责任成本管理.pptx

引言:褚时健和他的橙子引言:褚时健和他的橙子在褚时健的带领下，玉溪卷烟厂由一个根本不在褚时健的带领下，玉溪卷烟厂由一个根本不知名的小企业，一跃成为亚洲第一、世界第三知名的小企业，一跃成为亚洲第一、世界第三的国际著名烟草企业集团。当时云南省的财政的国际著名烟草企业集团。当时云南省的财政收入曾经有过这样的比例：收入曾经有过这样的比例：70%来自于烟草行来自于烟草行业，玉溪卷烟厂又独占了其中的业，玉溪卷烟厂又独占了其中的70%，换言之，换言之，后者曾经占云南省财政收入的半壁江山。后者曾经占云南省财政收入的半壁江山。从烟草大王到果园老农，在哀牢山下，曾经迷从烟草大王到果园老农，在哀牢山下，曾经迷失的褚时健终于完成了他人生充满智慧的失的褚时健终于完成了他人生充满智慧的“转转身身”：75岁的时候，在朋友们的帮助下承包了岁的时候，在朋友们的帮助下承包了玉溪市新平县戛洒镇附近一片面积为玉溪市新平县戛洒镇附近一片面积为2400多亩多亩的荒山，种下了的荒山，种下了34万株橙树苗。万株橙树苗。引言:褚时健和他的橙子要探讨的核心问题：两千四百亩的荒山如何管理？引言:褚时健和他的橙子在褚时健承包的果园里，有一百多户果农在褚时健承包的果园里，有一百多户果农300多人在工作，果农们基本都来自附近的多人在工作，果农们基本都来自附近的山区。山区。褚时健引用了以前种植烟叶的管理经验，给褚时健引用了以前种植烟叶的管理经验，给每棵果树都定了标准，每棵果树都定了标准，建立了责任制建立了责任制。尤其尤其产量是固定的数字产量是固定的数字，因为果实太多会影，因为果实太多会影响后期质量，所以果农一见到差点的果子就响后期质量，所以果农一见到差点的果子就主动摘掉，杜绝了以次充好主动摘掉，杜绝了以次充好(质量控制主动质量控制主动)。引言:褚时健和他的橙子褚时健还褚时健还制定了激励机制制定了激励机制，一个农民只要，一个农民只要完成承担的任务，就能领到完成承担的任务，就能领到4000元工资，元工资，质量达标，再领质量达标，再领4000元，年终奖金两千多元，年终奖金两千多元，一个农民一年能领到一万多元工资，元，一个农民一年能领到一万多元工资，比到外面打工挣钱还要多。比到外面打工挣钱还要多。在昆明，街上的橙子在昆明，街上的橙子10块钱块钱4公斤，而褚公斤，而褚时健种的冰糖脐橙时健种的冰糖脐橙1公斤公斤8块钱都买不到，块钱都买不到，而且产品一出来就发往深圳、北京、上海而且产品一出来就发往深圳、北京、上海等城市，在云南根本见不到踪影。等城市，在云南根本见不到踪影。引言:褚时健和他的橙子 褚时建的橙子揭示了一个道理：褚时建的橙子揭示了一个道理：“成本决定质量、成成本决定质量、成本决定价格、成本决本决定价格、成本决定市场，关键在于责定市场，关键在于责任制任制+激励机制激励机制”责任成本管理中铁二十局集团公司成本管理部李景超二一一年四月十二日一、责任成本管理概述一、责任成本管理概述三、责任预算编制三、责任预算编制四四、责任成本管理目标书、责任成本管理目标书二丶责任成本管理的组织机构二丶责任成本管理的组织机构 主要内容五、责任成本管理过程控制五、责任成本管理过程控制七、责任成本核算七、责任成本核算八、责任成本节超考核及奖罚兑现八、责任成本节超考核及奖罚兑现六、变更理赔管理六、变更理赔管理 主要内容九、责任成本管理考核评价九、责任成本管理考核评价十二、完全责任成本管理十二、完全责任成本管理十、责任成本管理报告十、责任成本管理报告 主要内容十一、责任成本管理的基础工作十一、责任成本管理的基础工作一、责任成本管理概述一、责任成本管理概述（一）（一）责任成本管理的定义责任成本管理的定义（二）如何理解责任成本管理（二）如何理解责任成本管理（三）责任成本管理发展史（三）责任成本管理发展史（四）推行责任成本管理的重要性（四）推行责任成本管理的重要性（五）集团公司责任成本管理现状（五）集团公司责任成本管理现状（六）怎样抓好责任成本管理（六）怎样抓好责任成本管理（七）责任成本管理和项目管理的关（七）责任成本管理和项目管理的关系系（八）责任成本管理遵循的原则（八）责任成本管理遵循的原则（九）责任成本管理的工作流程（九）责任成本管理的工作流程（十）责任成本管理的工作步骤（十）责任成本管理的工作步骤（一）责任成本管理的定义（一）责任成本管理的定义责任成本责任成本是指按照责任者是指按照责任者(责任中心、责任单责任中心、责任单元元)的可控程度所归集的应由责任者负责的成的可控程度所归集的应由责任者负责的成本。本。责任成本管理责任成本管理是将直接发生成本和费用的各是将直接发生成本和费用的各级生产单位和业务部门划分为各个层次的责级生产单位和业务部门划分为各个层次的责任中心（责任者），根据各责任中心的责任任中心（责任者），根据各责任中心的责任范围，编制责任预算，签订目标责任书，各范围，编制责任预算，签订目标责任书，各责任中心在责任成本范围内，努力实现节余，责任中心在责任成本范围内，努力实现节余，并系统地进行责任成本控制、核算、分析、并系统地进行责任成本控制、核算、分析、考核、兑现的管理活动。考核、兑现的管理活动。（二）如何理解责任成本管理（二）如何理解责任成本管理（一是和传统的成本管理的区别）（一）管理的对象不是成本费用，而是管（一）管理的对象不是成本费用，而是管理者的理者的成本责任成本责任；（二）管理的目标是成本责任，目的是通（二）管理的目标是成本责任，目的是通过成本管理提高过成本管理提高经济效益经济效益；（三）工程项目成本管理的主体是以（三）工程项目成本管理的主体是以项目项目经理经理为首的各级管理者；为首的各级管理者；（四）责任成本管理的核心是管理者的（四）责任成本管理的核心是管理者的成成本意识本意识。（二）如何理解责任成本管理（二）如何理解责任成本管理（二是主要作用方面）1、完善的责、权、利相结合，较大限度、完善的责、权、利相结合，较大限度地调动员工的积极性，提升降耗提效地调动员工的积极性，提升降耗提效责任意识。责任意识。2、建立工期、安全、质量、环水保、现、建立工期、安全、质量、环水保、现场管理、成本场管理、成本(或效益或效益)协调管理六位一协调管理六位一体的辩证统一关系。体的辩证统一关系。3、树立全面、全员、全过程的成本控制、树立全面、全员、全过程的成本控制理念理念。(三三)责任成本管理发展史责任成本管理发展史u企业经济核算制的建立企业经济核算制的建立50年代的车间、班组经济核算；年代的车间、班组经济核算；60年代的资金、成本指标分口分级管理；年代的资金、成本指标分口分级管理；70年代大庆油田的内部结算；年代大庆油田的内部结算；80年代的吉林内部银行和首钢等企业的内部年代的吉林内部银行和首钢等企业的内部承包经营责任制。承包经营责任制。(三三)责任成本管理发展史责任成本管理发展史u 责任成本管理思想的形成和发展责任成本管理思想的形成和发展 90年代初（年代初（91年）以邯钢为代表的责任成本年）以邯钢为代表的责任成本管理模式出台，其核心思想是管理模式出台，其核心思想是“制定目标制定目标，倒，倒逼成本，一票否决逼成本，一票否决”。随着邯钢经验的推广，。随着邯钢经验的推广，责任成本管理这一现代化的管理开始在全国普责任成本管理这一现代化的管理开始在全国普及。及。(三三)责任成本管理发展史责任成本管理发展史计划计划成本成本预算预算成本成本目标目标成本成本责任责任成本成本（四）推行责任成本管理的重要性（四）推行责任成本管理的重要性u是施工企业战略发展需要是施工企业战略发展需要 建筑市场进入门槛较低，建筑市场进入门槛较低，竞争日益激烈。进行低成本扩竞争日益激烈。进行低成本扩张，推行精益生产是建筑施工张，推行精益生产是建筑施工企业的重要发展战略。企业的重要发展战略。（四）推行责任成本管理的重要性（四）推行责任成本管理的重要性u是施工企业生存发展的需要是施工企业生存发展的需要 成本指标综合性较强，是最实际的管理指成本指标综合性较强，是最实际的管理指标。成本决定价格，价格决定市场占有率，标。成本决定价格，价格决定市场占有率，市场占有率的高低决定着企业的生死命运。市场占有率的高低决定着企业的生死命运。在当前各主要的建筑施工企业之间的核心竞在当前各主要的建筑施工企业之间的核心竞争力差异日益缩小的情况下，如果没有一个争力差异日益缩小的情况下，如果没有一个低成本战略作支撑，企业就很难获得足够的低成本战略作支撑，企业就很难获得足够的市场份额。市场份额。（四）推行责任成本管理的重要性（四）推行责任成本管理的重要性u是解决施工企业产高利低的需要是解决施工企业产高利低的需要 集团公司两项经济指标统计表序号期 间20072007年年20082008年年20092009年年20102010年年数值数值数值数值增长增长(%)(%)数值数值增长增长(%)(%)数值数值增长增长(%)(%)1营业收入(亿元)85.985.9113.5113.532.1%135.6135.619.5%202.0202.049.0%2利润总额(亿元)2.942.942.982.981.4%3.513.5117.8%3.99 3.99 13.7%3营业收入利润率3.43%2.62%-23.4%2.59%-1.2%1.97%1.97%23.9%4三项费用(亿元)3.63.64.554.5526.4%5.15.112.1%5.885.8815.3%5三项费用占营业收入的比重4.19%4.01%-4.4%3.76%-6.2%2.91%2.91%22.6%（四）推行责任成本管理的重要性（四）推行责任成本管理的重要性u责任成本管理是当前各级领导和部门工作重心之一责任成本管理是当前各级领导和部门工作重心之一u总公司总公司2006年南京责任成本工作会议进行布置年南京责任成本工作会议进行布置u2007年年2月总公司下发了月总公司下发了关于责任成本管理工作的关于责任成本管理工作的指导意见指导意见，并检查交流评比，并检查交流评比u总公司总公司2008年银川会议进行评比推动年银川会议进行评比推动u总公司总公司2009年抽调各集团部长进行检查评比年抽调各集团部长进行检查评比u余董事长、周书记、姜总经理高度重视，余董事长、周书记、姜总经理高度重视，“一把手一把手”工程，多次会议、培训、检查评比推动工程，多次会议、培训、检查评比推动是提升项目盈利能力，促进企业经济效益和提高市场竞争能力的需要（五）集团公司责任成本管理现状（五）集团公司责任成本管理现状机构、人员、办法、会议、培训、定额、方案、三项招标、工程量控制、责任预算、变更理赔、检查评比机构、人员、办法、会议、培训、定额、方案、三项招标、工程量控制、责任预算、变更理赔、检查评比2002002009 9 9年年年年年年石武半年、石武半年、石武半年、石武半年、石武半年、石武半年、西安年度丶西安年度丶西安年度丶西安年度丶西安年度丶西安年度丶201020102010年年年年年年3 3 3月视频会议会议月视频会议会议月视频会议会议月视频会议会议月视频会议会议月视频会议会议（工程项目工程项目工程项目工程项目工程项目工程项目责任成本责任成本责任成本责任成本责任成本责任成本管理暂行办法管理暂行办法管理暂行办法管理暂行办法管理暂行办法管理暂行办法变更理赔管理办法，变更理赔管理办法，变更理赔管理办法，变更理赔管理办法，变更理赔管理办法，变更理赔管理办法，201020102010年新修订年新修订年新修订年新修订年新修订年新修订）2002002008 8 8年年年年年年111111月渭南月渭南月渭南月渭南月渭南月渭南会议会议会议会议会议会议责任成本考核评价暂行办法责任成本考核评价暂行办法责任成本考核评价暂行办法责任成本考核评价暂行办法(2010)233(2010)233号号号号 2002002008 8 8年年年年年年9 9 9月成立月成立月成立月成立月成立月成立集团公司成本管理部集团公司成本管理部集团公司成本管理部集团公司成本管理部集团公司成本管理部集团公司成本管理部加强执行力加强执行力提高责任心提高责任心(关推行完全责任成本管理的决定关推行完全责任成本管理的决定关推行完全责任成本管理的决定关推行完全责任成本管理的决定关推行完全责任成本管理的决定关推行完全责任成本管理的决定完全责任成本管理办法完全责任成本管理办法完全责任成本管理办法完全责任成本管理办法完全责任成本管理办法完全责任成本管理办法机关费用管理办法机关费用管理办法机关费用管理办法机关费用管理办法机关费用管理办法机关费用管理办法)南广、石武、兰州南广、石武、兰州南广、石武、兰州南广、石武、兰州抠纽、锡乌、海洋抠纽、锡乌、海洋抠纽、锡乌、海洋抠纽、锡乌、海洋铁路责任成本预算铁路责任成本预算铁路责任成本预算铁路责任成本预算主要工作主要工作（五）集团公司责任成本管理现状（五）集团公司责任成本管理现状离股份公司要求差距较大离股份公司要求差距较大二次分解不科学，二次分解不科学，各层级责任分解及各层级责任分解及利益划分还需探讨利益划分还需探讨 存在问题存在问题节超考核兑现节超考核兑现率低、成本预率低、成本预控主动性不强控主动性不强 管理手段落后管理手段落后手工计算量大手工计算量大 认识不清晰认识不清晰思想不统一思想不统一畏难怕麻烦畏难怕麻烦机构不健全机构不健全制度不完善制度不完善人员不到位人员不到位启动晚、基础差启动晚、基础差各单位不均衡各单位不均衡（六）怎样抓好责任成本管理（六）怎样抓好责任成本管理l、低成本的先者生存理念、低成本的先者生存理念 起点领先！速度领先！意识领先。起点领先！速度领先！意识领先。l、主管领导强力推行、主管领导强力推行 “一把手一把手”工程！各级主管要亲力亲为、反复强工程！各级主管要亲力亲为、反复强调调!l 、配齐成本管理要素、配齐成本管理要素 成立组织，健全机构！制定办法！成立组织，健全机构！制定办法！l 、培养真抓实干的业务人员、培养真抓实干的业务人员 会议、培训宣贯，想干事、能干事、信心坚定会议、培训宣贯，想干事、能干事、信心坚定!l 5 5、有的放失，抓好开源创效、有的放失，抓好开源创效(二次经营二次经营)和内控管和内控管理理(三次经营三次经营)两大系统。两大系统。（七）责任成本管理和项目管理的关系（七）责任成本管理和项目管理的关系责任成本管理是项目管理责任成本管理是项目管理最重要最重要的子系统，属的子系统，属于项目成本目标管理，责任成本管理和项目管于项目成本目标管理，责任成本管理和项目管理不可互相替代，两者应紧密结合，相互促进。理不可互相替代，两者应紧密结合，相互促进。项目信息化管理系统必须以责任成本管理为中项目信息化管理系统必须以责任成本管理为中心，满足责任成本管理的需要心，满足责任成本管理的需要(中心定位原则中心定位原则)。项目的安全、质量、工期、环水保、现场管理、项目的安全、质量、工期、环水保、现场管理、成本管理（或效益）六个目标管理互相制约和成本管理（或效益）六个目标管理互相制约和促进，形成统一的管理体系促进，形成统一的管理体系（七）责任成本管理和项目管理的关系（七）责任成本管理和项目管理的关系项目的技术项目的技术(量量)、物资设备、物资设备(料、机料、机)、计划、计划(劳务劳务)、财务、财务(资金、费用资金、费用)等资源管理职能部门，安等资源管理职能部门，安全质量环保、工期（进度）等目标管理职能部全质量环保、工期（进度）等目标管理职能部门，以及工区、作业队、工班等生产单位都有门，以及工区、作业队、工班等生产单位都有成本管理的职能和义务。成本管理的职能和义务。责任成本管理部门仅仅是责任成本管理工作的责任成本管理部门仅仅是责任成本管理工作的牵头部门，具体的成本计划、费用预算、控制、牵头部门，具体的成本计划、费用预算、控制、核算、考核需要全员参与，而不是由成本部门核算、考核需要全员参与，而不是由成本部门代替。代替。（八）责任成本管理遵循的原则（八）责任成本管理遵循的原则 1、中心定位原则。、中心定位原则。项目管理以责任成本管理为中项目管理以责任成本管理为中心，全面覆盖、全过程控制、全员参与心，全面覆盖、全过程控制、全员参与(信息化信息化)。2、“两挂钩、两不准两挂钩、两不准”原则。原则。项目经理部上交收项目经理部上交收益与责任成本预算挂钩，公司没有下达责任成本预益与责任成本预算挂钩，公司没有下达责任成本预算的不准收取上交收益和相应资金；员工的收入与算的不准收取上交收益和相应资金；员工的收入与责任成本预算的执行效果挂钩，没有实现责任预算责任成本预算的执行效果挂钩，没有实现责任预算目标，不准发放效益工资。目标，不准发放效益工资。3、市场导向原则。、市场导向原则。编制责任成本预算的价格采取编制责任成本预算的价格采取市场调查方式，优中选低（价），接近市场价格水市场调查方式，优中选低（价），接近市场价格水平。平。（八）责任成本管理遵循的原则（八）责任成本管理遵循的原则4、全面预控原则。、全面预控原则。建立以投标预控、方案预控和建立以投标预控、方案预控和成本预控为主要内容的全面预控制度。成本预控为主要内容的全面预控制度。5、过程控制原则。、过程控制原则。强化项目成本费用的过程控制，强化项目成本费用的过程控制，使制度体系在项目部落实到位，成本责任在各中心使制度体系在项目部落实到位，成本责任在各中心落实到位，成本费用控制在责任预算以内。落实到位，成本费用控制在责任预算以内。6、开源和节流并举原则。、开源和节流并举原则。项目实施的全过程中，项目实施的全过程中，既要认真进行设计、施组（方案）优化，严格控制既要认真进行设计、施组（方案）优化，严格控制成本费用支出，更要认真做好变更理赔等开源增效成本费用支出，更要认真做好变更理赔等开源增效工作，坚决树立工作，坚决树立“吃饭靠干活，挣钱靠变更吃饭靠干活，挣钱靠变更”的大的大成本理念，努力使项目效益最大化。成本理念，努力使项目效益最大化。（九）责任成本管理的工作流程（九）责任成本管理的工作流程一、标前阶段一、标前阶段(经营工作经营工作)二、开工前二、开工前阶段阶段三、施工阶段三、施工阶段1 12 23 34 45 56 67 78 89 9业主业主项目项目选择选择标段标段选择选择优化优化项目项目质量质量报价报价策略策略审核审核图纸图纸清量清量优化优化设计设计方案方案方案方案预控预控单价单价控制控制工程工程量量 控制控制三、施工阶段三、施工阶段四、竣工收尾阶段四、竣工收尾阶段101011111212131314141515161617171818材料材料消耗消耗控制控制劳务劳务成本成本控制控制设备设备成本成本控制控制管理管理费用费用控制控制变更变更理赔理赔概算概算清理清理(铁路铁路)余款余款清收清收审计审计清算清算收账收账并账并账销号销号（十）责任成本管理的工作步骤（十）责任成本管理的工作步骤落落实实三三项项招招标标 锁锁定定资资源源价价格格(公公司司)施施工工方方案案优优化化 锁锁定定生生产产要要素素划划分分责责任任中中心心 编编制制分分解解预预算算编编制制责责任任预预算算 签签定定目目标标责责任任书书(公公司司)现现场场实实地地复复测测 施施工工图图工工程程量量复复核核编编制制实实施施细细则则 组组建建责责任任体体系系确确定定各各自自责责任任目目标标 逐逐级级签签订订责责任任书书开开源源节节支支并并举举 实实施施变变更更理理赔赔按按月月进进行行核核算算分分析析 编编制制责责任任成成本本报报告告定定期期严严格格考考核核 及及时时兑兑现现奖奖罚罚建建立立工工程程量量台台账账 严严格格控控制制工工程程量量精精算算投投标标报报价价 项项目目上上场场策策划划(公公司司)实实施施过过程程控控制制 降降低低资资源源消消耗耗二、责任成本管理的组织机构二、责任成本管理的组织机构（一）责任成本管理领导小组组建（一）责任成本管理领导小组组建（二）责任中心的划分（二）责任中心的划分（三）责任成本管理中责任中心（职能部门）（三）责任成本管理中责任中心（职能部门）的主要责任的主要责任（一）责任成本管理领导小组组建（一）责任成本管理领导小组组建责任成本管理实行集团公司、工程公司和项目经理部责任成本管理实行集团公司、工程公司和项目经理部三级管理三级管理，各单位行政主管为第一责任人，各单位行政主管为第一责任人 各单位必须成立以主管领导为组长的责任成本管理领各单位必须成立以主管领导为组长的责任成本管理领导小组，成立总经理（项目经理）负总责，分管领导导小组，成立总经理（项目经理）负总责，分管领导具体负责，有关职能部门分工负责的管理机构具体负责，有关职能部门分工负责的管理机构 集团公司是责任成本管理工作的监管层。成立责任成集团公司是责任成本管理工作的监管层。成立责任成本管理领导小组，由主管领导任组长，总（副总）会本管理领导小组，由主管领导任组长，总（副总）会计师为分管领导，设立成本管理部负责责任成本管理计师为分管领导，设立成本管理部负责责任成本管理工作，配备工程技术、预算、财务、物资设备等专业工作，配备工程技术、预算、财务、物资设备等专业科室及人员科室及人员（一）责任成本管理领导小组组建（一）责任成本管理领导小组组建工程公司是责任成本管理工作的控制层。成立责任工程公司是责任成本管理工作的控制层。成立责任成本管理领导小组，由行政主管任组长，指定一名成本管理领导小组，由行政主管任组长，指定一名熟悉成本管理工作的副职为分管领导，设立专职的熟悉成本管理工作的副职为分管领导，设立专职的成本管理部，配备工程技术、预算、财务、物资设成本管理部，配备工程技术、预算、财务、物资设备等专业管理人员。备等专业管理人员。项目经理部是责任成本管理工作的执行层。成立责项目经理部是责任成本管理工作的执行层。成立责任成本管理领导小组，项目经理为第一责任人，设任成本管理领导小组，项目经理为第一责任人，设成本副经理或财务总监，计划财务部为主管（或牵成本副经理或财务总监，计划财务部为主管（或牵头）部门。头）部门。（二）责任中心的划分（二）责任中心的划分根据责任中心的性质，可分为收入中心、费用中心和成本根据责任中心的性质，可分为收入中心、费用中心和成本中心；中心；根据管理职能分工，可分为施工技术、合同预算根据管理职能分工，可分为施工技术、合同预算(劳务计劳务计价价)、物资设备、安全质量环保、财务、试验测量中心及、物资设备、安全质量环保、财务、试验测量中心及项目经理中心等；项目经理中心等；根据项目经理部管理层次设置，可分为项目经理部、作业根据项目经理部管理层次设置，可分为项目经理部、作业队、班组三级成本中心；队、班组三级成本中心；根据项目工程实体特点，可分为单位、分部、分项工程成根据项目工程实体特点，可分为单位、分部、分项工程成本中心。本中心。各项目应根据项目规模、特点，结合上述几种分类，按照各项目应根据项目规模、特点，结合上述几种分类，按照重要性原则合理设责任中心，不要多，也不要少。重要性原则合理设责任中心，不要多，也不要少。（三）责任成本管理中责任中心（职能三）责任成本管理中责任中心（职能部门）的主要职责部门）的主要职责、收入中心、收入中心项目经理部作为责任中心，不仅对成本负责而且对收项目经理部作为责任中心，不仅对成本负责而且对收入也要负责。为使合同价款、变更理赔及其他收入等入也要负责。为使合同价款、变更理赔及其他收入等所有收入完全实现，由项目经理负总责，技术责任中所有收入完全实现，由项目经理负总责，技术责任中心、合同预算责任中心和财务责任中心等收入中心，心、合同预算责任中心和财务责任中心等收入中心，履行各自实现收入的职能。履行各自实现收入的职能。技术责任中心：施工技术部是该中心的责任主体，责技术责任中心：施工技术部是该中心的责任主体，责任人为施工技术部部长，对项目的设计变更、工程签任人为施工技术部部长，对项目的设计变更、工程签证、计量等形成收入的工程数量负责。证、计量等形成收入的工程数量负责。（三）责任成本管理中责任中心（职能三）责任成本管理中责任中心（职能部门）的主要职责部门）的主要职责合同预算责任中心：计划财务部是该中心的责合同预算责任中心：计划财务部是该中心的责任主体，责任人为计划财务部部长或分管计划任主体，责任人为计划财务部部长或分管计划的副部长；对本工程的承包合同管理、设计变的副部长；对本工程的承包合同管理、设计变更、计量、理赔等形成收入的价格负责。更、计量、理赔等形成收入的价格负责。财务责任中心：计划财务部是该中心的责任主财务责任中心：计划财务部是该中心的责任主体，责任人为计划财务部部长或分管财务的副体，责任人为计划财务部部长或分管财务的副部长；负责工程计价等款项的收回部长；负责工程计价等款项的收回。除以上收入责任中心外，项目经理部还可结合除以上收入责任中心外，项目经理部还可结合工程实际把某些独立性强的收入控制节点划分工程实际把某些独立性强的收入控制节点划分为单独的责任中心，如安质收入中心、物资保为单独的责任中心，如安质收入中心、物资保障收入中心等障收入中心等。（三）责任成本管理中责任中心（职能三）责任成本管理中责任中心（职能部门）的主要职责部门）的主要职责、费用中心：、费用中心：是指管理项目的部门或个人。按是指管理项目的部门或个人。按项目部划分的中心和确定的费用控制标准，依项目部划分的中心和确定的费用控制标准，依据各中心承担的工作内容和责任范围分别编制据各中心承担的工作内容和责任范围分别编制责任预算。责任预算。项目经理部作为责任主体，其责任目标是项目项目经理部作为责任主体，其责任目标是项目经理部与公司签订的项目管理目标责任书规定经理部与公司签订的项目管理目标责任书规定的责任成本。为实现该目标，由项目经理负总的责任成本。为实现该目标，由项目经理负总责，按管理职能划分若干费用中心，履行各自责，按管理职能划分若干费用中心，履行各自控制成本、费用的职能。控制成本、费用的职能。（三）责任成本管理中责任中心（职能三）责任成本管理中责任中心（职能部门）的主要职责部门）的主要职责施工技术中心：施工技术部是技术控制中心责施工技术中心：施工技术部是技术控制中心责任主体，责任人为施工技术部部长；对本工程任主体，责任人为施工技术部部长；对本工程的施工技术、施工方案、施工组织、工程数量的施工技术、施工方案、施工组织、工程数量负控制责任。责任目标是项目各成本中心汇总负控制责任。责任目标是项目各成本中心汇总后的实测工程数量，并对其差异负监管责任。后的实测工程数量，并对其差异负监管责任。进度中心：施工技术部（调度室）是该中心的进度中心：施工技术部（调度室）是该中心的责任主体，责任人为部长（主任），对本工程责任主体，责任人为部长（主任），对本工程的施工进度计划编制、调整、控制等工作负责。的施工进度计划编制、调整、控制等工作负责。其责任目标是月其责任目标是月(季季)度进度计划度进度计划(实物工程量实物工程量)，并对其差异负监管责任。并对其差异负监管责任。（三）责任成本管理中责任中心（职能三）责任成本管理中责任中心（职能部门）的主要职责部门）的主要职责工费、计价控制中心：计划财务部是该控制中心的工费、计价控制中心：计划财务部是该控制中心的责任主体，责任人为部长或分管计划的副部长，对责任主体，责任人为部长或分管计划的副部长，对本工程的责任成本预算编制、工费（劳务费）、验本工程的责任成本预算编制、工费（劳务费）、验工计价、合同管理等工作负责。主要责任目标是项工计价、合同管理等工作负责。主要责任目标是项目本期的人工费目本期的人工费(劳务费劳务费)责任预算，并对其价格差异责任预算，并对其价格差异负直接责任、数量差异负监管责任。负直接责任、数量差异负监管责任。物资设备控制中心：物资设备部是该控制中心的责物资设备控制中心：物资设备部是该控制中心的责任主体，责任人为部长，对项目的材料费和机械使任主体，责任人为部长，对项目的材料费和机械使用费负控制责任。主要责任目标是项目本期的材料用费负控制责任。主要责任目标是项目本期的材料费和机械使用费责任预算，并对其价格差异负直接费和机械使用费责任预算，并对其价格差异负直接责任、数量差异负监管责任。责任、数量差异负监管责任。（三）责任成本管理中责任中心（职能三）责任成本管理中责任中心（职能部门）的主要职责部门）的主要职责安质环保控制中心：安质环保部是该控制中心的责任安质环保控制中心：安质环保部是该控制中心的责任主体，责任人为部长，对项目的安全、质量、环保投主体，责任人为部长，对项目的安全、质量、环保投入成本负责。主要责任目标是项目本期的安全、质量、入成本负责。主要责任目标是项目本期的安全、质量、环保投入费用责任预算，并对其实际支出差异负直接环保投入费用责任预算，并对其实际支出差异负直接责任。责任。财务控制中心：计划财务部是该控制中心的责任主财务控制中心：计划财务部是该控制中心的责任主体，责任人为部长或分管财务的副部长，对项目的体，责任人为部长或分管财务的副部长，对项目的责任成本核算、本级管理费负责。责任成本核算、本级管理费负责。主要责任目标是主要责任目标是项目本期的间接费用责任预算，并对其实际支出差异项目本期的间接费用责任预算，并对其实际支出差异负直接责任。按照重要性和谁审批、谁控制的原则，负直接责任。按照重要性和谁审批、谁控制的原则，还可对招待费、差旅费、队级管理费等金额较大的专还可对招待费、差旅费、队级管理费等金额较大的专项费用进一步分解签订合同。项费用进一步分解签订合同。（三）责任成本管理中责任中心（职能三）责任成本管理中责任中心（职能部门）的主要职责部门）的主要职责项目经理责任中心：项目经理是该控制中心项目经理责任中心：项目经理是该控制中心的责任人，负责对各责任中心以外的成本控的责任人，负责对各责任中心以外的成本控制。制。主要责任目标是项目本期责任预算总额与主要责任目标是项目本期责任预算总额与其他各中心分解责任预算的差额，并对其实际其他各中心分解责任预算的差额，并对其实际支出差异负责任。支出差异负责任。除以上责任中心外，项目经理部还可结合工程除以上责任中心外，项目经理部还可结合工程实际把某些独立性强的成本控制节点划分为单实际把某些独立性强的成本控制节点划分为单独的责任中心，如征迁责任中心、临设责任中独的责任中心，如征迁责任中心、临设责任中心等心等。（三）责任成本管理中责任中心（职能三）责任成本管理中责任中心（职能部门）的主要职责部门）的主要职责3、成本中心：、成本中心：是指直接参与施工的单位或个人。主要责任是指直接参与施工的单位或个人。主要责任目标是工程施工中的各类实物量。目标是工程施工中的各类实物量。项目经理部成本中心分为工程队项目经理部成本中心分为工程队(架子队架子队)成本中心、工班成本中心、工班(组组)成本中心成本中心。工程队工程队(架子队架子队)成本中心负责所承担的单位、分部分项工成本中心负责所承担的单位、分部分项工程成本，包括直接费和队级间接费。责任目标为合同约定程成本，包括直接费和队级间接费。责任目标为合同约定的工程数量、材料、机械台班、半成品消耗数量的工程数量、材料、机械台班、半成品消耗数量(按预算单价按预算单价折合计算的成本预算总额，仅对其中的量负责折合计算的成本预算总额，仅对其中的量负责)，及项目经理部核定的，及项目经理部核定的队级间接费。对工程队队级间接费。对工程队(架子队架子队)本期各类数量差异变化本期各类数量差异变化(班班组分担直接责任组分担直接责任)及核定队级间接费引起的成本节超负责。及核定队级间接费引起的成本节超负责。（三）责任成本管理中责任中心（职能三）责任成本管理中责任中心（职能部门）的主要职责部门）的主要职责工班工班(组组)成本中心负责所施工的分部分项工程人工费、成本中心负责所施工的分部分项工程人工费、工序人工费、机械使用费中的可变费用，并承担材料工序人工费、机械使用费中的可变费用，并承担材料定额消耗责任。各工班定额消耗责任。各工班(组组)是责任主体，对因施工过是责任主体，对因施工过程控制不力造成的各类数量消耗变化引起的成本节超程控制不力造成的各类数量消耗变化引起的成本节超(按预算价计按预算价计)负直接责任，并将责任指标分配落实到负直接责任，并将责任指标分配落实到个人、单机单车。个人、单机单车。成本中心只是对所施工范围内的工、料、机责任数量和责任成本中心只是对所施工范围内的工、料、机责任数量和责任工程数量负责，其节超数量按工、料、机预算价格折算为金工程数量负责，其节超数量按工、料、机预算价格折算为金额后为成本中心工作绩效，材料价格实行与施工队同样的预额后为成本中心工作绩效，材料价格实行与施工队同样的预算价格结算方法，因价格变动发生的成本节超应由物资保障算价格结算方法，因价格变动发生的成本节超应由物资保障中心负直接责任，成本中心不负责。中心负直接责任，成本中心不负责。（三）责任成本管理中责任中心（职能部门）的（三）责任成本管理中责任中心（职能部门）的主要职责主要职责责任成本费用中心划分示意图责任成本费用中心划分示意图二工区成本中心二工区成本中心设备费设备费用中心用中心工费计价工费计价中心中心一工区成本中心一工区成本中心间接费间接费用中心用中心材料费材料费用中心用中心一工班一工班中心中心隧道工隧道工班中心班中心三工班三工班中心中心二工班二工班中心中心桥涵工桥涵工班中心班中心路基工路基工班中心班中心工程量控工程量控制中心制中心安质费安质费用中心用中心项目经理项目经理调节基金调节基金工程合同工程合同总收入总收入费用控制费用控制中心中心收入责收入责任中心任中心责任成本责任成本总预算总预算工程量收工程量收入中心入中心计价收入计价收入责任中心责任中心资金收入资金收入责任中心责任中心经济经济效益效益（三）责任中心（职能部门）责任成本管理的主（三）责任中心（职能部门）责任成本管理的主要职责要职责对上述各责任中心的划分和职责分工可以用列表的方法予以明确，如下表 责任主体责任主体工作职责范围及成工作职责范围及成本控制范围本控制范围工作目标及责任工作目标及责任预算总额预算总额奖罚规定奖罚规定责任中责任中心名称心名称 组成人员组成人员三、责任预算编制三、责任预算编制n n（一）责任预算的编制依据（一）责任预算的编制依据n n（二）责任预算的费用组成（二）责任预算的费用组成n n（三）项目责任预算的编制（三）项目责任预算的编制n n（四）项目经理部责任中心预算编制（四）项目经理部责任中心预算编制n n（五）收入中心责任预算编制（五）收入中心责任预算编制n n（六）费用中心责任预算编制（六）费用中心责任预算编制n n（七）成本中心责任预算编制（七）成本中心责任预算编制n n（八）责任预算的调整（八）责任预算的调整n n（九）责任成本控制体系框图（九）责任成本控制体系框图（一）责任预算的编制依据（一）责任预算的编制依据1、编制体制：责任预算实行、编制体制：责任预算实行“两级责任预算编制体制两级责任预算编制体制”。公司负责项目经理部责任预算编制和调整，项目经理部负公司负责项目经理部责任预算编制和调整，项目经理部负责各责任中心责任预算的二次分解和调整。责各责任中心责任预算的二次分解和调整。2、编制依据、编制依据与业主的合同文件；与业主的合同文件；项目经理部的组织机构；项目经理部的组织机构；优化并审批的实施性施工组织设计、施工方案和施工配合优化并审批的实施性施工组织设计、施工方案和施工配合比；审核批准的施工图工程数量，项目经理部驻地的平面比；审核批准的施工图工程数量，项目经理部驻地的平面布置和大小临时工程、过渡工程布置和大小临时工程、过渡工程(要自行设计要自行设计)的工程数量；的工程数量；（一）责任预算的编制依据（一）责任预算的编制依据项目经理部主要生产要素的配置（包括劳动力配置、材料项目经理部主要生产要素的配置（包括劳动力配置、材料来源及运输方式、机械设备配置等）；来源及运输方式、机械设备配置等）；项目经理部总体和分阶段的工期目标；项目经理部总体和分阶段的工期目标；项目安全、质量、环保、事故易发点及具体的防范措施；项目安全、质量、环保、事故易发点及具体的防范措施；施工成本定额、项目经理部承包定额；施工成本定额、项目经理部承包定额；当地人工、材料、