风险管理原则.docx

原则1：如何理解风险管理创造并保护价值我就联想到外汇是如何做好风险管理的呢对于个人投资者，如想在外汇交易中赚钱，可以按以下步骤来做。1.下载外汇交易平台软件，安装后开始模拟操作，这样会激发学习的兴趣。2.找个网站学习基础知识。边学习边实践，可以相互促进。3.学习一种技术分析方法。技术分析方法主要有：K线形态分析和技术指标分析。没有绝对完美的分析方法，交易者需要根据自己的实际情况进行选择。4.学习资金管理。交易者常用的资金管理模型为固定百分比资金管理模型和固定头寸资金管理模型。5.把资金管理，策略和技术交易方法结合，组成一个属于自己的交易系统6.情绪管理。学习哲学极心理学方面知识，做到心态平衡，从而保证对交易系统执行的一致性 基金公司 风险管理创造价值基金公司的风险管理一直受到投资者的广泛关注，与资产规模、投资业绩等一并构成体现基金公司实力的主要因素。基金公司的风险管理通常包括合规、经营、道德、及投资等风险的监控和管理，其中投资风险管理直接影响基金资产规模和业绩，在基金公司的风险控制体系中占据重要地位。一、投资风险管理是投资流程的重要组成部分严格的投资风险管理有助于建立规范和有纪律性的投资流程，是创造持续稳定的投资收益的重要保障。常见的投资风险可分为市场风险、流动性风险、投资研究与决策风险等。1、市场风险：包括系统性和非系统性风险。系统性风险主要指市场宏观因素的变化造成投资组合净值波动的风险。正常情况下，开放式基金的系统性风险由大至小为指数型基金，股票型基金，配置型基金，债券型基金。根据晨星统计，今年上半年晨星(中国)股市指数下跌45.07%，同期开放式基金指数下跌33.94%，其中股票型基金指数下跌38.11%，配置型基金指数下跌31.13%。系统性风险不能完全消除，常见控制措施之一是由公司投资决策委员会在对宏观面、政策面、技术面、资金面的分析基础上，确定下一阶段的股票投资比例限制指标，并要求基金经理在规定的范围内进行投资。非系统风险是指单个或某一类投资品种所带来的风险，一般可以在基金组合中得到较充分分散和消除。但如果投资组合的结构与目标市场结构之间存在较大偏离，应按照公司规定或经投委会审批，只可在规定的偏离范围内进行投资，以更好地降低非系统性风险。2、流动性风险：是指投资组合过于集中造成短期难以变现，进而影响到赎回或调仓操作的投资风险。常见流动性风险管理主要是监控定量指标如组合股票数量、持股集中度、变现能力等，并要求投资组合的相应指标控制在一定范围内。基金公司也经常会进行情景和压力测试来检验市场急跌、交易量急降及大额赎回等情景下应对流动性风险的准备情况。3、投资研究与决策失误风险：是指投资过程中投资策略或研究失误、或基准选择失等而导致的投资风险。加强投研队伍的专业素质建设、投资流程的制度化和规范化、以及加强投研队伍的绩效考核和激励机制等措施都可有效防范这一风险。二、投资风险管理可以创造价值从公司信誉和竞争力等无形价值资产角度考虑，良好的风险管理可以充分保护投资者利益，提高和维护公司信誉和投资者信任，有助于全面提高基金公司竞争力和资产规模。从投资收益等有形价值角度考虑，投资管理本质上是一种寻找收益和风险平衡点的艺术和科学。好的投资组合是建立在对风险的充分理解和分散组合的基础上，对投资资金进行优化配置，使得组合承担的每一分风险都能创造最大的价值。近年来国际上流行的风险预算方法即是通过度量投资人的预期收益和风险，在资产和风格配置决策同时将风险分配给不同组合，并且根据预算的风险监测调整资产配置和组合管理人。这一过程的实质是通过风险模型帮助投资者建立优化组合，在可接受的风险水平下获得最大的收益。三、投资风险管理有助于金融创新和金融市场健康发展从历史上来看，股指期货和期权等诸多金融创新都起源于风险管理的需求。美国上世纪六七十年代以共同基金为代表的机构投资者迅猛发展，市场份额从不到30%迅速增长到60%，规模迅速扩大的机构投资者对系统性风险的规避需求促成了股指期货的推出，有效地保证了美国金融市场的健康发展。在美国等发达金融市场，系统性风险占投资风险50%以上，而在中国等新兴资本市场，系统性风险对证券和基金投资的影响显然要更大。基金公司等机构投资者必须面对系统性风险防范这一艰巨任务。我国基金行业管理规模从2005年底的4千多亿的到2007年底的3万亿，到2008年6月底的2万亿，市场的大幅波动带来的系统性风险损失巨大。在单边市场中缺乏股指期货等市场减震和稳定工具的情况下，为了降低系统性风险，机构投资者只能通过卖出股票来降低仓位，而市场下跌时这一操作无疑加重了市场的波动性和系统性风险。股指期货的推出将为机构投资者提供有效的风险管理工具。风险管理是银行价值创造的核心“我们都知道，银行是靠承担风险来获得利润的。因此，完全可以说风险管理是银行业务及其价值创造的核心。”这是日前在京召开的“第三届中国金融风险经理论坛暨首届中国银行业实施新巴塞尔资本协议高级研讨会”上，与会者的共识。的确，在全球各大银行的业务实践中都可以看到这一特征。与以往两次论坛相同，此次论坛还是定位于技术性论坛。坚持“求新务实、有效交流”的原则，邀请了来自境内外各类机构风险管理相关部门的近20位技术专家演讲。被公认为国际银行界“游戏规则”的巴塞尔新资本协议于2007年到2011年之间在全球范围内被逐步采用，已经全面开放的中国银行业将面临重大挑战。为此，如何应对挑战，提高境内银行业的风险管理水平就成为此次论坛的主题。与会专家普遍认为，一个稳健高效的金融体系对我国宏观经济的稳定和可持续发展至关重要。而这两者都取决于政策框架的设计。因而这个政策框架应具有前瞻性，有效的监管政策、良好的公司治理、优良的风险管理文化以及对银行从业人员和金融消费者的持续教育是构成框架的重要因素。中国银行业全面实施巴塞尔新资本协议，是一个庞大而艰巨的系统性工程，它将改变我国银行业的风险管理与资本监管模式。与会专家提出，作为监管当局，银监会亟待成立一个具有较高专业化水平和国际化程度的部门；试点银行范围也应适当扩大，并加快配套法规建设，以把好技术验证入关口。而随着巴塞尔新资本协议的推行，各国银行的风险管理方式渐趋一致，中国的银行业也不例外，业务策略调整是当务之急。由于操作风险对资本的要求，需要银行重新审视过去被视为“无风险”而快速发展的业务。比如资产管理、支付结算和代理业务等。由于资本充足率计算的风险敏感程度提高，节约资本的中小企业授信和零售授信业务等将会主动成为银行战略取向。随着内部评级法被广泛采纳，银行对客户的分类将会越来越细，贷款定价的可能性将会提高，政府对银行价格保护取消的步伐将会更快，银行需要选择新的利润增长点在会上，中国农业银行的风险管理专家介绍了农行引入内部评级法中客户评级和债项评级的理念，从客户和债项两个维度对贷款偿还的可能性进行评级，提高了贷款分类的准确性。交通银行的风险管理专家介绍了行业差异在信用风险模型中的应用。他在对比了中西方对于行业差异不同观点的基础上，提出了在信用风险模型中体现行业差异的四种处理方法，为境内银行业对待行业差异提供了有益的帮助。上海浦东发展银行的风险管理专家就巴塞尔新资本协议与定量化风险管理、荷兰国际集团的风险管理专家就巴塞尔新资本协议对中小银行的影响、中银香港的风险管理专家就香港银行业实施新资本协议对国内的借鉴谈了他们独到的见解。 大企业税务风险管理指引的出台，标志着税务机关在税收征管观念上的一个转变，由过去强调税务检查转化到以纳税服务为中心，更多的是引导、帮助企业建立内部税务管理和控制体系上来，“指引”的公布是一个良好的开端。“郭伟税务工作室”作为一家专门研究税收前沿领域的机构，由郭伟牵头组织召开了多次会议，专门研究此指引，提出以下几点建议，供参考：一、关于标题建议将现标题调整为“大企业税务管理指引风险控制分则”，将大企业税务管理指引作为一个体系，采用“总则-分则”模式，便于以后推出更多具体的分则，如：税务危机处理分则、纳税人权利保护分则、税收筹划分则等等。二、结构的完善建议在“标题”与“目的”之间增加“前言”章节，或者扩充目前“目的”章节的内容，引入以下元素：企业内部税务管理，税务价值的保护与创造（有形价值、无形价值），税务内部控制制度，税务外包风险控制等等。三、建议取消涉税中介机构的文字部分企业聘请中介机构的作用，不外乎出自于三个方面：一是，为节约相关费用，将其部分业务进行外包；二是，聘请相关的专业人士、机构，为企业提供相关的专业顾问服务；三是，根据法律的明确要求，聘请中介机构进行鉴证。指引中对中介机构的定位不是很明确，若税务机关为了此项事务要购买，属于政府消费；若是由税务机关指令由企业购买，这样有涉权违规之嫌疑；若是企业自愿为之，才是合情合理。严格意义上讲，在企业税务消费这个领域，税务机关只能对按照国家法律规定出具涉税报告的机构和人，由于出具了虚假报告，对国家造成税款流失的进行处罚的权力。而无权来明确指定企业应该购买何种税务中介服务。每个企业都有权力根据自身的状况自行进行税务消费。本指引是一个纲领性的文件，如果出现“建议某人买东西到正规商场去买”的情形，不符合本纲领的整体思路。涉税中介服务只不过是社会服务业的一个组成部分，如何选择性的消费应该由纳税人自己决定。四、建议完善的内容1、“税收尽职调查”的内容：越是大企业可能涉及的大型并购活动越是频繁，如何在并购交易中防范、规避税务风险，税务尽职调查显得非常重要。2、“税务危机处理”的内容：提示企业在应对税务危机时，相应的权力和义务；如何在内部建立一套合法的应对税务稽查的体系；当出现税务争议时，如何主张自身的权利进行行政复议；3、“税务价值保护”的内容：提醒其如何保护自身的税务价值。这也是企业防范税务风险的一个组成部分。4、“指引”给人的感觉是比较全面，但是如果能有一种立体的、简单的感觉，可能会更加便于企业执行。5、本指引更多的是站在税务机关的角度来考虑问题，如果在今后的细则中把企业的税务风险从事前、事中、事后三个方面来进行指引，并提供相应的案例，将会更加完善。原则2风险管理原则公司风险管理体系的构建遵循以下六项基本原则： 营造良好的风险管理文化和内部控制环境，使风险意识贯穿到每位员工、各个岗位和经营管理的各个环节。 建立完善的风险管理组织体系，切实保证风险管理部门的独立性和权威性，使其有效地发挥职能作用。 确保风险管理制度的严肃性，保证风险管理制度在投资管理和经营活动过程中得到切实有效的执行。 运用合理有效的风险指标和模型，实现风险事前配置和预警、事中实时监控、事后评估和反馈的全程嵌入式投资风险管理模式。 建立和推进员工职业守则教育和专业培训体系，确保员工具备良好的职业操守和充分的职胜任能力。 建立风险事件学习机制，认真剖析各类风险事件，汲取经验和教训，不断完善风险管理体系。 风险管理组织架构公司建立了董事会、经营管理层、风险管理部门、各职能部门四级风险管理组织架构，并明确了相应的风险管理职能。 董事会对公司风险管理负有最终责任，董事会下设风险管理委员会与督察长。风险管理委员会主要负责审核和指导公司的风险管理政策，对公司的整体风险水平、风险控制措施的实施情况进行评价。督察长负责组织指导公司监察稽核工作，监督检查受托资产和公司运作的合法合规情况及公司内部风险控制情况。经营管理层负责风险管理政策、风险控制措施的制定和落实，经营管理层下设风险控制委员会。风险控制委员会主要负责审议风险管理制度和流程，处置重大风险事件，促进风险管理文化的形成。产品与金融工程部、稽核监察部是风险管理的职能部门。产品与金融工程部负责投资组合市场风险、信用风险、流动性风险等的管理。稽核监察部负责合规风险、营运风险、道德风险等的管理。各职能部门负责从经营管理的各业务环节上贯彻落实风险管理措施，执行风险识别、风险测量、风险控制、风险评价和风险报告等风险管理程序，并持续完善相应的内部控制制度和流程。风险管理内容公司的风险管理包括风险识别、风险测量、风险控制、风险评价、风险报告等内容。 风险识别是指对现实以及潜在的各种风险加以判断、归类和鉴定风性质的过程。 风险测量是指估计和预测风险发生的概率和可能造成的损失，并根据这两个因素的结合来衡量风险大小的程度。 风险控制是指采取相应的措施，监控和防止各种风险的发生，实现以合理的成本在最大限度内防范风险和减轻损失。 风险评价是指分析风险识别、风险测量和风险控制的执行情况和运行效果的过程。 风险报告是指将风险事件及处置、风险评价情况以一定程序进行报告的过程。 汇添富全程嵌入式的投资风险管理体系公司对投资风险实行事前配置与预警、事中监控和事后评估与反馈的“全程嵌入式风险管理”，实现市场风险、流动性风险、信用风险等风 险的识别、衡量和控制，将风险管理嵌入整个投资过程。 合规风险嵌入式管理在商业银行的应用风险管理如何融入战略规划2010-3-5 9:20解放日报【大 中 小】【打印】【我要纠错】都说风险无处不在，但是，普华永道合伙人、COSO企业风险管理整体框架研究项目负责人Miles Everson先生却告诉我们：只有不到三分之一的CFO（财务总监）相信他们的公司全面实施了企业风险管理并达到既定效果。 Miles是在上海国家会计学院2007年度CFO论坛上说这番话的。这个由上海国家会计学院和CIMA皇家特许管理会计师公会联合主办的论坛，就如何通过加强风险管理来创造公司价值展开研讨，从专家们的口中吐出的，是“流程”、“价值观”、“风险情景规划”等词语。 六成企业遭遇过重大风险 有一份和Miles 说法很相似的报告在2009年10月31日公布。这是IBM公司对全球79个国家和地区的1200多位首席财务官和资深财务负责人进行的调查。结果发现：在过去的三年时间中，收入超过50亿美元的大型企业有62%的企业曾经遭遇过重大风险事件。然而，当真正发生重大风险事件时，全球42%的CFO和其他资深财务负责人都没有准备好，不知如何应对和处理重大风险事件。而中国企业几乎100%的首席财务官和其他高级财务经理都没有为此做好准备。 该项研究结果证明：在过去的三年时间中，企业遭遇了一系列风险，其中包括战略（32%）、地缘政治（17%）、环境/健康（17%）、财务（13%）、运营（13%）以及法律遵守（8%）等方面的风险。 “我们经常听到风险是如何摧毁一家公司的故事。如果你不能很好地管理风险，那么公司一夜之间就完蛋了。这也就告诉我们，企业必须能经受三重挑战：绩效、规范、责任，要同时达到这三方面的要求。如果我们晚上要睡得安稳，就必须对公司有更好的治理。”CIMA皇家特许管理会计师公会亚太区发展总监Martin Fahy说。 将风险管理系统化 Miles 认为：很多公司以为风险管理是一个全新的东西，之前都没有做过。但是实际上很多企业都不自觉地在进行这方面的管理。因为作为一个企业而言，每天都面临风险，实际上每天都在进行风险管理。而要实现风险管理的有效性，关键是你要树立一个企业层面的、全面的风险观，“COSO 企业风险管理框架”正是这样的一种风险管理指南。 据Miles介绍，“COSO 企业风险管理框架”是由COSO（Committee of Sponsoring Organization，COSO）委员会于1992年发布，并于2004年得到进一步修订完善的。作为现代企业内部控制具有权威性的框架，“COSO 企业风险管理框架”在美国及全球得到广泛推广和应用。 “COSO 企业风险管理框架” 是一个原则性的、基础的框架。不管你是哪种公司，不管你在管理哪种风险，也不管你的目标是什么，这些原则都是通用的。除了原则之外还有一些导则指南，可以帮助公司来实施这些原则。 在这些原则中，Miles特别强调的是两点：对企业有潜在影响的事项进行识别，并且根据风险偏好进行风险管理，这是两个非常根本的原则。他指出，事项是指一种意外或者突发的事件，它将会影响战略的实施和目标的达成。风险是事项将会发生而且会给目标的达成带来不利影响的概率，而事项也可能会有正面的影响，它可能代表一种机遇。所以我们要注意区分风险和机遇。 风险识别是风险管理中的重要步骤之一。“COSO 企业风险管理框架” 告诉我们，实施风险管理有五个关键环节：第一个阶段是文化和治理阶段，即要统一认识，让企业上下都了解风险管理的重要性。 第二个阶段就是风险的识别。其一是你必须要知道风险在哪里，并要探索风险会怎样发展；其二是要确定风险组织，并开始设计制定一些对策，确定谁对哪一种风险负责。这一点以前是大多数企业最容易疏忽的，很多员工并不知道他们的职责所在。而如果在更早的阶段让他们了解自己的职责，那么对整个系统的顺利实施是有帮助的。 第三个是定性管理阶段，你可以对风险进行一些自测，建立一些关键的风险指标，这里采用的一些衡量措施都是定性的分析。 第四个阶段是定量管理，要更精确地对风险进行计量分析，掌握数据，建立模型，从资本的角度、价值的角度来看看风险给我们带来什么样的影响。 第五是整合管理阶段，即要将风险管理与现有的公司系统整合在一起，要对风险和回报进行测定，要有管理控制和纠错措施，对管理层和股东还要进行报告。 “千万别越过第四阶段，直接进入第五阶段。”Miles提醒说，风险的定量分析不可或缺。 规避风险，还是拥抱风险？ Miles讲流程， Martin Fahy谈起风险管理则更强调价值体系。 为什么许多公司的风险管理没有效果呢？Martin 认为是因为没有把风险管理嵌入到决策的核心环节之中。风险管理本身并不是一个目的，管理最终是为了让我们做出更好的决策，只有能够做出正确的决策才能够确保公司获得成功。“但是许多企业管理风险的流程和企业的现实是脱节的。他们自以为在进行风险管理，但是实际上并没有正视现实，他们对企业所处的真实环境缺乏清醒的认识，他们和业务是脱节的，他们分析风险、计算风险，但是他们从不冒风险。” Martin说。 “对某些风险，我们应该去识别、衡量、通过一些流程来计算，但是大多数时候，我们的成功需要看是否有能力拥抱风险，并且从风险中赚钱、获益。”Martin认为，把所有的流程标准化、组织运营的方式标准化固然理想，但是世界是杂乱无章的、缺少逻辑的，企业要做的是快速反应，去面对挑战。“如果人类要前进的话，就必须要承担风险。从历史上看，每次突破都是因为人们愿意冒风险打破陈规。如果我们什么事情都不想冒险，那么生活肯定是非常的平淡无奇。真正要作杰出贡献的话肯定要冒风险。” 从农夫和火鸡的故事，可以看到Martin Fahy对风险的态度。他说，火鸡是圣诞的一道大餐，在过去20周的时间里面，农夫每天都会喂食火鸡。在这20周里，农夫是火鸡最好的朋友，但是在20周以后农夫就要掐断火鸡的脖子，将它烹成大餐了。市场也一样，一个产品在20周的时间里可能销售情况不错，但是20周后可能就有灭顶之灾，漂亮的数据后面往往是残酷，市场上那股使你成功的力量有可能最终使你失败，在这个世界不断会有创新颠覆性的产品或者事件出现，对于企业而言，要获得成功，前提有可能就是失败、挫折。而正因为成功和失败，才说明这个市场是有效的，那些资本被最有效地配置到有价值的企业当中去了。 “过去对于风险，人们更加倾向于规避。但实际上要为股东创造更大的价值，我们只有勇于承担风险。” Martin 说，他强调：公司的财务总监应该更加深入地参与到业务当中去，应该像越野赛车上的领航员一样坐在司机的边上，指导企业承担风险、拥抱风险。“我相信不是工作越辛苦越好，也不是有更多的流程就越好。归根到底我们要看的是：什么才能有效地影响人们的行为。这就是说，我们要思考的是价值观、信念以及激励措施。” Martin 说。如果人们受到鼓励，就会勇于去承担更大的风险，所以风险管理最重要的是信念、激励和价值观。 “确实我们对风险要有一个理性的认识，但是最终我们要的是为股东创造价值，只有建立起理想的价值体系，鼓励人们采取合适的行动，才能帮助企业为股东创造价值。” Martin 总结道。 隔夜送达不惧天 在谈到如何把风险管理融入到规划、预算、报告和预测的流程之中时，IBM公司的高级管理顾问Terrence Hobdy为我们提供了一些工具和手段，如“战略地图”、“平衡计分卡”等等。IBM推行的“风险情景规划”也十分有效。 所谓“风险情景规划”就是通过可能发生的情景分析来进行风险控制，根据可能出现的情景制定一些应对措施。 FedEx就做过这样的“风险情景规划”：如果天气情况恶劣，为实现隔夜送达， FedEx准备了许多修正性的方案，比如派卡车拉包裹去另一个机场；每晚有两架飞机可以紧急调用；公司的飞机中有一架总是半空的，可以转移到其他机场装东西；在紧急情况下，可以调用已经退役的14架飞机中的一架来完成任务，FedEx会利用一些管理工具在风险事项和备选行动中进行成本效益分析，最终作出正确决策。 Terrence Hobdy还为我们提供了这样一个自上而下的风险管理步骤：明确公司的战略和关键目标识别风险的特性绘制风险经过价值动因到组织目标的地图在风险战略上达成一致编制每一风险的概要确定对每一风险采取的行为开始更新规划、预算和预测继续监控所有的风险要素，然后开始又一个循环。现代企业内控与风险管理研讨会:内控应融入企业的日常管理近日，在京举办的“现代企业内控与风险管理研讨会”，就目前国内外热切关注的如何建设企业内控与风险管理问题进行了探讨。 应邀嘉宾普华永道合伙人季瑞华表示，随着企业的日益发展，经营风险也随之扩大，内控与风险管理能力成为决定企业市场竞争力及经营管理水平高低的关键和核心。因此，对于企业来说，必须认清风险管理现状，构建体现全面风险管理的内部控制新机制，对风险进行全面有效管理。从2002年美国“萨班斯”的出台，到目前我国国资委、证监会、财政部相应的企业内控建设指引的出台，政府对于企业在内控与风险管理建设方面已经越来越重视，企业如何去做好内控与风险管理建设成为当前各企业最为重要和亟须解决的一个难题。 2006年底，中铝公司在年度内审报告中没有发现可能导致当年财务报告发生重大错报漏报的内部控制实质性漏洞，为管理层提交内部控制有效性报告提供了充分的依据。中国铝业内审总监戴锡宝表示，中铝之所以能够做到相对安全的企业内控和风险管理，很大程度上是依赖于公司实施的“404”项目。说到“404”项目，就必须要提到“404条款”和包含条款的萨奥法案。其中，针对企业内控管理的著名的第404条条款规定：上市公司管理层负责建立和维护有效内部控制体系；上市公司管理层于财政年度末对内部控制体系有效性进行评价。 404条款虽然内容简洁，只有这两个要求，但对企业和审计企业的会计师事务所而言，却意味着一场加强内部管理和外部监督的革命，意味着企业不仅承担建立和评估以往不需要认证的符合404条款要求的内部控制体系的责任，还要对这一过程和结果作出公开声明。这个声明在公司向美国证券监管机构递交年度财务报告时被要求一并递交。 在美国，404审计不通过的公司往往导致该类上市公司股票价格在被公布该消息后的3个月至半年内普遍平均下落5%。 中国铝业于2001年在美国纽约证券交易所上市，按照法规要求，必须在向美国证券市场监管机构报送2006年年报时，报送包含首席执行官和首席财务官声明、会计师事务所作出的404审计结论在内的审计师报告。 由于中铝的财务报表是合并总部和众多分、子公司的报表的，反映了中铝作为一个经营集团的业绩。因此，建立有效内控体系和进行有效自我评估的工作必将落实到有关总部、分、子公司内部。中铝公司将如何落实404条款的工作称为“404项目”。 中国铝业内审总监戴锡宝详细介绍了“404项目”的内容，中铝公司在公司层面、业务、财务流程层面和信息系统总体层面三个层面上建立有效内部控制体系，并编制评估文档体系。 戴锡宝说，公司层面控制的有效意味着这些准则和制度在总部、分、子公司的日常运作中被有效地制订、宣传、理解、遵从、记录、监督和报告。公司层面控制的有效自我评估则意味着整个制订、宣传、理解、遵从、记录、监督和报告过程首先在公司自己编制的一个有组织的文档体系中被反映，同时伴有被随机抽取的样本及其测试结果的记录，以证明上述过程的真实性和有效性。该套文档也要供审计师作为404审计工作对象加以审核和出具意见。 正是因为有了严格的规矩、流程，中铝公司的审计才能得出令人满意的结果。 那对于一般企业来说，应该从何处入手，建立自己的内控和风险管理呢？ 有专家认为，将企业内控落实在日常管理中，就需要时时处处得以体现，而利用IT手段进行管理是将内部控制落到实处的硬性保证。慧点科技开发有限公司的业界专家韩旭军表示，通过IT化管理在企业内部打造知识共享平台，持续培育和改善企业内控环境及风险文化，是将企业内控成功经验固化的最佳方法。利用IT手段进行内控，不仅可以在协同的工作环境内大大提高效率，而且能够保证企业在实施内控时做到忙而不乱、统一规范。 韩旭军说，利用IT化管理，首先符合我国有关的法律政策规定。其次能够将内控和风险管理融入企业的日常经营当中，降低不确定因素对目标实现的影响，提高执行的效力。再次还能够将风险管理融入企业战略和目标制定中，通过风险管理增加利润，优化内部资源分配和投资决策。 北京大学光华管理学院王立彦教授也为一般企业的内控和风险管理给出了自己的建议。他首先引用论语中扁鹊与齐桓公的故事：扁鹊在三个兄弟中医术最低，却最有名气。因为大哥在病人发病前就将疾病治好了，因此没有人觉得大哥医术高明；二哥善于在病发初期将疾病治好，别人往往觉得因为疾病不严重才容易医治；而扁鹊只能在疾病症状较严重时才能判断用药将疾病治好，但却因为经常是救人于危难，却成为了天下闻名的“神医”。 王教授表示，企业实施内部控制也是一样的道理，虽然大家都明白事后控制不如事中控制，事中控制又不如将问题在出现之前得到控制（事前控制）。但往往能够将问题在出现之前就解决的人却很难得到肯定，而那些事前不去防范，事后才想办法弥补的人却成了“救世英雄”。 王立彦说，很多企业的经营者都容易忽略企业管理的事前控制，其实企业内部控制做得好不好，应该看企业是否能够长期稳定的运行。很少出现问题的企业就是内部控制做得好的企业。 美国萨班斯法案出台后，我国的相关法规也多了起来，首先从财政部发起成立了企业内部控制标准委员会，随后，证监会、国资委和中央银行也出台了相关的法规。王立彦说，从长远来看，监管企业内部控制体系将更加趋紧。房地产企业风险控制与风险管理体系的建立 (2010-8-23 10:26:13) 随着房地产市场进入后危机和后暴利时代，房地产企业也必将进入精细化开发和精细化管理时期。这一时期，企业战略上和运营上的任何重大失误，哪怕是些许的风浪，都有可能使企业前功尽弃。特别是那些多地域、多项目、多业态运作的企业，面对政策、市场等诸多不确定性，会面临更大的风险。 因为企业不重视或者没有充分预估到风险而给企业造成重大损失的示例有很多。例如，某业界知名企业在2007年取得北京一个“地王”地块后，因为至今楼面地价还高于周边楼盘的销售均价，所以迟迟没有开工建设，土地面临被收回的风险。还有一家业界知名企业，在与风险投资机构签订了“对赌协议”后，因为受市场影响业绩下滑，没有达到协议所决定的业绩目标，导致上市受挫，还损失了数亿元。另有一家外资企业，在其总经理跳槽到另一家企业后，整个企业连续几个月陷入无序状态，对企业品牌和运营产生了较大的不利影响。类似的例子不胜枚举。加强企业风险管理，建立企业风险管理体系，已经成为很多企业的共识。一、企业风险管理的概念其实，风险管理在金融、投资等很多行业早已广泛应用。例如，各大金融机构几乎都设立有风险管理委员会和风险管理部。万科在新的组织结构设置中，也增设了风险管理部门。所谓风险管理就是识别企业的各类风险,设计控制风险的方法，并把风险降至最低的管理过程。企业风险管理的范围涉及从法人治理、组织管理体系到开发经营活动的各个方面。因为管理目标和对象不同，风险管理的责任主体涵盖公司董事会、经理、职能机构和项目部、项目公司等项目组织或一线公司。当前，很多房地产企业不重视风险，缺乏风险意识。即使有效企业重视，也是不系统。比如决策阶段重视，但运营阶段不重视；领导人员重视，但其他人员不重视；或者重视市场风险、法律风险的防范，而不重视流程风险、经营风险。强调风险管理的重要性并不意味着过度放大风险。事实上，企业没有经营风险是不可能的，而任何风险控制活动都是需要成本的。所以，科学、理性的风险管理应该避免频繁地“地毯式”的检查，而应以合理的成本控制核心风险，将风险控制到企业可以承受的范围，达到企业盈利和发展的目的。在日常工作和管理中，只要融入风险管理意识，并在业务管理中建立一套风险测评及防范的机制，基本都可以达到风险控制的目的，切不可矫枉过正。另外，提及风险管理时，很多企业都会想到法律风险的防范。在实践工作中，主要是聘请法律顾问审核合同条款。另外，大多数管理咨询机构都是从管理制度角度建立流程管理体系，而缺乏丰富的风险管理知识和经验。这就造成了“鸿沟”：懂法律的不懂制度，懂制度的不懂法律，作为联系法律顾问机构和管理咨询机构的企业，又缺乏整合理念和能力。这是当前房地产企业界在风险管理方面的一大通病。认识第一、思想先行是处理任何事物的基础。二、房地产企业各类风险与关键控制点根据兰德咨询的调查和咨询实践，房地产企业的风险20%来源于政策和政府（如房地产市场政策风险，土地政策风险，政府履约风险，政府官员调换风险等），35%来源于战略决策和经营风险（如项目获取决策风险，项目合作开发风险，资金风险等），45%来源于管理和流程风险（核心人员流失风险，资金管理风险，产品定位风险，招标采购风险，客户诉讼风险，重大质量安全事故、违规处罚风险等）。根据风险源划分，房地产企业的风险有以下六类：（一）第一类风险：政策和政府风险1、市场政策风险现今和未来一段时期内，对房地产市场产生较大影响的主要涉及三个重要政策：二套房政策，物业税，货币政策（特别是供应量及利率）。2、土地政策风险今年财政收入下降几乎已成为现实，至少是增长速度急剧减缓。例如上半年，全国财政收入33976.14亿元，比去年同期减少832.05亿元，下降2.4%。年底前后极可能或采取查税补缴行动。前一段时间，税务部门突查万科、金地、保利、万达、SOHO中国、北辰、华远和绿城等八家企业，或许就是某种苗头。对于房地产企业，主要有两种税费可能面临稽查。一是土地增值税。自从土地增值税暂行条例颁布、实施以来，部分房地产企业利用种种手段钻土地增值税暂行条例的空子，迟迟不进行决算，或留下一两套尾房，致使整个项目不能决算，逃避土地增值税的清算。地方政府从保护房地产企业利益和“救市”出发，对条例也没有认真执行。另外近些年来，一线房地产企业在全国设立的项目公司，非常多，也特别庞杂。在许多一线企业中，各个项目公司的纳税情况与汇总的情况往往有不小的差距。相信国家税务总局已经了解到了这些情况，但可能不了解的是这种情况有多普遍，有多严重。二是土地闲置费。近年来，建设用地闲置的问题较为严重，2008年我国建设用地中闲置土地、空闲土地、批而未供土地大约有400万亩。8月，位于上海的中原(中国)地产研究中心发表了一份名为地价透支房价，半数地王难解套的研究报告，报告显示，包括万科、金地、富力、保利、北辰、远洋、龙湖等在内的40家全国知名开发商于2003年至2009年上半年间在全国12个城市获得的270幅住宅土地中，目前“在售”和“售完”的地块占43%，剩余57%的土地尚未形成实际供应，其中27%的土地“待开发”，30%的土地“规划在建”。 9月2日，国土部发布关于严格建设用地管理促进批而未用土地利用的通知。或许，普查、清理土地闲置费的“风暴”近期将刮起。（3）政府履约风险和政府官员调换风险例如，出让土地不是满足出让条件的“净地”，在城市运营和土地以及开发项目等与政府合作开发的项目中，政府履约不到位或者相关政府官员调换等，都是潜在风险。对于这类风险，企业要采取多方面的因应措施。首先，企业主要领导人要有并要养成高度的市场敏锐度。其次，要正确认识所谓的“应对”。 “应对”是适应政策，而不是对付政策。正如哲人所说，如果不能改变风的方向，就调整帆的方向。第三，企业可以合理避税，但绝不偷逃税。另外，如有与政府合作的项目，一定要签订细致、严谨的合约。当然，根本之策是企业要尽快由政府导向、政治导向转变为市场导向、客户导向。（二）第二类风险：决策风险这类风险主要涉及以下几个方面：1、项目获取风险在“近期乐观、中期谨慎、远期看好”的市场形势下，房地产企业要尽可能地控制扩张欲望，在市场战略中要明确哪些项目坚决不拿。例如某地产企业战略中就明确规定几种地不拿：原是垃圾场、坟场、有污染的工业用地，多次转让、债权债务不清的土地，等等。其次，在进行企业或项目的股权合作或收购时，一定要做好尽职调查和审慎调查等控制风险的必要措施。（2）投资决策风险要做好不同项目的合理匹配，包括要控制长线项目的比例，长短线结合好；本地、异地项目的比例要匹配，以分散市场风险。另外，没有相关项目开发经验的房地产企业，在今后几年，要谨慎投资别墅项目、商业地产及综合体等不熟悉的项目。这些项目或者开发周期长，或者市场风险已经比较高，决策时要谨慎。（3）融资风险要谨慎引进“对赌”投资方式。另外，近年来，多个企业联合开发项目的数量越来越多。在股权合作开发特别是平均股权下的股权合作开发，要先建立清晰的治理结构，签订严谨的合作协议。否则，存在较大的合作风险。对于这类风险，完善权力制衡机制和法人治理结构是关键，特别是要尽快完善“三会”规范和议事规则。从企业发展长期来看，一定要要完善企业的决策机制和决策文化。例如开始前，会议议案要提前发放；开会时，先征询意见或鼓励发言，表决时投票或举手表决，会议要留存会议纪要，等等。日本一家地产企业，集团公司有决策“八大会”规定：一个项目，集团公司只组织召开八次会议，决定八件事情。当可借鉴。（三）第三类风险：经营风险经营风险在此特指两种风险：（1）计划风险计划执行力差是房地产企业的通病之一。要提高计划执行力，注意做好以下几点：主计划本身要可行；计划是龙头，尽量设立专职专责部门或人员；要建立计划预警和调整机制；计划要与考核指标紧密结合；要高度关注计划外工作的督办和考核。（2）持有性物业的经营风险根据测算，就当前的租金水平和房屋出租税费，除了一线城市和极少几个二线城市外，绝大多数二线城市和几乎所有三线城市，开发商要谨慎投资写字楼、购物中心等商业物业，除非是为了做大资产后上市。关于企业经营决策权的问题，有不少人理解不深，在此特别说明。新“公司法”中关于有限责任公司“经理”的职权是这样规定的：主持公司的生产经营管理工作，组织实施董事会决议;组织实施公司年度经营计划和投