3基于职位胜任能力的人才培养体系建设神州数码.pptx

,1,郭冬林,2009.04,神州数码战略本部培训事业部,胜任能力,的人力资源应用,人力资源计划,招聘,绩效管理,薪资,职业发展,培训,领导能力培养,接班人计划,领导胜任能力模型,以胜任能力为基础的培训发展,以胜任能力为基础的工资提升,胜任能力与绩效目标结合,职位的胜任能力,行为评估面试,组织差距分析,以胜任能力为基础的职业发展阶段,专业胜任能力,通用胜任能力,管理胜任,能力,人力资源计划,招聘,绩效管理,薪资,职业发展,培训,领导能力培养,接班人计划,参考,主 要 讨 论 的 议 题,第一部分 企业建立人才培养体系的重要意义,第二部分 人才培养体系建设经常遇到的问题,第三部分 人才培养体系的主要内容,第四部分 如何建立基于职位胜任能力的人才,培养体系,第一部分 企业建立,人才培养体系的重要意义,人才战略实现的核心,-,培训体系,企业,-,为股东，客户，员工负责,随着知识社会的深入发展，企业将从重点满足股东，客户的需求，转变成为员工提供更好的成长环境。,员工最大的需求是成长,职业生涯的整体规划,成长环境,建设企业培训体系，实现人才战略,知识时代，企业战略,=,人才战略,培训体系是企业的人才战略的重要实现,第二部分 人才培养体系建设经常遇到的问题,企业,(,组织,),培训中存在的问题,1.,人才培训缺乏系统和规划，散乱无续，无重点，目的不明确，盲目，针对性不强。,2.,组织人员膨胀带来的管理问题,3.,员工能力不适应岗位的要求和变化，职位素质能力标准欠缺和不统一，岗位诊断和人才测评缺乏手段,4.,技术的更新带来的与先进技术的差距，从业人员的技能如何提升,(,技能提升以后如何留住,),5.,技术人员的最根本需求是职业发展，如何建立工程师的职业发展路径？企业的发展与技术人员的个人发展如何相互促进,6.,培训效果难以评估，原因是在理论和方法论上都欠缺，评估难以量化，而针对技术人员的培训效果评估比较容易量化。,7.,培训效果如何转化成企业的效益？投入产出,RIO,不明确，达成效果不理想，培训的效果转化路径还不明确，缺乏领导参与和全员参与，培训的效果难以转化。,人才培养体系建设经常遇到的问题,缺乏有效的培训策略，无法完全满足企业战略及人才成长的需求。,缺乏战略性梯队人才储备。,企业业务方向和业务流程的变化，使部分原有岗位被撤销、部分岗位的职能发生变化，导致某些类型的人才冗余而另一些类型的关键人才又缺乏。,无核心人才的快速成长通道。,无法确定培训后员工行为的改善程度，因此无法与绩效考核挂钩。,缺乏符合成人学习模式的培训培养方式。,核心课程不是基于本企业业务或行业案例开发的，学过之后很难直接应用到实际工作中。,无内部培训师培养体系，主要依靠没有行业经验的外部培训师。,企业本身缺乏培训文化、缺乏培训机制,第三部分 人才培养体系的主要内容,企业培训体系的组成,培训课程,培训机制,培训管理与实施人员,企业人才培养体系所涉及的内容,组织学习体系,人力资源发展与职业生涯规划体系,培训需求调查体系,岗位技能测评体系,培训课程设计、开发与管理体系,机构与讲师筛选和内部培训师培养体系,培训资格审查与报名体系,培训行政支持体系,培训效果评估与跟踪辅导体系,培训预算控制体系,一、建立职位,能力,课程对照体系,二、建立核心课程开发系统,三、建立内部培训师培养系统,四、建立特殊人才培养体系,建立人才培养体系的关键内容,一、建立,职位,能力,课程,对照体系,如果不知道各岗位所需的能力，就无法确定需要培养哪方面能力的课程。,对比职位,能力要求，可以对岗位人员进行测评，以确定哪种关键能力需要培养，确定培训目标。,对比能力,课程要求，可以明确各种能力应通过学习什么课程来提高。,二、建立,核心课程开发,系统,对部分核心课程,以本企业或本行业的案例为基础,进行设计开发，有利于学员将理论与实践结合起来，直接提高关键绩效指标达成率。,核心课程的设定有利于企业文化传递、战略传承、企业变革管理、业务流程优化、持续过程改进，同时也有利于员工养成正确的行为习惯，规范企业沟通语言。,三、建立,内部培训师培养,系统,内部培训师比外部培训师更了解企业情况。,内部培训师是企业建立学习型组织的关键力量。,内部培训师比其他员工更关心企业的未来，是企业创新和变革的火种。,内部培训师也可以节省培训成本。,四、建立,特殊人才培养,体系,高级人才代表企业的核心竞争力。通过高级人才的完善发展延续企业文化的核心内涵，保持企业的可持续发展。,潜在人才是企业高级人才的后备力量。丰富的潜在人才储备，不仅可以稳定企业的业务发展，而且可以支持企业的战略导向。为潜在人才提供富挑战性的发展空间与快速提升的培训通道，推动中层次人才的储备。,将新员工中的极少部分具备良好的知识基础及发展潜质，能够认同企业文化并有意愿长期为企业服务的人纳入备选人才库。为他们设计特殊的发展计划，作为潜在人才的最大来源。,第四部分 如何建立基于,职位胜任能力的人才培养体系,人才培养体系模型,培训课程体系、师资体系、学员体系,制度层面,培训管理制度,费用管理制度,教材管理制度,师资管理制度,培训硬件,、软件、,网络技术体系,信息技术,资源层面,课程开发制度,设计开发,职位体系,规划计划,支撑实施,评测分析,培训,体系,运营层面,基础层面,胜任力模型,评估转化,组织体系,管理流程,信息传递,工作分析,效果评估,培训实施,行为指标,需求分析,课程开发,企业培训体系建设框架,职位体系,职位晋阶,胜任力模型设计,职位说明,技能测评,第一阶段,第二阶段,第三阶段,培训课程设计,知识点,制度建设,1.,人才培养体系的基础工作,2.,培训体系的设计,3.,培训体系规划,如何建立基于,职位胜任能力的人才培养体系,1.,人才培养体系的基础工作,建立职位体系,一级,二级,三级,四级,领导创新,学习发展,独立贡献,团队贡献,行业咨询,项目管理,质量管理,测试工程,系统工程,应用工程,架构设计,职业发展阶梯,职位序列,一个典型的技术类职位体系框架,人才培养体系的基础工作建立职位体系,案例,-,营销族职位序列,案例：技术族职位序列,案例,-,职能族职位序列,人才培养体系的基础工作,职位胜任力模型,胜任力,(,素质,),模型的概念与内涵,McClelland,的素质的冰山图：,水上的冰山部分是可见的外显的素质模型，,而水下的冰山部分是深层次的潜在,的特征，它对人的工作绩效起着,关键作用，职位越高，它的作用,比例就越大。,易于开发和评价,较难开发和评价,水面,社会角色,(Social-role),自我概念,(Self-image),特质,(Traits),动机,(Motives),知识（,Knowledge),技能,(Skills),（水面）,胜任能力的定义,胜任能力,是用行为方式描述出来的员工需要具备的,知识、技能、,动机、特质、自我形象、社会角色,等,。这些行为应是,可指导的，可观察的，可衡量的,，而且是对个人发展和企业成功极其重要的,。,知道为什么要做,会做，能做,我要做,是我该做的,生来就是做这种事很重要,所以做,行,为,知识,技能,需求,自我定位,人格特质,价值观,胜任力模型的概念,胜任力与绩效的驱动关系,胜任力与绩效,：个人能力,个人行为,个人绩效,组织绩效,成就动机,设定目标，,做到尽善尽美。,绩效持续改进，,创新不断。,能力,行为,绩效,如果组织不关注员工成就动机的培养，员工的绩效将不会有大的改进，组织的业绩增长也会受到阻碍。,胜任力与行为的驱动关系举例,胜任力,动机,试图表现得更出色。,个性,很外向而且是团队的一份子。,自我形象,认为自己应该对这个团队有所贡献。,行 为,能有效地工作，并与他人进行沟通交流。,价值观,认为自己的工作就是要让客户满意。,基于胜任能力模型的晋升、培训体系,培训开发,课程体系,讲师队伍,教材体系,培训评估,与反馈,培训实施,培训需求,与计划,提供职业发展培训平台,胜任能力模型,职位等级制度,提供胜任能力管理办法,应聘进入,资深工程师,初级工程师,能力评估,培训,发展,胜任能力模型晋升,培训,发展,职业生涯牵引,职位序列,职位发展的阶梯,薪,职位变动,的依据,晋升阶梯,晋升程序,晋升依据,学习、发展指引,某,IT,企业胜任能力模型,全员核心胜任能力,大客户直销,序列,企业发展目标和经营目标实现,IT,咨询序列,该序列通用能力,渠道销售,序列,客户关系能力,项目管理能力,信息技术能力,业务流程分析应用能力,该序列通用能力,市场信息分析能力,产品知识技术能力,渠道规划建设能力,渠道管理支持能力,该序列通用能力,市,场,信,息,分,析,能,力,产,品,知,识,技,术,能,力,客,户,关,系,管,理,能,力,销,售,业,务,管,理,能,力,营销策划实施能力,参考,神州数码培训事业部 郭冬林,0755-82858733,GUODLADIGITALCHINA.COM,