波特的一般竞争战略(课堂PPT).ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,.,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,.,*,一般竞争战略,1,.,一般竞争战略,2,.,迈克尔波特,1.出生于密西根州,2.1969年,，波特在普林斯頓大,学获得大气与机械工程学位,3.,七三年，,荣获,哈佛大,学经济学,博士，,并,入主哈佛商,学,院，成,为,哈佛有史以,来,最,年轻,的教授，,当时,他只有二十六,岁,4.1983,年，,里根,政府,邀请,波特,进入,美国产业竞争力委员会,5.,波特也是,许多国家的顾问,；印度、,新西兰,、加拿大、葡萄牙等,国家,，,皆聘请,他,带领国家经济政策的,研究,Michael E Porter,3,.,一般竞争战略,追求多种基本战略,集聚战略,标歧立异,成本领先,竞争战略的选择,4,.,第一章 竞争战略的选择,竞争是企业成败的关键。竞争战略是要在竞争发生的产业宏观舞台上追求一种理想的竞争地位，其旨在针对产业竞争的各种作用力建立有力的，持久的地位。,竞争优势归根结底产生于企业为客户所能创造的价值，或者在提供同等效益时采取相对的低价格，或者其不同寻常的效益用于补偿溢价而有余。,5,.,竞争战略选择的两个中心问题,1.由产业长期盈利能力及其影响因素所决定的产业吸引力,两个中心问题,2.决定该产业内相对竞争地位的因素,6,.,第一节 产业吸引力,决定企业盈利能力首要的和根本的因素是产业的吸引力，即竞争战略的选择要着眼于选择正确的产业和比对手更深刻认识决定产业吸引力的竞争规律,五种竞争力。,这五种竞争力能够决定产业的获利能力，它们会影响产品的价格、成本、与必要的投资，也决定了,产业结构,。,7,.,如图1：产业结构因素,8,.,第二节 相对竞争地位,竞争战略的第二个中心问题是企业在其产业中的相对地位。企业的定位决定了它的盈利能力是高于还是低于产业的平均水平，在产业结构并不理想、产业的平均盈利能力并不高的情况下，定位合适的企业仍然可能获取很高的投资收益率。,9,.,一、三种基本竞争战略,10,.,如图：竞争优势和竞争景框相结合即可导出三种基本竞争战略,11,.,1，成本领先战略：,成本领先战略要求公司积极建立达到有效规模的生产设施，在经验基础上全力以赴降低成本，抓紧成本与管理费用的控制，以及最大限度减少研究开发、服务、推销、广告等方面的成本费用。为达到成本领先，要在管理方面加强成本控制，使成本低于竞争对手，获得同行业平均水平以上的利润。,成本领先者不能无视歧异战略。eg:德州仪器、戴尔,要求企业成为成本领先者，而不是成为竞争这一地位的几个企业之一。,12,.,2、标歧立异战略,标歧立异战略又称差异化战略，是指企业凭借自身的技术优势和管理优势，将所提供的产品或服务标歧立异，形成一些在全产业范围中具有独特性的东西，比如生产在性能上、质量上优于市场上现有水平的产品或在销售上通过有特色的宣传活动、灵活的推销手段、周到的售后服务，在消费者心目中树立起不同一般的良好形象。,歧异经营赖以建立的基础是产品本身、交货系统、营销渠道及一系列其他因素。,决不能忽视对成本低位的追求：eg.五谷道场,如果存在多种为客户广泛重视的特质，产业中将可能不止一种的成功歧异战略。,13,.,3、集聚战略,集中战略又称目标集聚战略，是指企业或事业部的经营活动集中于某一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一细分市场上的一种战略。或者说企业把经营战略的重点放在一个特定的目标市场上，为特定的地区或特定的购买者集团提供特殊的产品或服务。,两种形式：成本集聚和歧异集聚,企业的目标市场与其它细分市场毫无差别，那么集聚战略不会成功：eg.皇冠可乐,14,.,二、夹在中间,一个公司未能沿三个基本战略方向中的任何一个方向制定自己的竞争战略，即被称为夹在中间。,通常企业必须在几种战略之间做出选择，否则将陷入夹在中间的困境。同时获取成本领先和标歧立异的竞争地位，通常是相互抵触的。因为标歧立异本身通常是成本高昂，成本领先要求企业产品标准化，降低营销费用等，而不得不放弃歧异性。,采取集聚策略的企业一旦已经控制了目标市场，往往难以抵制导致其基本战略含混不清的诱惑力，从而陷入夹在中间的境地。集聚战略包含故意限制其潜在的销售额。成功可能会使实施集聚战略的企业忘记了它成功的原因，为了增长的需要而折中其集聚战略。eg：拉克航空公司。,15,.,三、产业演化、组织结构和基本战略,结构变化能够改变一个产业内基本竞争战略之间的相对均衡，因为它能改变一个基本战略的持久性。,eg：汽车产业（Ford、GM）,每一种基本竞争战略都意味着取得成功需要不同的技能和要求，它们一般又转化为组织结构和组织文化上的差异。,成本领先通常意味着严格的控制系统、管理费用最小化、对规模经济的追求、对学习曲线的贡献以及对节俭、纪律和细节的注重等等。eg：沃尔玛、富士康,歧异战略则表现为对鼓励创新、发挥个性及承担风险等的注重。eg：Google、苹果,16,.,第二章 成本领先战略,在70年代，随着经验曲线概念的普及，成本领先战略已经逐步成为企业共同采用的战略。实现成本领先战略需要有一整套具体政策，即要有高效率的设备、积极降低经验成本、紧缩成本和控制间接费用以及降低研究开发、服务、销售、广告等方面的成本。要达到这些目的，必须在成本控制上进行大量的管理工作，即不能忽视质量、服务及其他一些领域工作，尤其要重视与竞争对手有关的低成本的任务。,17,.,一、成本领先战略的适用条件,市场需求具有较大的价格弹性,所处行业的企业大多生产标准化产品，从而价格因素决定了企业的市场地位,实现产品差异化的途径很少,多数客户以相同的方式使用产品,用户购买从一个销售商改变为另一个销售商时，转换成本很小，因而倾向于购买价格最优惠的产品,如：戴尔、富士康、西南航空,18,.,二、成本驱动因素,成本驱动因素，即影响成本的一些结构性因素。若干个成本驱动因素可以决定一种既定活动的成本。,十种成本驱动因素决定了价值活动的成本行为，它们是：规模经济、学习、生产能力利用模式、联系、相互关系、整合、时机选择、自主政策、地理位置和机构因素。,没有一种成本驱动因素，如规模曲线或学习曲线等会成为企业成本地位的唯一决定因素。,19,.,十种成本驱动因素,规模经济：,不经济,学习：,eg：安排改变、进度改进、劳动效率提高等,生产能力利用模式：,eg：季节性 周期性 供求变化,联系：,eg：价值链内部联系、企业与供应商之间的联系,相互关系：,eg：姐妹业务单元、专门知识,整合：,一项活动的的纵向整合程度可能影响其成本,时机选择：,eg:首创品牌、经济周期,自主政策：,eg：产品造型、服务水平、交货时间等等,地理因素：,eg：劳动力成本,机构因素：,政府法规、免税期,20,.,图：一个耐用消费品生产企业的成本驱动因素,21,.,三、成本优势,企业获取成本优势有两种主要方法：,控制成本驱动因素。,企业可以在总成本中 占有重大比例的价值活动的成本驱动因素方面获得优势,重构价值链。,企业可以采用有所不同、效率更高的方式来设计、生产、分销或销售产品。,22,.,1.控制成本驱动因素,控制规模：,控制学习：,利用学习曲线进行管理；保持学习专有，即控制信息的传播、保留骨干雇员等,控制生产能力利用率：,均衡产量（淡旺季定价、营销活动）,充分利用联系：,控制相互关系：,共享适当的活动（多元化企业）,控制整合：,系统的考察整合和解散整合的可能性,控制时机：,率先行动者和迟后行动者的优势（专利、经营地点）；在商业周期中选择 购买时机（经济危机时并购）,控制自主政策：,技术投资；避免华而不实,控制地理位置：,地理位置最优化,控制机构因素:,不要把机构因素视作一成不变,23,.,2.重构价值链,不同的生产工艺,自动化方面的差异,直接上门推销而不是间接销售,新分销渠道,前向或后向整合,新的广告宣传,24,.,四、成本战略的风险,技术进步,改变了经济规模，比如柔性加工系统的出现、电子商务的出现。,新加入者的模仿,新加入者学习成本低，改变了经验曲线,注意力过分专注于成本,没有发现消费者的需求变化，比如福特汽车,难以和采用其他战略的公司保持足够的价差,反倾销的威胁,25,.,附录：福特汽车的案例,20年代福持公司曾经通过限制车型及种类、积极实行后向整合、采用高度自动化的设备、减少改型以促进学习积累，以及通过学习积累严格推行低成本化措施等，取得过所向无敌的成本领先地位。,然而当人们收入升高后、市场开始偏爱有风格的、舒适的汽车而不是传统的T型车。而福特公司曾为把传统车型的生产成本降至最低付出了巨额投资，福持公司的战略调整面临极大代价。,26,.,第三章 标歧立异,如果一个企业能够提供给顾客某种具有独特性的东西，那么它就具有了有别于竞争对手的经营歧异性。,标歧立异战略是要通过价值链为买方创造价值，即企业借助于高超的质量、非凡的服务、创新的设计、技术性专长，或不同凡响的品牌形象，以此培养顾客忠诚，获得“溢价”。Eg：索尼、苹果、耐克、海尔、西南航空、戴尔,27,.,一、差异化战略的适用条件,有多种使产品或服务差异化的途径，而且这些差异化是被某些用户视为有价值的。,消费者对产品的需求是不同的。,奉行差异化战略的竞争对手不多。,星巴克、苹果、奔驰,28,.,二、歧异性来源,来源于企业的价值链：,实际上任何一种价值活动都是独特性的一个潜在来源，eg：原材采购和其他投入能够影响最终产品的性能（喜力、米其林）；发货后勤系统能够影响发货速度和稳定性（联邦快递）；独特的产品设计（三星、苹果）,来源于活动的广度或竞争空间：,（,1）广度（花旗银行、宝洁）（2）竞争空间：在任何地方满足买方需要的能力；设买方服务点；产品设计的通用性，简化买方的维护等等（eg：加油站、麦当劳、售后服务中心、T型车）,来源于下游：,通过企业的销售渠道增强声誉、服务等等，eg：服装或汽车的专卖直营店,29,.,图：有代表性的歧异来源,30,.,三、独特性驱动因素,独特性的这要驱动因素可以按其显著程度排列如下：,政策选择：,提供的产品特点和性能；提供的服务；从事 一项活动时所采用的技术等等,联系：,价值链内部或供应链（销售与服务的协调：eg、华为）,时间性：,博士伦（先发优势）、三星（后进优势）,位置：,银行ATM、麦当劳,相互关系：,汽车金融,学习：,生产制造过程中的质量保证,一体化：,增加一体化（形成的新的价值活动）；减少一体化,规模：,美国赫兹汽车出租公司,制度：,Google,31,.,四、歧异之路,独特性如果对买方没有价值，就不可能经营歧异性。一个成功的标歧立异企业要能够找到创造买方价值的途径，从而使获得的溢价大于增加的成本。,企业通过两种途径来创造买方价值：,降低买方成本,提高买方收益,例如：信誉、低耗电冰箱、高清电视机、奢华服饰、高科技的设备,32,.,1.增加独特性来源,在价值链中增加经营歧异性来源,使产品的实际使用与使用意向一致：宜家家具、百事可乐,用价值信号加强使用标准,：（价值信号：买方如何认识显现出的价值尺度；使用标准：什么创造了买方价值）如图：广告与产品差异化的关系,将产品与信息紧密联系在一起通常能增强经营歧异性：万宝龙名笔,33,.,2.重构价值链,一种新的分销渠道和销售方法：eg：好丽友,向前整合以替代买方市场或消除渠道：戴尔,向后整合以控制产品质量的决定因素,采用全新程序的技术：精益生产,34,.,五、歧异持久性,企业独特性来源具有壁垒：专有的学习、联系、内部关系、先行者优势,经营歧异性方面具有成本优势：戴尔,标歧立异具有多重来源,35,.,六、标新立异战略的风险,与成本领先公司的价格差异太大,顾客选择替代,顾客对歧异需求的下降,中国人的自行车、欧洲人的汽车、家电质量的普遍提高导致对售后服务的关注下降,模仿使得已经建立的差异变小,特别是在成熟的产业，比如索尼的小电器,36,.,第四章 集聚战略,集聚战略也称为聚焦战略，是指企业或事业部的经营活动集中于某一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域市场上的一种战略。这种战略的核心是瞄准某个特定的用户群体，某种细分的产品线或某个细分市场。,企业实施集聚战略的核心问题：是在哪些细分市场中，由于能在各细分市场中建立壁垒，从而使集聚和战略更持久。,37,.,一、产业细分变量,产品种类：,物理尺寸（袖珍相机与标准相机）；价格水平；特征；技术或设计；包装；性能等,买方类型：,（1）产业市场买方：规模、所在产业等,（2）消费品市场买方：人口、心理等,销售渠道：,直销或分销、直邮或零售,地理细分：,国家、气候带、国家发展阶段等,38,.,二、集聚战略的优势,集中化战略的优势主要表现在：,（1）集中化战略便于集中使用整个企业的力量和资 源，更好地服务于某一特定的目标；（eg：诺基亚）（2）将目标集中于特定的部分市场，企业可以更好地调查研究与产品有关的技术、市场、顾客以及竞争对手等各方面的情况，做到“知彼”；（eg：福特汽车）（3）战略目标集中明确，经济效果易于评价，战略管理过程也容易控制，从而带来管理上的简便。,39,.,三、集聚战略的风险,丧失目标集聚的成本优势（技术革命等）,丧失目标集聚的歧异优势（模仿）,目标市场中顾客需求减小,目标集聚的其他公司在目标市场中找到新的细分市场,40,.,第五章 多种竞争战略,对于企业而言，一般很少有同时采用这两种战略，因为这两种战略有着不同的管理方式和开发重点，有着不同的企业经营结构，反映了不同的市场观念。,但是也有企业同时采取两种竞争战略而取得了成功，如经营卷烟业的菲利浦莫尔斯公司，依靠高度自动化的生产设备，取得了世界上生产成本最低的好成绩，同时它又在商标、销售促进方面进行巨额投资，在产品差异化方面取得成功。,很多战略学者认为通过降低与竞争有关的成本，企业可以对有特色的项目进行再投资，从而实现差异化。因此一个企业是可以在采用基于成本战略降低价格的同时实现差异化的。,41,.,一、成本领先兼顾差异化,实行成本领先战略的企业不应忽视可以使产品差异化的因素在激烈的市场竞争条件下，如果一个企业的产品不能够做到在差异化基础上与其它竞争对手的产品价值相等或接近，其所提供的产品或服务便不会被客户所接受。只有以差异化为基础的成本领先企业才能得以将其成本优势直接转化为高于竞争厂商的利润。,降低成本也并不总是以牺牲差异化为代价的。许多厂商通过采用效率更高、效果更好的做法或采纳一种不同的技术这两种途径，找到了不但不必损害差异化的形象，而且实际上是提高了这种形象的降低成本的方法。,CASE 美国西南航空公司,42,.,美国西南航空公司通过不设头等舱、飞机上不供应餐点、只用一种省油的波音737飞机等措施，使得设备标准化，降低了零件的库存成本，并使维修人员和飞行训练减至最少，从而有效地降低了成本。而公司基本上不设枢纽站，都是短程的、点对点的航班，平均飞行时间只有55分钟。公司虽仅对有限的城市提供服务，但它在这些城市之间提供大量的航班，竞争者要想达到这样的服务频率几乎是不可能的。西南航空公司所采取的竞争战略就是成本领先兼顾差异化的战略。,43,.,二、差异化兼顾低成本,处于环境日益复杂、绝大多数市场竞争激烈的状况下，任何实行差异化战略的企业都不可能为取得溢价而无限制地提高成本，相反必须将企业为取得差异化形象所付出的费用增长维持在一个合理的范围之内，因为只有这样才能够吸引其既定目标顾客群，赢得高于平均水平的利润。,CASE 斯沃琪手表,44,.,1981年，瑞士最大的手表公司的子公司ETA推出了著名的斯沃琪手表。这种表的重量轻，能防水防震，其表带是多种颜色的塑料带;它有许多不同的表壳和表带，颜色都很鲜艳，适合运动;这种手表是作为时装表来吸引活跃的年轻人；斯沃琪的营销方式也有许多特色之处。例如：公司每年都不断地推出新手表；所有的斯沃琪手表在推出5个月后将停止生产；克里斯蒂（Christies）拍卖行对以前的斯沃琪手表定期举行拍卖等等。然而拥有着这么出众的差异化形象的产品，在ETA的经营下，成本却逐年下降，目前一只手表的成本只有5美元，其售价从40美元到100美元不等。1993年公司净利润达4.4亿瑞士法郎（合3.23亿美元）。,BACK,45,.,三、多种竞争战略的实施条件,在以下两种理想状态下，企业能同时实施成本领先战略和差异化战略：,技术领先和规模优势,新兴产业中以成本领先扩张、以差异化立足,46,.,技术领先和规模优势,企业在其所处行业内具有技术领先的优势，可以使企业在降低成本的同时又能提高差异化的形象。因为技术领先作为一种特殊的资源优势，为该企业所优先利用，而在一段时期内，这种技术领先优势其竞争对手是很难仿效的。在这种情况下，企业可以把成本领先战略与差异化战略并举。同样，如果企业在所属行业内具有很大的规模、其产品的市场占有率很高、企业的规模经济优势十分明显，其竞争对手也很难取代其有利地位，因此他可以利用这一优势，一方面有效地降低产品成本，另一方面可以通过特色的选择树立企业的差异化形象。,BACK,47,.,新兴产业中以成本领先扩张、以差异化立足,在一个新兴的产业中，竞争格局尚未形成，没有哪一个企业的优势能迫使其它企业的成本优势和差异化形象发生冲突。因而企业可以利用这一机会，以低成本迅速扩张，尽量去占有更多的市场份额。但企业也要认识到依靠这种扩张是不能长期在行业中立足的这是因为，随着其他竞争对手的加入，消费者可能会认为他的产品质量低于高定价的竞争对手的产品质量；此外，低价格可争取到市场份额，却不一定能争取到市场忠诚度，顾客会转向随之而来的定价更低的企业。另外，资金雄厚、定价更高的竞争对手也可以降低价格，并更持久地参与竞争。所以企业在以低成本扩张的同时，就要注重提高产品的服务水平、质量保证、商标形象等，争取树立企业的差异化形象，在越来越激烈的市场竞争中站稳脚跟。,48,.,四、多种竞争战略的实施方法,在不同的产品线上采取不同的竞争策略,在价值链上的不同活动上争取不同的竞争战略。例如，如果生产和营销能力都很强，可以在生产环节上采取成本领先战略，而在销售和售后服务上采取差异化战略,在不同时期可以采取不同的竞争战略,49,.,THANK YOU!,END,50,.,