资源描述
-,*,-,Main point,Bullet point,dash point,period point,Quote reference,Report10-Implementation,宝钢集团贸易重组项目,报告,十：关键实施步骤、实施建议和风险防范建议报告,二,OO,一年八月一日,T,HE,B,OSTON,C,ONSULTING,G,ROUP,报告内容简介,本报告对于,宝钢具体实施推行重组，提出了,关键实施步骤、实施建议和风险防范建议，具体内容包括,：,初步实施计划,宝钢贸易业务的战略实施步骤,推荐的下一阶段项目,本报告是宝钢贸易重组咨询项目系列报告之十。,综述：更多的工作和挑战留待宝钢去面对,推动贸易业成长目标的实现,制定具体的发展战略,确定合作伙伴以及投资者需求,国际战略,电子商务战略,推动下一阶段的集团结构整合,集团内各钢厂采购战略的整合,集团内各钢厂的成品销售的整合,“公司上市战略,”,改善业务组合管理,价值管理,资产利用率,人员管理,第一阶段：7月23日,第二阶段,第三阶段,为核心业务设计新的贸易组织和业务模式,贸易业务范围,资产整合需求,确定公司结构的内在逻辑,为核心贸易业务设计组织结构,关键步骤以及路径,明确贸易业务与宝钢集团的接口,确保实施并启动新型组织,设立实施的管理功能,组织结构的详细设计,制定详细实施规划,任命核心管理层,调整管理梯队，达成共识,调整业务组合,对现有贸易业务组合进行价值创造评估,确定需要发展和剥离的业务,综述：成功实施要考虑的要点,宝钢贸易业的重组将是宝钢集团的一个重大契机,贸易业将成为集团的第二大支柱产业,贸易业将成为增长和价值创造的核心发动机,重组对于管理层也是一个巨大的转型挑战,牵涉到组织体制和资产结构的重大改变,需要建立许多新的职位、功能、流程和能力,需要做许多设计、计划和执行工作以保证重组的实施和塑造新的业务组合,一次成功的重组必须,建立实施所需的领导机制；在改变现有组织之前，建立设计新组织的职位、责任、流程和资源以及管理这一重组流程所需的资源,保证现有的业务成绩、客户关系和核心流程在实施过程中得到紧密的监测和不受冲击,必须在八个领域立即着手实施,总体实施纲要综述（一）,贸易公司,事业部一,事业部二,事业部三,.,新的组织结构,最高层组织结构,公司架构,成品（重点客户管理）,剪切,铁矿石,物流,电子商务,核心职能,决策过程,新的流程,建立相关能力,市场行动,法规检查,股东相关事宜,正式的决策,需求的重新配置,风险评估,流程的细化,重点客户的定义,任务的分配,移交过程,战略重点,优先次序,客户所有权,服务供应,合伙关系,业务需求的确定,集中的程度,优先工作是铁矿石、重点客户管理和企业法人结构,总体实施纲要综述（二）,对贸易的,潜在影响力,对整个集团的意义,高,高,低,低,高层组织结构,铁矿石,企业法人结构,物流,成品,（重点客户管理）,电子商务,剪切加工,总部职能,最高优先级,管理层关注焦点,中等优先级,长期优先级,例外：,在整个贸易业务,中建立财务透明度,初步实施计划（一）,实施步骤和关键事项,实施项目,实施步骤,关键事项,最高层组织结构,最高层组织结构设计的评估和最终确定,初步确立适当的正式决策流程,对新的贸易结构作出正式决定,重要利益相关部门的信息及协调,公司架构,对建议的公司架构进行详细的法规检查,分析税费、负债和现金流的潜在影响,调整并最终确立公司架构,详细检查实施顺序建议,初步确立所有权及股东结构改变所需的步骤,由集团公司增资,贸易公司经对有关资产审计,评估对其收购,通知相关团体和利益相关部门并达成共识,准备并召开适当范围的股东会议,初步确立决策流程,目前的建议仅基于总体上的分析,至关重要,：迄今为止尚未考虑,主要股东和利益相关部门的信息及协调,初步实施计划（二）,实施步骤和关键事项,成品（重点客户管理）,定义重点客户选择标准,筛选并确定客户数量,分析现有的销售关系和客户需求,确定客户的具体管理方法,设计在钢厂和贸易重点客户管理组织结构之间的具体任务分配并达成共识,为新的重点客户管理部门分配重点客户,确定各地区组织结构所需的规模,向新的销售经理分配客户,设计客户移交过程,评估移交的风险并设计风险减轻的衡量标准或其它选择方案,进行客户,访问并完成移交,钢厂与贸易业务之间的协调一致,钢厂与贸易业务之间的协调一致,进一步加深对其它行业公司的案例比照分析，有可能通过对全球主要钢铁贸易公司的参观访问,在钢厂建立一个对应的重点客户管理机构,建立钢厂的重点客户管理部门并设计其结构,尽量减少客户界面的混乱,最高层销售管理人员的充分介入,足够的时间,实施项目,实施步骤,关键事项,初步实施计划（三）,实施步骤和关键事项,剪切,设计确定一个客户负责系统的标准,筛选现有的客户基础,对地区成品销售部门和剪切服务部门的主要客户负责关系达成共识,设计客户推荐系统并得到认可,建立适当的激励系统,细化各客户群的具体服务供应,协调服务供应中所需的非宝钢（如物流）外部资源和/或合伙关系,对地区需求进行最终评估并确定市场份额目标,最终确定扩展计划,基于地区性和/或全国性扩展计划开始对合伙关系进行讨论,磋商合伙协议并对商业计划达成共识,设计并实施扩展计划,地区成品销售部门和剪切服务部门之间的协调一致,最高层销售管理人员的充分介入以解决冲突,充足的奖励支持,对需求的过高估计,缺乏协调的合伙战略，集中程度比较低,使宝钢与合作伙伴之间长期的目标协调一致,实施项目,实施步骤,关键事项,初步实施计划（四）,实施步骤和关键事项,铁矿石,评估并最终确立未来的铁矿石组织结构,确定新过程中的优先领域，需要管理层的协作,设计使现有资源实现运营集约化的流程,在各部门间实施,确定各地区目标客户的优先级别,基于既定的目标客户确定外部人员配备需求,组建地区性销售和营销队伍,进行销售和服务能力培训并制定培训计划 特别是对于新员工,制定针对客户的具体商业计划,开始销售和营销活动,建立并启用扩展战略所需的新职能部门（如上游矿山投资）,侧重于有较高影响力的领域,在生产新业务产生之前，成本的增加,缺乏合格的人员对宝钢的客户价值定位进行宣传/沟通,谨慎分析价值创造潜力,实施项目,实施步骤,关键事项,初步实施计划（五）,实施步骤和关键事项,物流,制定对目前核心物流人员的业务进行重新分配的需求大纲,评估由于重新分配而造成的过程和物流混乱风险,设计详细的移交程序,确定新员工可能需要的培训和/或在职位调整阶段可能需要的并行管理,针对新的业务职能，建立新的详细物流流程和程序,制定各业务分阶段的实施顺序,建立监督系统，用于物流可能发生的混乱（“热线”）,中期：开始对各贸易业务的实际物流程序进行详细的检查,详细检查各业务有进一步协调潜力的领域，以实现协同工作和成本节省 特别是实际运输物流业务,缺少足够的员工以分散到各个业务部门,新程序的调整,经验丰富和不足的员工的组合,至关重要,：在实施前进行充分而详细的检查,重要的订单和/或客户对交接过程中的服务质量不满,实施项目,实施步骤,关键事项,初步实施计划（六）,实施步骤和关键事项,电子商务,确定支持整个新贸易价值链的电子商务的战略重点,设计具体的电子行动,确定各行动的优先级别，并制定实施顺序,确定,Bsteel,.com,和/或其它服务供应商在设计优先行动上的作用,实施详细的技术设计,基于整合需求，使电子管理与业务相整合,缺乏优先次序 各种理念和行动没有明显的区别,以市场为基础的或独家的,建立新业务职能部门的电子能力,实施项目,实施步骤,关键事项,初步实施计划（七）,实施步骤和关键事项,核心职能,评估并最终确定核心职能的职责,讨论新贸易业务的业务需求，并设计具体的核心服务职能的需求,确定这些业务中集中或分权职能的具体作用,评估需求及现有能力,重组已经具有能力的部门并,在目前还不具备能力的部门建立新的职能,确定最高管理层当前需求的优先次序并与业务总体需求相权衡,建立管理信息和报告系统,过于集中的风险,日常成本增加,侧重于本质性的需求（如：中央财务报告，法规和保险风险的透明度）,对,IT,系统的过分强调和过度投资的风险,实施项目,实施步骤,关键事项,更多的工作和挑战留待宝钢去面对,机构重组只是发展进程的序曲,推动贸易业成长目标的实现,制定具体的发展战略,确定合作伙伴以及投资者需求,国际战略,电子商务战略,推动下一阶段的集团结构整合,集团内各钢厂采购战略的整合,集团内各钢厂的成品销售的整合,“公司上市战略,”,改善业务组合管理,价值管理,资产利用率,人员管理,第一阶段：7月23日,第二阶段,第三阶段,为核心业务设计新的贸易组织和业务模式,贸易业务范围,资产整合需求,确定公司结构的内在逻辑,为核心贸易业务设计组织结构,关键步骤以及路径,明确贸易业务与宝钢集团的接口,确保实施并启动新型组织,设立实施的管理功能,组织结构的详细设计,制定详细实施规划,任命核心管理层,调整管理梯队，达成共识,调整业务组合,对现有贸易业务组合进行价值创造评估,确定需要发展和剥离的业务,宝钢贸易业务的战略实施步骤,需要管理层关注的五大问题,在所参与的细分市场中成为市场领导者,增强宝钢集团的利润率和资产回报率,成为集团内部的第二大支柱产业,远景目标,资产利用率,价值管理,人员管理,5.,改善业务组合管理,采购战略,销售整合,“上市战略,4.,推动下一阶段的集团结构整合,具体的成长战略,合伙关系,国际战略,电子商务,3.,推动成长目标的实现,对实施的管理,制定详细实施规划,任命核心管理层,调整管理梯队,1.,确保实施,评估价值创造的能力,发展还是剥离,2.,调整业务组合,战略日程的2-3年实施计划,五大关键阶段目标,实施日程,1.,确保实施,对实施的管理,制定详细实施规划,任命核心管理层,调整管理梯队,2.,调整业务组合,评估价值创造的能力,发展还是剥离,3.,推动成长目标的实现,具体的成长战略,合伙关系,国际战略,电子商务,4.,推动下一阶段的集团结构整合,采购战略,销售整合,“上市战略,”,5.改善业务组合管理,资产利用率,价值管理,人员管理,2004,2003,2002,2001,01/12,启动新的组织结构,01/03,明确的业务组合战略,01/03,制定业务战略,01/10,上市目标,01/12,详细实施规划,确定新的,组织结构,实施的责任应移交给新任的部门经理,宝钢贸易业务,项目组,宝钢贸易,部门经理层,2001,年10月,2001,年12月,领导的职能,支持的职能,支持的职能,领导的职能,在完成组织结构和流程的主要阶段目标前，实施项目组应继续对部门经理层提供支持,建议的移交流程,项目组的支持作用,提供文档和后备材料,各事业部之间协调,沟通上的支持,数据专业知识,监督流程和向最高管理层汇报,2001,年8月,通过建立实施工作组，实施工作可以取得最大的成功,宝钢贸易,最高层,组织结构,企业法人,结构,成品,（重点客户管理）,铁矿石,物流,集中职能,实施工作组,宝钢集团,宝钢股份,有限公司,外部顾问,工作组成员,主要任务,未来每个职能的主管,5-10,名成员,内/外部,细化该部门的操作流程/组织结构,职能组,指导/监督实施的进展,其它钢厂,剪切,总结项目的分析成果并提供具体信息,必要时，更深层次地进行分析,咨询,法律,税务,制定具体实施规划,集中力量解决实施上的急迫需要,下一步的主攻项目,推动贸易业成长目标的实现,制定具体的发展战略,确定合作伙伴以及投资者需求,国际战略,电子商务战略,推动下一阶段的集团结构整合,集团内各钢厂采购战略的整合,集团内各钢厂的成品销售的整合,“公司上市战略,”,改善业务组合管理,资产利用率,价值管理,人员管理,第一阶段：7月23日,第二阶段,第三阶段,为核心业务设计新的贸易组织和业务模式,贸易业务范围,资产整合需求,确定公司结构的内在逻辑,为核心贸易业务设计组织结构,关键步骤以及路径,明确贸易业务与宝钢集团的接口,确保实施并启动新型组织,设立实施的管理功能,组织结构的详细设计,制定详细实施规划,任命核心管理层,调整管理梯队，达成共识,调整业务组合,对现有贸易业务组合进行价值创造评估,确定需要发展和剥离的业务,1,2,通过制定详细实施规划、组织动员、沟通交流和任命计划来确保实施工作的质量,组织结构,详细实施规划,企业结构,详细实施规划,客户服务,详细实施规划,其它实施规划,任命计划,沟通计划,动员活动,+,+,+,1,整体实施规划,事项,实施步骤,期限,负责人,通过详细实施规划确保实施的质量和责任的明确,事先准备越充分，过渡越顺利,在详细实施规划将,描述主要任务,量化财务目标,布置明确的完成期限,确定主要行动步骤和阶段目标,设定关键绩效指标,分配责任和资源,对实施工作进行的监控.,通过统一管理的计划和监督机制,因为详细实施规划的严密性已经过验证,对照确定的阶段目标和财务目标,对照关于实施完成状况的指示信号,详细实施规划本身不能直接带来成果,要通过规划中所任命的实施负责人和高级管理层的投入与参与才能产生价值,1,各部门的参与是成功的重要因素,项目组提出的建议将移交到各部门经理处,项目组,部门经理,项目组,建议：,最高层组织结构,详细实施规划,任务,步骤,阶段目标,完成,管理层,详细实施规划,任务,步骤,阶段目标,完成,管理层,详细实施规划,任务,步骤,阶段目标,完成,管理层,详细实施规划,任务,步骤,阶段目标,完成,管理层,1,项目组,建议：,企业结构,项目组,建议：,成品,项目组,建议：,认,可,启动新型组织（一）,领导层的支持与投入,1,建议,与新的组织结构,原理/,影响,实施,的“热点”,过渡,过程中对领导工作提出的挑战,员,工的任命,移,交过程,业绩目标/关键绩效指标,员,工沟通会议,实施,过程中对领导工作提出的挑战,监督,详细实施规划的执行,监督,员工的积极性,建立,能力,工作,量分配,新,领导班子的团队精神建设,领导层讨论会,员工沟通会议,已制定了沟通战略和详细的实施计划,沟通,会议中可涉及的主题应包括,建议,综述,新,的组织结构,高,层的职位任命,第,二层面的职能,任,命的流程和期限,需要向部门经理简单地介绍他们在沟通中应发挥和作用,可,通过总体接受指数来定期监测沟通的成效和中员工对改革的接受程度,启动新型组织（二）,第二层面职位的一般任命过程,第一级,任命,所有的员工填写一张职业发展概况表,宣布第二层面的职位职能,职责描述,岗位要求,挑战委员会分析各候选人对职位的适合程度,是否符合岗位要求,过去的业绩/跟踪记录,个人的偏好,合适、明确表示偏好该职位的人选：,录用该职位,没有明确偏好的人选：进行面谈进行筛选,无合适的人选：外部招聘,检查,检查,检查,部门经理与直接汇报者讨论新的职位及个人的偏好,1,调整业务组合（一）,建议的内容与一般方式,价值合理性,战略合理性,确定备选方案和确切计划，及其带来价值的可能性,讨论优选方案并进行修正,向管理层推荐最优战略,制定组织和结构上的配套方案,贸易业务的组合评估,2.战略评估和推荐建议,项目启动,进度检查,总结与决策,工作讨论,市场和业务环境,吸引力和趋势,宝钢的竞争地位,事业部的财务业绩,事业部的增值潜力,2,组合备选方案的讨论,2,市场规模，市场增长和发展趋势,顾客需求和差异化潜力,规模经济和市场结构,技术发展促进成长和再投资,市场和业务环境,在主要细分市场中的相关市场份额,资产，地位，品牌形象和客户关系,行业竞争者的表现,在成本比较中的位置,服务能力,全球/地区的市场份额,宝钢的竞争地位,战略合理性,经营的获利能力,投资回报率,增长潜力,现金流的管理和使用,现金流预测的准确性和可能性,财务业绩,在业务单位内部探讨增加价值的可能性,重新定位,整合销售/渠道,优化供应链,产品/服务的创新,全球资产和能力,规模,产品,技术,事业部整体能力,价值合理性,调整业务组合（二）,建议的内容与一般方式,
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