0006100，0000800，00027解：解：将各方案的现金流量累加，得到结果如表所示；将各方案的现金流量累加，得到结果如表所示；*表示原始投资在该年收回。表示原始投资在该年收回。从上表中可以看出，从上表中可以看出，A方案的回收期为方案的回收期为4年，年，B方案为方案为2年，年，C方案则在方案则在45年之间。所以，按照此招投资回收期法的原则，年之间。所以，按照此招投资回收期法的原则，B方案回收期最短，应选方案回收期最短，应选择择B方案。方案。年份年份A方案（元）方案（元）B方案（元）方案（元）C方案（元）方案（元）1100000200000100002200000400000*6000033000004200001600004400000*3600005760000*28 2.现值法现值法现值法（现值法（present worth）是将拟建方案全寿）是将拟建方案全寿命期内逐年的预期现金流入量、流出量、命期内逐年的预期现金流入量、流出量、残值和期初投资均折算成现值，若现金流残值和期初投资均折算成现值，若现金流入量与现金流出量的差值（即净现值）为入量与现金流出量的差值（即净现值）为负则应拒绝该方案；否则，选择净现值负则应拒绝该方案；否则，选择净现值最大的方案。最大的方案。29 例：例：某造纸厂欲投资购买新设备以扩大生产能力。现有和两种某造纸厂欲投资购买新设备以扩大生产能力。现有和两种方案可供选择，方案所需期初投资为方案可供选择，方案所需期初投资为200000元，方案的期元，方案的期初投资为初投资为100000元。两种方案的预期年利润如表所示：元。两种方案的预期年利润如表所示：假设该厂的资金成本为假设该厂的资金成本为10%，用现值法进行评估，应该选择，用现值法进行评估，应该选择哪种方案？哪种方案？年份年份A方案现金流量（元）方案现金流量（元）B方案现金流量（元）方案现金流量（元）110000020000022000001000003300000800004400001000030解：将两个方案每年的现金流量转换为现值如表所示：解：将两个方案每年的现金流量转换为现值如表所示：A方案净现值：方案净现值：B方案净现值：方案净现值：A方案净现值较方案净现值较B方案高，故选择方案高，故选择A方案。方案。年份年份A方案（元）方案（元）B方案（元）方案（元）190，909181，8182165，28982，6453225，39460，105420，4906，830合计合计502，082331，39831第三节第三节 确定生产能力的方法确定生产能力的方法 确定生产能力即是对企业生产能力计量单位的确定确定生产能力即是对企业生产能力计量单位的确定,进而正确计算生产能力。进而正确计算生产能力。通过生产能力的计算通过生产能力的计算,运营管理人员可以发现生产运营管理人员可以发现生产/服务中的薄弱环节和富余环节服务中的薄弱环节和富余环节,使得生产的组织者、使得生产的组织者、计划者都做到心中有数计划者都做到心中有数,制定相应采取的技术组织措制定相应采取的技术组织措施施,消除薄弱环节消除薄弱环节,制定先进合理的计划指标制定先进合理的计划指标,充分利充分利用已有的固定资产用已有的固定资产,促进生产促进生产/服务的发展服务的发展,从而提高从而提高企业的经济效益。企业的经济效益。32一、生产能力计算单位一、生产能力计算单位1.具体产品具体产品2.代表产品代表产品 代表产品与具体产品产量之间的换算，通过换算代表产品与具体产品产量之间的换算，通过换算系数。系数。换算系数为具体产品与代表产品的时间定额换算系数为具体产品与代表产品的时间定额的比值的比值，即：，即：产品产品i的换算系数；的换算系数；：i产品工序时间定额之和（台时）；产品工序时间定额之和（台时）；：代表产品工序时间定额之和（台时）。：代表产品工序时间定额之和（台时）。333.假定产品假定产品 在产品品种数较多，各种产品的结构、工艺在产品品种数较多，各种产品的结构、工艺和劳动量构成差别较大的情况下，不能用代表和劳动量构成差别较大的情况下，不能用代表产品来计算生产能力，此时，可用假定产品作产品来计算生产能力，此时，可用假定产品作为计量单位。假定产品是由各种产品按其产量为计量单位。假定产品是由各种产品按其产量比重构成的一种假想产品。比重构成的一种假想产品。34如果企业生产计划规定生产如果企业生产计划规定生产A、B、C三种结构及工艺不相似的产品三种结构及工艺不相似的产品,其产量分别为其产量分别为600、300和和100,即三种产品的产量比重为即三种产品的产量比重为A=0.6,B=0.3,C=0.1,则一个假定产品中含则一个假定产品中含0.6个个A产品产品,0.3个个B产品和产品和0.1个个C产品。产品。St：单位假定产品的劳动量：单位假定产品的劳动量;ti：产品：产品i的时间定额的时间定额;i：产品产品i的产量比重的产量比重;n：产品品种数。：产品品种数。35二、生产能力的计算二、生产能力的计算(一一)流水线生产类型企业的生产能力计算流水线生产类型企业的生产能力计算1.单台设备及流水线生产能力的计算单台设备及流水线生产能力的计算流水线的生产能力取决于每道工序设备的生产流水线的生产能力取决于每道工序设备的生产能力，所以，计算工作从单台设备开始。计算公式能力，所以，计算工作从单台设备开始。计算公式如下：如下：单台设备生产能力（台或件）；：单台设备生产能力（台或件）；：单台设备计划期（年）有效工作时间（小时）；：单台设备计划期（年）有效工作时间（小时）；：单位产品在该设备上加工的时间定额（小时：单位产品在该设备上加工的时间定额（小时/件）。件）。362.车间生产能力的确定车间生产能力的确定3.工厂生产能力的确定工厂生产能力的确定37(二二)批量加工生产类型企业的生产能力计算批量加工生产类型企业的生产能力计算1.单台设备及班组生产能力的计算单台设备及班组生产能力的计算设备组生产能力的计算公式为设备组生产能力的计算公式为:P：设备组的生产能力：设备组的生产能力(件件);S：设备组的设备数量：设备组的设备数量(台台);T：制造单位产品所需该种设备的台时数：制造单位产品所需该种设备的台时数。382.车间生产能力的确定车间生产能力的确定 车间的生产能力可以按关键设备能力来确定。车间的生产能力可以按关键设备能力来确定。3.工厂生产能力的确定工厂生产能力的确定 工厂生产能力可以参照主要生产车间的能力工厂生产能力可以参照主要生产车间的能力来确定，能力不足的车间，可以用调整措施解来确定，能力不足的车间，可以用调整措施解决。决。39 第四节第四节 生产能力开发方案生产能力开发方案制定生产能力计划是为了满足需求。由于需求的制定生产能力计划是为了满足需求。由于需求的多变多变,能力增加又呈现出分段跳跃的特点能力增加又呈现出分段跳跃的特点,因此能力因此能力和需求之间的差异总是存在的。和需求之间的差异总是存在的。生产能力开发主要可以从两个方面来考虑生产能力开发主要可以从两个方面来考虑:一是追求规模经济一是追求规模经济;二是在现有规模基础上增加生二是在现有规模基础上增加生产系统的柔性。产系统的柔性。40一、规模经济一、规模经济规模经济与平均成本规模经济与平均成本41二、增加系统柔性二、增加系统柔性柔性是指能力的可变性与适应性柔性是指能力的可变性与适应性,即当市场需即当市场需求大幅波动时求大幅波动时,企业所拥有的生产能力是否具企业所拥有的生产能力是否具有迅速增加或减少的能力有迅速增加或减少的能力,或者生产能力从加或者生产能力从加工一种产品迅速转移到生产另一种产品的能工一种产品迅速转移到生产另一种产品的能力。力。42第五节第五节 服务业能力计划服务业能力计划服务能力：指一个服务系统提供服务的能力服务能力：指一个服务系统提供服务的能力,通常通常被定义为系统的最大产出率。被定义为系统的最大产出率。这种定义方法与制造企业定义生产能力的方法是这种定义方法与制造企业定义生产能力的方法是一样的。但是一样的。但是,对于制造企业来说对于制造企业来说,可以用产品数量可以用产品数量明确地衡量一个生产系统的生产能力明确地衡量一个生产系统的生产能力,而对于服务而对于服务企业来说企业来说,这个简单的定义却隐含了一个难题这个简单的定义却隐含了一个难题,即如即如何衡量服务的产出。何衡量服务的产出。43一、服务能力的衡量一、服务能力的衡量 服务有两个基本特点服务有两个基本特点:1产品是无形的产品是无形的;2服务难以标准化服务难以标准化,存在较大的差异性。这是导致衡存在较大的差异性。这是导致衡量服务产出难的两大原因。量服务产出难的两大原因。服务管理面临的一个挑战服务管理面临的一个挑战是是,对同一个服务组织对同一个服务组织,即即使拥有相同的员工、相同的设施使拥有相同的员工、相同的设施,在不同的日期生产在不同的日期生产能力也可能不同。这是因为顾客的需求和要求在不能力也可能不同。这是因为顾客的需求和要求在不断变化断变化,员工提供的服务也是变化的。员工提供的服务也是变化的。44二、服务业能力计划二、服务业能力计划（一）服务业的能力规划问题具有以下特点（一）服务业的能力规划问题具有以下特点:1.对时间的依赖性很强对时间的依赖性很强 2.对场所的依赖性很强对场所的依赖性很强 3.需求的易变性需求的易变性（二）利用能力本身弹性的基本途径：（二）利用能力本身弹性的基本途径：1.吸收额外需求吸收额外需求 2.改变设施布置改变设施布置 3.延长服务时间延长服务时间 4.优化日程安排优化日程安排45（三）增加能力弹性的途径：（三）增加能力弹性的途径：1.培训多面手员工培训多面手员工 2.利用非全时员工利用非全时员工 3.增加顾客参与增加顾客参与三、服务业能力扩大计划三、服务业能力扩大计划1.改变人员数改变人员数2.购买和租用设备购买和租用设备3.提高自动化水平提高自动化水平46案例分析案例分析 生产能力测算失误引发的违约生产能力测算失误引发的违约 思考题思考题1.什么是最大设计能力什么是最大设计能力?为什么不应该将它为什么不应该将它作为签订合同的依据作为签订合同的依据?2.如果你是纸业公司的领导如果你是纸业公司的领导,会怎样调整运会怎样调整运输计划输计划?47