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SAP BPC全面预算管理及合并解决方案

2013年02月

目录

前言
1. 整合的集团化管控 5
1.1. 整合的集团化管控概述 5
1.2. 全面预算管理概览 5
!异常的公式结尾
2. SAP BPC产品总览 7
2.1. SAP 介绍 7
2.2. SAP BPC系统架构 9
3. SAP BPC功能综述 9
3.1. 客户端及客户端界面内容 9
3.2. 系统模型搭建 9
3.3. 系统逻辑介绍 9
3.4. 权限管理 9
3.5. 预算模版管理 10
3.6. 任务清单 10
3.7. 数据获取与数据备份 10
3.8. 系统集成 10
4. SAP BPC全面预算中的解决方案 10
4.1. 如何创建所需的应用 10
4.2. 管理员的任务内容 10
4.3. 最终用户的操作界面 10
4.4. 预算编制 10
4.5. 预算审批 10
4.6. 预算分析 10
4.7. 预算考核 10
4.8. 滚动预算 11
4.9. 预算变更与调整 11
4.10. BPC解决方案的特点和优势 11
5. SAP BPC合并解决方案 11
5.1. SAP BPC 合并解决方案的优势 11
!异常的公式结尾
6. SAP BPC本地化特色应用 12
6.1. 任务清单 12
6.2. 审批 12
6.3. 报告发布 12
7. 项目实施方法论 13
7.1. 全面预算项目实施方法论 13
7.2. 合并项目实施方法论 13
8. 案例分享 14
8.1. 全面预算案例 14
8.2. 合并案例 14
9. 附录及参考文献 14

第 42 页，共 42页

前言

1. 整合的集团化管控
1.1. 整合的集团化管控概述

集团管控一直是集团企业的管理难题，由于集团企业的层级和规模都比较大，在运行过程中，很容易出现“大企业病”，内部沟通效率和资源利用效率不高，不能突破规模墙的限制，持续获得高速成长，集团总部对子公司又爱又恨，即希望子公司发挥积极能动性，又怕子公司失去控制，于是，不停地在集权与放权中反复，失去机会。集团化管控是帮助集团企业解决以下八大集团管理中遇到的难题和困境：
　　1、集团总部对子公司的集权、放权问题；
　　2、集团总部于子公司的利益分配问题；
　　3、集团管理的内部资源整合问题；
　　4、集团管理的信息沟通问题；
　　5、集团总部对子公司的激励问题；
　　6、集团规模的持续增长问题；
　　7、集团总部的角色职能定位问题；
8、集团公司的大企业病问题。
因此,要实现整合的集团化管控必须建立一套合适的集团化管控机制,集才化管控机制包括如下内容:
1、业务战略管理体系---集团战略决定子公司的业务战略，子集团的业务战略要依靠母公司的资源配置，子公司在母公司统一管理框架下进行战略规划，同时子公司的战略规划要由母公司直接或间接进行干预，子公司业务战略的规划过程就是母公司进行资源配置，把母公司战略落实到子公司层面的一个过程.由战略反思会议，战略规划启动会，战略规划模板管理，战略汇报管理流程等多个层面组成这一集团管控机制
　　2、投资管理体系—对投资战略管理，投资质量标准要求，投资财务标准要求，投资筛选标准，投资领域要求等问题做出规定，以及对母子之间投资流程上的分工与权力切割，互相制衡做出的规定要安排.
　　3、业务管理体系—通过公司的经营计划的分解，通过总裁，副总层层会议，形成一个跨层级的以会议进行命令传递和沟通的主要渠道，把本级各个会议例会化会议程序与追踪流程化，母子之间的会议关联化，不同部门职责履行和信息交流的平台就是各种会议.减少一对一审批和个别点状接触，把母子之间的界面会议化，广泛化，多点联系，交叉渗透。
　　4、管理报告体系—把经济分析，业务报告，财务信息，例外事项等多个方面需要层层上交的报告进行统一格式和统一时间节点设计，通过大量管理报告的流动，部分消除母子之间信息不对称，建立对管理者决策的准确资讯支持，建立母子之间正常的信息流.
　　5、全面预算--全面预算管理超越传统的纯财务预算范畴，将预测、规划、计划、预算、报告和绩效考核通过目标体系紧密相连、协调一致.
　　预测（目标预测）----进行中长期及年度市场和投资需求预测，用来调整和设定目标。原则是远粗近细。年度预测应落实到品牌、业务等
　　规划方面(中长期目标设定）---公司层面的综合业务规划，包括：战略规划、市场规划、网络规划、IT规划和人力资源规划等。这些规划指导业务部门的工作重点及方向
　　业务计划方面(年度目标设定)---整个公司各级管理层给其下级单位设定分解后的业务目标。各层级业务单位根据目标制定业务计划、提出投资需求
　　预算编制方面（围绕目标及业务计划进行资源配置）---根据设定的目标以及详细的工作计划预测完成这些目标、计划所需的资源（市场、网络、设备、员工、资金等）、成本、投资，编制年度预算
　　跟踪、分析、报告（目标完成情况跟踪分析）----客观准确及时地记录公司发生的运营业务活动及消费的资源。同时将记录的结果汇报给相应的管理层。将实际发生的核算与预算进行差异分析，关注“例外”事项的管理
　　绩效考核（目标考核）--根据目标完成情况和公司的激励制度，进行业绩评估并奖励那些完成或超额完成目标的业务单元人员和管理层
　　6、战略绩效管理体系---针对战略实施过程中，总部，各个综合部门，子集团，孙公司各个的责任与战略要点，通过对战略性目标与举措的把握，对各个层次的战略要点，互动关系进行的绩效管理，它针对的是组织而非个人，针对战略局促而非管理行为.
　　内控体系---在这里我们一定要把制度和内控做一个区别的话，制度是围绕着子公司的经营和管理的效率性的一些动作。而内控是从保护出资人利益出发进行的若干制度性设计，它对子公司的效率是有一定的损害的.一个立体的内控体系有集团预算管理制度、集团财务管理制度、集团流程管理制度、集团人力资源管理制度、集团内一部审计制度、企业管理制度，所有的内控制度其实是经营制度之上的保险拴，事实上内控是母公司永不下班的董事监事，派出人员，是为我们母公司获得信息来服务的
　　7、风险管理体系—母公司通过风险战略，风险组织，内部控制，风险理财，风险信息系统构成风险管理系统，一个集团中，母公司统领风险管理体系的建设，督促和管理各个子集团建设自己的风险管理体系，统筹风险管理措施，通过各个子公司风险管理能力来促进集团整体风险可控
　　通过以上几个方面，可以构建成完整的集团管控机制，使得集团管控体系能够很好地运行。
1.2. 全面预算管理概览

全面预算管理是一个系统工程,它以战略目标为导向贯穿于企业价值的每一个环节.从内容上看,包括现金收支预算、销售预算、生产预算、各项成本费用预算、预计财务报表；从职能上看，是对其业务流、资金流、信息流和人力资源流进行全面整合；从目的上看，是将企业的有效资源获得最佳利用效率；从过程上讲，包括预算编制、预算执行与控制、预算考核与激励。全面预算管理是指企业在战略目标的指导下，对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和规划，并通过对执行过程的控制，将实际完成情况与预算目标进行对比分析，从而及时指导经营活动的调整，以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标。全面预算管理是围绕预算而展开的一系列管理活动，包括预算的编制、预算的执行、预算的分析、预算调整和预算分析等多方环节。预算是一种系统的方法，通常是以销售预测为起点，进而对生产、成本、费用、投资、融资及现金收支等进行预测，并编制预计损益表、预计现金流量表、预计资产负债表来反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。并且用来分配企业的财务、实物及人力等资源，通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，以实现企业既定的战略目标。
1.2.1. 全面预算管理的重要性
首先,实行全面预算管理是企业资源合理配置的需要。全面预算管理从企业战略目标出发，根据企业各部门在企业发展中的地位和作用，对有限的资源在各种不同用途方面做出合理的规划和配置。全面预算管理把握市场动向，着眼于企业全局，将企业有关过去浪费或低效率的部份剔除，使现有的资源在各种不同的交替运用中，合理挖掘现有资源的潜力选出一种最佳的预算方案，减少决策的盲目性，进一步提高企业的综合盈利能力。
其次，实行全面预算管理是科学有效管理的需要。市场经济是信息经济，能否把握信息，抓住机遇是企业能否驾驭市场的关键。全面预算在预算和控制方面有较强的灵敏度，它对市场进行预测，并可以随着市场变化不断进行反馈、适应和调整，根据企业特点和市场信息，有计划、有步骤地实施财务对策。同时，全面预算需要整个企业的协调配合，它考虑了多方面的动态因素，具有高度的概括能力，涵盖了企业经济活动的各个环节，并紧紧围绕财务目标的实现而开展。
第三，是各部门经营活动协调致的需要。随着企业规模的扩大，企业的组织机构也会变得庞大复杂，而企业内部各个职有部门都有自已的经济活动目标，有的可能与企业的长远战略目标相矛盾，这需要企业进行规划协调。全面预算管理实现目标利润所涉及的各种资源的取得和运用都编制出详细的预算，并把预算作为控制各项业务与考核绩效的依据，以些为协调各部门、各单位和各环节的业务活动，可以减少彼此之间可能出现的各种矛盾和冲突，保持经营活动目标的一致性，取得尽可能大的经济效益。
1.2.2. 全面预算管理的内容
从内容看，全面预算包括特别决策预算、日常业务预算与财务预算。特别决策预算是指企业不经常发生的，需要根据特定决策临时编制的一次性预算，特别决策预算包括经营决策预算和投资决策预算两种类型。日常业务预算是指企业日常经营活动直接相关的经营企业的各种预算。财务预算具体包括现金预算、财务费用预算、预计利润表、预计利润分配表和预计资产负债表等内容。
从流程上看，全面预算管理的内容包括：
一、 预算的编制。是以预算目标为依据，预算总目标的分解、具体量化、并下达给预算执行者的过程，是预算管理的起点，是基础性、关键性环节。预算编制宜采用自上而下、自下而上、上下结合的编制方法。
预算内容要以营业收入、成本费用、现金流量为重点。营业收入预算是全面预算管理的中枢环节，它上承市场调查与预测，下启企业在整个预算期的经营活动计划。营业收入预算是否得当，关系到整个预算的合理性和可行性。成本费用预算是预算支出的重点，在收入一定的情况下，成本费用是决定企业经营效益高低的关键因素；制造成本和期间费用的控制也是企业管理的基本功，可以反映出企业管理的水平。现金流量预算则是企业在预算期内全部经营活动和谐运行的保证，否则整个预算管理将是无米之炊。
预算管理工作要建立单位、部门行政主要负责人责任制。开展全面预算管理，是企业强化经营管理，增强竞争力，提高经济效益的一项长期任务。推行全面预算管理必须切实抓好四个结合。第一，要与实行现金收支两条线管理相结合；第二，要同深化目标成本管理相结合；第三，要同落实管理制度、提高预算的控制和约束力相结合；第四，要同企业经营者和职工的经济利益相结合。
二、 预算的执行与分析。是调动各级预算责任人的积极性，创造性，强化责任意识，并调动各项经济资源通过人的主协性努力完成预算目标。是预算的具体实施 ，是预算控制的核 心环节。预算经预算管理委员会审批后下发执行，各责任中心必须严格按照预算管理的要求执行预算，控罎生产经营全过程；预算的执行要求各执行主体对生产经营过程进行真实完整准确的计量，记录；对预算执行主体建方预算激励和预算约束机制，自觉地在预算的约束下开展经营活动。
三、 预算的监督。有力的监督是有效执行的重要保证。预算控制部门应通地日常运营信息和动态管理分析对预算执行情况进行跟踪监督，并提出有关战略管理等多方面的意思和建议。
四、 预算的调控。预算的灵活性体现在预算面向未来，在执行过程中不可避免地要进行调整。调整的原则是地个别预算项目进行微调，只对预算执行过程中重大变化进行最小程度的调整，并实施监控，使其调整在不影响预算总体目标下适应当前情况。
五、 预算的考核与激。通过预算执行情况与预算目标之间的预算差异分析，掌握进度和状况，及时纠偏和补漏，兑现奖惩，为下一步预算调整、加强全面预算管理的科学性奠定基础。
1.2.3. 预算编制的方法
在全面预算管理的机制下,根据不用的预算内容会采取不同的编制方法,或者根据管理制度采用不同的预算编制方法。下面，我们就给大家介绍几种常见的预算编制方法。

一、 固定预算

它是按固定的业务量来编制预算，这种预算方法的优点是比较简便；缺点是实际业务的发展与预算业务预测的差距很大时，就无法分析、考核业绩，发挥不出预算管理的优势。因此，固定预算方法适宜业务或财务活动比较稳定的企业和非盈利性组织，而且多用于生产预算、成本和费用预算、利润预算等。

二、 弹性预算

它是指在不能准确预测预算期业务量的情况下，根据其与成本形态或者与其他因素的依存关系，按预算期内业务量可能发生的一定范围编制而成的预算。弹性预算有很多优点，如比固定预算运用范围广，使预算具有可比基础，使预算控制和差异分析具有说服力；其缺点是编制预算时确定业务量的依存关系如果发生变化，就会大大调整工作量。

三、 增减量预算

这是我国的传统方法，是指在已有上期预算执行结果情况下，考虑到下个预算期的各变化因素，相应地调增调减相关项目预算数额。由于此种方法是在前期预算执行结果的基础上进行调整，就不可避免地受前期既成事实影响，使上个预算期的不合理因素得以沿袭下去。

四、 零基预算

这种方法是针对增减预算方法的缺点而采用的，对于任何预算期的任何预算项目，其预算数额都以“零”为起点，按照预算期内应该达到的工作内容和经营目标，重新考虑每项业务量及其成本费用支出的规模，从而确定当期预算数额。零基预算的优点是：压缩费用支出，不受前期预算影响，促进各部门去精打细算；缺点是一切以“零”为起点，进行分析，不参照以前指标，编制工作量大，又感觉到没有依据，会争执不休。

五、 滚动预算。

其基本精神就是它的预算永远保持12个月，每过1个月，都要根据实际情况进行调整，在原来预算期末再加上一个月的预算，从而使整个预算始终保持12个月的预算期间。采用滚动预算方法也可以实行长计划、短安排的方式进行，即一年分4个季度，其中第一季度按月安排预算，其他3个季度按季度粗略安排。

六、 概率预算。

由于在预算期内市场变化较大，变量甚多，人们难以对这些变量预测准确（如油品销售价格），而这些变量又会对整个预算产生重大影响。在没有办法的情况下，估计其变化范围，分析其在此范围内出现的可能性（概率），然后据此对其他预算数进行调整，计算期望值。这种方法叫概率预算，它实际上也是一种弹性预算。
基础预算法。各部门（单位）的初始预算是根据基础数组设定的，基础数组反映和定位的是一个预算责任单位维持最低水平的运营所需要的最少资源。这是预算的底线，在基础数组上的每一个增量数组，都表示增加业务量或活动所需要的资源。这种编制方法可以很好地解决传统产业预算编制问题。
全面预算的编制过程中，需要若干次平衡与调整，但都应该原则上确保基础数组预算水平。
具体编制预算过程中，对于销售预算、采购预算、生产预算采取以业务量为基础，参照历史基础数组的水平，在预测增量数组预算时，采用弹性预算编制方法；对于财务费用、管理费用、销售费用及资本投资预算采取零基预算编制方法，在参照基础历史数据的前提下根据企业新的情况和要求灵活编制。
1.2.4. 预算编制的原则
　为了科学、合理地编制预算，各单位各部门在编制预算过程中，应遵循以下原则：

　　一、目标一致原则

　　预算必须与公司目标相一致，各级预算必须服从于公司的战略目标和经营目标。

　　二、全面原则

　　一切生产经营活动全部纳入预算管理，做到全员参与、全面覆盖并进行事前、事中、事后相结合的全程监控

　　三、适度原则

　　遵循实事求是的原则，防止低估或高估预算目标，保证预算在执行过程中切实可行。

　　四、分级预算原则

　　各部门对各自归口的业务做预算并对预算编制负责，公司对各部门予以监控审批。

　　五、上下结合原则

　　自上而下分解目标，自下而上编制预算。

　　六、谨慎调整原则

　　预算一旦确定，没有审批，不予调整，以保证预算的严肃性与合法性。

　　七、透明性原则

　　部门预算要体现公开、透明原则。对于单位的经常性支出，要通过建立科学的定员定额体系，以实现预算分配的标准化。对于部门为完成特定行政工作任务或事业发展而发生的各类项目支出，要通过填报项目文本、建立项目库、科学论证，采用择优排序的方法确定必保项目和备选项目，结合当年的财力状况与财政支出重点，优先安排急需、可行的项目，从而减少预算分配中存在的主观随意性与“暗箱操作”使预算分配更加规范、透明。

　　八、绩效性原则

　　部门预算应建立绩效考评制度，对预算的执行过程和完成结果实行全面的追踪问效，不断提高预算资金的使用效益。在项目申报阶段，要对申报项目进行充分的可行性论证，以保障项目确实必需、可行；在项目执行阶段，要建立严格的内部审核制度和重大项目建设成果报告制度，以对项目进程资金使用情况进行监督，对阶段性成果进行考核评价；在项目完成阶段，项目单位要及时组织验收和总结，并将项目完成情况报中央部门，中央部门要项目完成情况汇总报财政部。中央部门和财政部要将项目完成情况和绩效考评结果分别记入中央部门项目库和财政部项目库，并作为财政部以后年度审批立项的参考依据，以强化对部门预算资金使用过程的监督和使用效益的考核分析，促使预算资金的安排由“重分配”向“重管理”转变。
1.2.5. 全面预算管理在现代企业管理中的关键点

1、编制时间的掌握。一般来说在年度结束前两个月就必须开始预算编制工作，并且在每个环节必须明确规定时间点和责任人，否则很可能由于执行不到位，导致最后未经过切实推敲，无科学依据而草草报送数据。
　　2、预算数据的科学性、合理性。为了达成各自的预算目标，上下级之间大都存在讨价还价的过程。针对此问题，建议通过引证较客观的数据来做共同的预算依据，例如我们行业的平均增长水平、公司总目标、厂方下达给我们的销售任务、行业平均薪酬水平等相对客观的数据。预算数据一旦确定应具有较大的刚性，避免出现“下面写不完的报告”，上面“批不完的条子”。
　　3、预算表格设计的合理化、标准化、简单化。所有预算信息最终会落实到表格，因此预算表格的设计是极为重要的一环，这对于提高效率、防止出错和遗漏起到很大作用。建议由财务中心会同市场中心设计表格，并组织编制人员反馈意见、模拟测试等。
　　4、横向部门、上下部门的沟通问题。第一次执行预算可能出现很多预想不到的问题，应在编制过程保持十分顺畅的沟通，建议主导部门应通过定期的会议主动积极的听取编制部门的各种反馈，及时解决他们的难题。
　　5、编制中可能存在重利润、轻现金的预算偏向。现金是企业的命脉，但很多企业往往重销售、重利润而忽略现金预算。重视现金则要从经营现金流、投资现金流及筹资现金流三个范围来编制预算。对我司来说，对经营现金流的预算较为重要，它可以通过对应收账款余额、应付账款余额等与经营活动现金流关系紧密的科目控制来推行。
　　综上所述，预算编制是预算工作的第一步，也是很关键的一步，一个科学合理的预算编制将为企业预算工作带来一个良好的开端。

1.3. 合并概览
随着企业集团的发展，集团内部会出现越来越多的子公司；复杂的公司结构和复杂的集团内业务，使得集团内部管理困难重重，信息渠道严重失灵。除了内部管理的需要，企业还有义务向相关方提供详细的和及时的信息。因此，合并系统在提供这些信息方面扮演着重要角色,用于收集和汇总单体公司的财务业务数据，抵销集团内公司间的关联交易，提供关于企业集团业务状况和财务状况的更为准确的全貌。
1.3.1. 合并的定义

1.3.2. 合并的重要性

1.3.3. 合并的方法与合并原则

1.3.4. 合并相关会计准则在现代企业中的应用

1）搭建１个一体化的集成平台
2. SAP BPC产品总览
2.1. SAP 介绍

SAP成立于1972年，总部位于德国沃尔多夫市，是全球最大的企业管理软件供应商、全球领先的协同电子商务解决方案供应商、全球第三大独立软件供应商。目前，SAP在50多个国家拥有29,610多名员工 (截止于 2003年11月)。在30多年的成长历程中，SAP不断获得各界称颂：1996年，SAP被评为欧洲年度最佳公司；1999入围InfoTech 100家最佳企业并获得最佳ERP应用奖；2000年SAP ERP.com获得“最佳电子商务系统”殊荣；“2000年全球最有声誉公司”中SAP位列第30名，而且在前30名公司中有28家都是SAP的用户；2001年被评为“全球信息技术100强”；2001年入选《商业周刊》“全球最有价值品牌”并成为为数不多的品牌价值增长公司的代表；2001年9月被美国《环球财经》杂志评为25家“全球最佳公司”中有20家公司正在使用SAP提供的企业管理和电子商务解决方案；2002年在《金融时报》评选的全球500强企业中，SAP被评为“500强进步最大的公司”，由2001年的第310位跃升到第73位；2002年4月福布斯杂志将SAP评为“全球计算机软件最佳企业”， 2003年《商业周刊》“全球1000强”排名第98位，被评为全球100家最有价值的公司之一 …
2003年，SAP在全球企业管理软件市场上的占有率已达到59%。
作为全球企业管理软件领袖和协同电子商务解决方案的市场领导者，SAP早在八十年代就开始同中国国营企业进行项目合作，并取得了成功的经验。1994年底，SAP在北京建立了代表机构，1995年正式成立了中国分公司,公司全称为思爱普（北京）软件系统有限公司，性质为外商独资企业。随着业务的迅速增长，于1996年设立了SAP上海分公司，1998年又在广州成立了SAP华南分公司，2003年在上海成立中国研究院，2004年成立SAP大连分公司。时至今日，SAP中国拥有近600名员工，其中技术与咨询服务人员400多名。2003年，公司固定资产原值32,960,026元，固定资产净值 17,408,854元，流动资金25, 130,800元。本地化一直是SAP在中国发展的战略。也是为客户提供适合国情的一流产品及一流服务的保证。
2003年，SAP在中国市场上的占有率已达到30%，成为中国市场的绝对领先者，
SAP中国咨询服务部
SAP 大中国区咨询服务部于1995 年年底正式成立，分别设于大陆的北京、上海、广州及香港和台湾地区，总共拥有230 多位资深咨询顾问为客户提供从业务咨询到系统实施的全方位咨询服务。SAP中国咨询队伍以其充足的人力资源，训练有素的咨询人员，专业的知识背景，向中国企业提供全面的企业管理和信息化的支持服务，是SAP 中国的成功所在。
仅在中国大陆地区，我们分别就有专门负责商务智能化和企业财务管理(BI/CFM)的；负责供应链管理(SCM)的；负责客户关系管理(CRM)的；负责人力资源管理(HR)的;负责技术支持和交叉应用(BASIS/CA)的;负责提供解决方案(SDM&SA) 的；负责培训(Training)的总共150多名咨询顾问
S3 (Special solution service) Team中 Netweaver 专注于BI解决方案的就有10多名顾问
SAP中国咨询顾问部提供高质量服务的保证是其拥有一支资深的强大咨询队伍，所有的顾问都经过SAP严格正统的培训后取得了相关的资格证书，并都积累了为各类大型企业作实施的丰富经验，且不断接受SAP针对性的知识巩固和更新，始终保持着绝对的技术优势和不可比拟的市场领先地位。
SAP的顾问向来以高度的职业责任感而备受客户称赞。
SAP中国咨询部提供的咨询服务内容

SAP 全球研发中心
SAP 在美国、法国、日本、印度、以色列和中国设立了全球研发中心，每年投入巨资进行产品研发。为了加强在中国的研发力度，SAP 招募了大批高学历、高技术的本地研发人员，同时也实现了中国研发中心与全球研发团队的融合。2002年，随着中小型业务管理方案的推出，上海的研发人员直接参与该产品的开发。SAP中国研发中心也参与其他产品的开发，包括企业战略管理、人力资产管理和教育管理等。除了标准产品外，SAP还有一个专门的业务团队支持客户化开发。该团队是全球客户化开发团队的一部分，主要服务中国和亚太的特殊用户。2003年SAP中国研究院在上海正式成立。

SAP 大中国区客户技术支持中心
SAP客户技术支持中心自1997年8月1日成立以来不断发展壮大，可以用普通话和英语对中国大陆及香港台湾地区的SAP客户提供服务。其宗旨是尽一切力量来满足客户需求和百分之百的客户满意。SAP公司的技术支持系统具有严密的组织结构、完善的管理制度、庞大的技术支持数据库、精干的技术支持队伍和全新的技术支持概念。这些概念包括：7x24小时全日制概念、及时响应和全球一体。
由于客户的企业管理系统是一个动态运行的过程，因此，SAP在不同阶段提供各种增值服务以保证客户系统的稳定运行，如早期预警和上线检查等。SAP 客户响应会主动与客户保持联系，并根据实际情况制定相应的服务计划。SAP客户响应作为一条固定的纽带，使客户在有任何问题的情况下都可以与SAP保持联系。

2.2. SAP BPC系统架构

根据我们对客户集团管理信息服务平台项目招标书的理解和前期的访谈沟通，本次
2.2.1. BPC系统架构及主要组件

2.2.2. BPC系统基本术语

根据我们对客户集团管理信息服务平台项目招标书的理解，本次项目实施的系统功

3. SAP BPC功能综述
3.1. 客户端及客户端界面内容

综述以上理解，江苏客户药业股份有限公司财务管理应该“建立多层次灵活结构的集团管控平台，以财务对业务流程集中管控为核心，强化总部管理职能，实现集团集权和分权的管理”。

3.2. 系统模型搭建

SAP将按照江苏客户药业股份有限公司目前的企业战略和管理模式的要求构建财务业

3.3. 系统逻辑介绍

3.4. 权限管理

综上所述，SAP提供的财务管理建议方案，将为江苏客户药业股份有限公司建立起一套完整可行的集团运作管理模式，主要的体现在以下方面：审批与工作状态
针对江苏客户药业股份有限公司目前生产管理的现状，我们建议在本次ERP系统实施过程中，须努力达成以下系统建设目标：
3.5. 预算模版管理
计划范围进行计划的运行。
3.6. 任务清单

仓库管理。
3.7. 数据获取与数据备份

通过物料管理方案的实施，将使江苏客户药业股份有限公司在采购及库存方面的管理得
3.8. 系统集成
对市场活动进行全面的管理。

4. SAP BPC全面预算中的解决方案
4.1. 如何创建所需的应用

4.2. 管理员的任务内容

4.3. 最终用户的操作界面

4.4. 预算编制

4.5. 预算审批

4.6. 预算分析

4.7. 预算考核

4.8. 滚动预算

4.9. 预算变更与调整

4.10. BPC解决方案的特点和优势

5. SAP BPC合并解决方案
5.1. SAP BPC 合并解决方案的优势
基于我们对技术任务书中技术需求部分的深刻理解，我们将在本章就其中的三个最重要的课题，即系统技术架构设计及Sizing、企业应用集成、SAP解决方案管理器进行方案阐述。
5.2. SAP BPC合并解决方案
5.2.1. 创建合并所需的维度及应用
面对日新月异的市场动态、日益复杂的企业网络，江苏客户药业股份有限公司的业务需求与目标也将不断变化，企业需要能快速适应变化技术平台。

5.2.2. 合并方法及合并规则配置
下图显示了典型的生产环境硬件和网络拓扑图，以供参考。
5.2.3. 业务规则配置
客户作为生产性企业，将有大量的与生产相关的主数据输入系统，同时生产性企业复杂建议实施方案
5.2.4. 合并模型设置

5.2.4.1. 股权结构设置

5.2.4.2. 关联方设置

5.2.4.3. 外币交易设置

5.2.5. 合并过程置

5.2.5.1. 关联方交易对帐及抵消

5.2.5.2. 长期股权投资合并

5.2.5.3. 手工合并调整

5.2.5.4. 外币转换及评估

5.2.5.5. 合并利润表

5.2.5.6. 合并资产负债表

5.2.5.7. 合并现金流量表

5.2.6. SAP BPC IFRS最佳实践包介绍

6. SAP BPC本地化特色应用
6.1. 任务清单

6.2. 审批

6.3. 报告发布

7. BPC项目实施方法论
7.1. BPC全面预算项目实施方法论
通常，BPC全面预算项目实施的方法论也是五

公司预算的编制实行全员参与、上下结合、分别编制、分类汇总、综合平衡的方式编制。以下为较常见的预算编制工作流程。
　　a．下达目标。公司董事会根据公司的发展战略和对预算期经济形势的初步预测，一般于每年10月底以前提出下一年度公司的财务预算目标，包括销售目标、成本费用目标、利润目标、投资目标、现金流量目标，并确定财务预算编制的政策，由财务部门下达各职能部门。
　　b．编制上报。各职能部门按照公司下达的财务预算目标和政策，结合实际情况及预测的条件，提出详细的部门财务预算方案，于11月底前上报财务部门。
　　c．审查平衡。财务部门对职能部门上报的财务预算方案进行审查、汇总，提出综合平衡的建议。在审查、平衡过程中，由总经办进行协调，对发现的问题提出初步调整的意见，并反馈给有关职能部门予以修正。
　　d．审议批准。财务部门在有关职能部门预算修正调整的基础上，编制出公司的财务预算方案，报总经办讨论。对于不符合公司发展战略或者财务预算目标的事项，总经办责成有关职能部门进一步修订、调整。在讨论、调整的基础上，财务部门正式编制公司的年度财务预算草案，提交总经理审批，最后董事会审议批准。
　　e．下达执行。财务部门对董事会或总经理经理办公会审议批准的年度总预算，分解成相应的指标体系，下达各部门执行。
　　从我司的销售目标达成率可以看到，计划永远敢不上变化，一些销售单元、事件部提前完成了计划任务，而有些则相差较大。彼得.德鲁克在《动荡时代的管理》中说到：“关于将来的时期，也就是管理者将必须在其中工作和履行职责的时期，唯一确定的就是它们将是动荡的时期。”虽然未来包含着不确定性，但未来发展的大趋势是可预测的，而高管的职责就在于管理明天的不确定性，预算管理即为管理不确定性的工具之一
四、我司预算编制建议：
　　1、预算范围的界定：
　　我司真正运行预算控制是第一次，个人认为想做到面面俱到很可能导致没有重点、顾此失彼，因此，从目前来讲，针对关键领域进行预算控制会比较现实。目前占据收支最大的领域为销售、厂方返利、采购、营业费用、工资奖金、租赁费、车辆费用，可以针对这几个部分做详细预算，其他部分可做粗预算（如下图）。

图一：预算范围界定

　　2、预算编制流程设定：
预算工作是个复杂的系统工程，本文主要对预算编制流程做重点阐述，对预算执行、预算调整、考核与激励不做阐述。我司的预算编制工作大致可按以下步骤来执行：
　　a．总经理召集相关人员开沟通动员大会，相关人员包括子公司总经理、执行经理、办事处经理、品牌事业部部长、后勤部门负责人（包括仓储物流中心、人力行政中心、市场中心以及财务中心的负责人）。动员大会必须高度强调预算工作的重要性，列入每个负责人的关键KPI来考核管理。大会应明确宣布预算工作各阶段的时间节点及负责人。
　　b．财务中心会同市场中心设计预算表格并下发至上述参会人员，在指定的时间编制本部门（销售单元）的预算数据。
　　c．各部门编制数据，上报财务中心。
　　d．财务中心由下往上逐级汇总数据后，合并出公司的总预算，报总经理审核。
　　e．总经理会同后勤部门负责人审核预算，做相应修改并反馈给编制人，沟通取得一致意见。
　　f．财务中心将修改后的预算数据报总经理审批，审批通过后报董事会批准，通过后下发执行。

　　预算编制流程图如下：

图二：预算编制流程
　　五、 预算编制实际执行的难点。
　　1、编制时间的掌握。一般来说在年度结束前两个月就必须开始预算编制工作，并且在每个环节必须明确规定时间点和责任人，否则很可能由于执行不到位，导致最后未经过切实推敲，无科学依据而草草报送数据。
　　2、预算数据的科学性、合理性。为了达成各自的预算目标，上下级之间大都存在讨价还价的过程。针对此问题，建议通过引证较客观的数据来做共同的预算依据，例如我们行业的平均增长水平、公司总目标、厂方下达给我们的销售任务、行业平均薪酬水平等相对客观的数据。预算数据一旦确定应具有较大的刚性，避免出现“下面写不完的报告”，上面“批不完的条子”。

7.2. BPC合并项目实施方法论

8. 案例分享
8.1. 全面预算案例

SAP BPC(BusinessObjects Planning and Consolidation) 将计划与数据和流程统一起来，以进行预算、预测、报表编制和财务合并工作。因此，企业可以进一步确保计划的一致性和相关性，为实现最佳的预算和预测奠定基础。
关键的特性和功能包括：
· 熟悉的用户体验 – 借助已获专利的 Microsoft Office 工具集成技术以及完全的瘦客户端 Web 2.0 界面，可以缩短扩展时间，使用户更易于接受。用户可以利用 Excel、PowerPoint 演示文稿、Word 文档和 Adobe PDF 报表访问集中保存的计划、预算和预测，从而提高组织的协调性。
· 预测性分析 – 通过推断性引擎、自动根源分析功能和因果算法，可以更加准确地进行预测并依据风险调整规划，让未来计划与企业战略息息相关。
· 自助式业务流程 – 常见业务的预先打包流程与结构化和非结构化数据保持一致，并可通过自助式方法轻松完成修改，让所有责任人都能参与到价值链中来，并按照要求行事。
· 智能的操作窗格 – 包含讨论线索和非结构化数据的操作窗格有助于用户了解应当采取的操作、操作的时机和方法，以及为何有必要采取这些操作。
· 自上而下和自下而上的规划 – 该应用程序提供一个集中的论坛，用于沟通企业的财务目标，此外还提供了用于数据收集和协作的工具。
· 多维建模 – 建模功能中包括“假设”和方案分析功能，可帮助用户衡量和评估未来的结果。
· 协作性预测 – 借助该应用程序，可以进行双向（横向和纵向）沟通，并对计划责任人之间的互动进行管理。
· 工作流管理 – 借助工作流管理功能，可进行有效的版本控制，有助于跟踪计划的状态，此外还使责任人能够立即访问计划。
· 财务管理 – 借助该应用程序，可以利用货币换算、公司间抵销、多层分配和日记帐分录功能，并可以访问预定义的业务流程模板来确保实现快速、准确的结帐，由此可