一级5薪酬上.pptx

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,第五章 薪酬管理,主讲人,刘 铭,博士,TEL:,028 89074010 13668222443,E-mail:liuyiminlili,2010,年,5,月,企业人力资源管理师（一级）,本章基本内容,激励,模式,薪酬,战略,企业,福利,第五章 薪酬管理,第一节 企业薪酬的战略性管理,第二节 各种薪酬激励模式的选择与设计,第三节 企业福利制度的设计,第一节 企业薪酬的战略性管理,第一单元 整体薪酬战略的制定与实施,第二单元 薪酬外部竞争力：,薪酬水平的控制,第三单元 薪酬内部公平性：,薪酬制度的完善与创新,第一单元 整体薪酬战略的制定与实施,【,学习目标,】,通过学习理解薪酬的含义和形式，制定薪酬战略的意义，薪酬战略与薪酬制度的关系，薪酬战略的目标和构成，设计的技术；掌握企业战略的制定，以及影响薪酬战略的因素分析与具体实施的步骤和方法。,【,知识要求,】p320-332,一、薪酬的含义,二、薪酬的形式,三、制定薪酬战略的意义,四、薪酬战略与薪酬制度的关系,五、薪酬战略的目标,六、薪酬战略的构成,七、基于战略的薪酬体系,八、薪酬战略设计的技术,九、交易收益与关联收益,一、薪酬的含义,薪酬是指劳动者付出自己的体力和脑力劳动之后，从企业一方所获得的货币收入，以及各种具体的福利和服务之和。人们在谈到薪酬时，有着不同的理解和诠释。,二、薪酬的形式,基本,工资,绩效,工资,激励,工资,员工,福利保险,三、制定薪酬战略的意义,构建包括薪酬在内的整体性的人力资源战略，支持和帮助企业赢得并保持竞争的优势。,薪酬战略的中心任务：,建立科学的薪酬管理体系，制定正确的薪酬政策，采取有效的薪酬策略，支持并帮助企业赢得并保持竞争的优势。,四、薪酬战略与薪酬制度的关系,1,、企业薪酬战略的基本前提：薪酬制度体系必须服从于并服务于企业经营战略，并与企业发展总方向和总目标密切地结合起来。,2,、不同的薪酬战略就会具体化为不同的薪酬制度。,（,1,）创新战略,强调冒险，把重点放在激励工资上，鼓励员工在新的生产流程中大胆创新。,（,2,）成本领先战略,以效率为中心，强调少用人，多办事，详细而精确地规定工作量。,（,3,）以顾客为核心的战略,强调取悦顾客，按照顾客满意度支付员工的工资。,总之，不同的发展战略要求不同的薪酬制度体系相配合。,（教材,P324,图,5-1,）,五、薪酬战略的目标,三大基,本目标,效率,公平,合法,（一）效率目标,效率是企业制定整体性薪酬战略优先考虑的目标。,效率等于企业工作产出与员工劳动投入的比值。（五种效率表现形式,p323,）,在确立企业薪酬战略时，薪酬的效率目标可以分解为：,劳动生产率的提高程度（效率）；产品数量和质量、工作绩效、客户满意度等（产品、服务与客户）；劳动力（人工）成本的增长程度（成本）。,（二）公平目标,实现公平是薪酬制度的基础，也是企业制定整体性薪酬战略必须确保的目标。,公平应体现在三方面，即,对外的公平、对内的公平和对员工的公平，此外，还要确保薪酬分配工作程序的公平性。,（三）合法目标,合法作为企业薪酬战略决策的目标之一，包括遵守全国性和地方性的法律法规。,企业薪酬目标再认识,企业薪酬目标存在差异,一般来说，薪酬目标的确立应当服从于企业人力资源的总体战略的方向和目的。,当企业采取人力资源投资策略的模式时，,其特点是重视人才储备和人力资本投资，薪酬目标的重点在于如何提高吸纳和维系各类专业人才，提高其核心竞争力。,当企业采取人力资源吸引策略的模式时，,其特点是中央集权，高度分工，严格控制，注重员工贡献率，强调绩效与激励工资。,企业薪酬目标可以作为衡量企业薪酬制度成功与否的标准。,六、薪酬战略的构成,企业薪酬战略所采取的具体政策和策略，包括四个方面的基本内容：,【1】,内部一致性,指同一企业内部不同岗位之间或不同技能水平员工之间的比较。,【2】,外部竞争力,指外部劳动力市场和竞争对手的薪酬水平，给自己员工的薪酬水平作出正确定位的过程。,【3】,员工的贡献率战略,指企业相对重视员工的业绩水平。,【4】,薪酬体系管理,就是从效率、公平、合法三大薪酬目标出发，在强调内部一致性、外部竞争力、员工的贡献率的基础上，将基本工资、绩效工资、短期和长期激励工资等形式结合在一起，设计并运行一套行之有效的薪酬管理体系。,企业薪酬体系的运行图,薪酬体系管理科学化,吸引并留住优秀人才,企业生产力日益提高,稳定劳资关系,提高员工满意度,实现企业经营战略目标,足够支付薪酬的财力,员工知识、技能与日俱增,确定薪酬战略的发展方向和目标，需要回答几个基本问题,（,1,）企业所确立的薪酬方向和目标，是否在未来五年甚至在更长的时期内，留住企业所需的骨干和专门人才。,（,2,）企业的战略政策和策略，是否能够最大限度的调动员工的积极性和提高工作效率。,（,3,）企业的员工是否感受到了薪酬体系的公平性和合理合法性。,七、基于战略的薪酬体系,（一）基于战略的企业薪酬分配的根本目的,（二）从战略、制度、技术层面看企业战略薪酬设计,（一）基于战略的企业薪酬分配的根本目的,1,、促进企业的可持续发展,必须解决价值分配中的内在矛盾,（现在与将来的矛盾,;,老员工与新员工的矛盾；个体与团体的矛盾）,2,、强化企业的核心价值观,通过薪酬分配来强化企业的核心价值观：一是各种分配形式的设计；二是考核与分配相结合。,3,、能够支持企业战略的实施,根据员工对企业战略实施的实际贡献来分配价值，其基本评价点为：外部竞争性；内部公平性。,4,、有利于培育和增强企业的核心能力,具体做法是：对于公司内的关键岗位，在薪酬分配上应给予倾斜。,5,、有利于营造响应变革和实施变革的文化,（二）从战略、制度、技术层面看企业战略薪酬设计,制度层面,技术层面,战略,层面,八、薪酬战略设计的技术,运用什么样的技术和技巧，制定和实施企业的薪酬战略。,薪酬内部一致性策略的推行往往从工作岗位分析开始，需要采集相关工作岗位的信息，并在收集整理的基础上，进行工作岗位的评价、设计、分类和分级，从而构建起以岗位相对价值为依据的基本工资框架体系。,外部竞争力是企业通过薪酬的市场调查，参照同行类似岗位的薪酬等级或水平而确立起来并实施的一种薪酬策略。,此外，企业对员工贡献率的衡量和兑现，也需要借助专门的技术技巧，如绩效或工龄加薪、激励方案、股票期权等方面的设计经验和技巧。,九、交易收益与关联收益,在隐含的雇佣关系里，薪酬采取交易收益与关联收益两种形式。这些隐含的交易反映了企业薪酬战略。,在一些薪酬结构里，交易收益占得比重大，强调现金和福利形式。而在其他的薪酬结构里关联收益成分多，更注重员工的社会心理需求。,不同的交易模式,高薪,低责任,雇佣式,低薪,高责任,家庭式,低薪,低责任,商品式,高薪,高责任,宗教式,高,低,高,低,交,易,收,益,关联收益,【,能力要求,】P332-340,一、构建企业薪酬战略的基本步骤,二、影响企业薪酬战略的因素分析,三、薪酬战略及其竞争力的检验和判断,四、薪酬战略的正确定位,一、构建企业薪酬战略的基本步骤,1,、评价整体性薪酬战略的内涵。,2,、使薪酬战略与企业经营战略和环境相适应，薪酬决策与薪酬战略相适应,。（,即作出与企业总体战略和环境背景相适应的五种薪酬决策，并提出相应的企业整体性战略规划）,3,、将企业整体性战略具体化，即通过制定薪酬制度体系使薪酬战略成为现实。,4,、重新衡量薪酬战略与企业战略和环境之间的适应性，及时进行必要的修正和调整。,薪酬战略与企业发展战略的关系,发展,战略,企业发展阶段,企业战略要点,薪酬结构类型,性质,薪酬结构,以投资促进发展,合并或迅速发展阶段,提高薪酬竞争力，薪酬高于市场水平，内部以业绩为主，扩大绩效工资与激励工资比重,高弹性,以绩效为导向,保持利润与保护市场,正常发展至成熟阶段,注重薪酬管理体系的完善，突出内部一致性，保持一定的竞争力，薪酬水平接近市场水平,高稳定,年工工资,高弹性,以绩效为导向,折中,以能力与工作为导向,收回利润并向别处投资,无发展或衰退阶段,着重成本控制，薪酬低于市场水平，采取多种方法和手段激励员工,高弹性,以绩效为导向,折中,以能力与工作为导向,企业岗位薪酬水平的确定 （企业战略与薪酬策略）,高发展阶段,(,扩大规模,),高于市场平均薪酬,75P,、,90P,平稳增长阶段,（维持现状）,市场平均薪酬,5OP,衰退阶段,（缩小规模）,低于市场平均薪酬,25P,75P,公司目前工资曲线,50P,25P,工,资,等,级,职位等级,工资曲线示意图,二、影响企业薪酬战略的因素分析,1,、企业文化与价值观,2,、社会、政治环境和经济形势,3,、来自竞争对手的压力,4,、员工对薪酬制度的期望,5,、工会组织的作用,6,、薪酬在整个人力资源管理中的地位和作用,根据以上分析，得出如下,8,点结论：,对企业薪酬战略及其制度、政策产生影响的因素,（,1,）企业的经营战略,（,2,）组织文化和价值观,（,3,）环境特点,（,4,）外部的竞争压力,（,5,）员工个人的需求,（,6,）工会组织的要求,（,7,）薪酬与其他人力资源体系的适应性,（,8,）企业的财务承受能力,三、薪酬战略及其竞争力的检验和判断,从以下几个方面检验和判断：,1,、薪酬战略所提出的各种决策能否为企业创造价值。,2,、企业管理体系与经营战略之间是否相互适应、相互促进、相互影响。,3,、企业薪酬体系与人力资源其他模块之间的适应性和配套性。,4,、企业薪酬体系运行的系统性和可靠性。,四、薪酬战略的正确定位,任何企业战略都存在一个基本要求，那就是将薪酬体系与企业战略、企业文化和价值观紧密地联系起来，对外部环境和内部员工作出灵敏反应，最大限度地调动员工积极性。,在这一理论命题中，着重强调了经营战略决定薪酬计划。即,经营战略优先论,。但是，有的专家持反对意见，主张,薪酬战略优先论,。,经营战略优先论,企业,外部,环境,与,文化,价值,观,企业,发展,方向,与,经营,战略,人力,资源,与,薪酬,战略,企业,竞争,优势,薪酬战略地位,薪酬战略优先论,企业,外部,环境,与,文化,价值,观,人力,资源,与,薪酬,战略,企业,发展,方向,与,经营,战略,企业,竞争,优势,薪酬战略地位的转变,关于薪酬战略的认识,最优或最好的薪酬方案，一时可能找不到，或者难以选择，但总可以找到比较适合自己企业的方案。（,p338,比较两种方案）,关于薪酬战略的三个推论：,对企业来讲，薪酬战略没有最好的只有最适合的；薪酬战略的制定与实施必须坚持系统性、配套性和实用性，实施比制定更重要；包括薪酬在内的人力资源战略可以发挥积极的引导作用，赢得企业的竞争优势。,第二单元 薪酬外部竞争力：薪酬水平的控制,【,学习目标,】,通过学习理解现代西方市场经济条件下的工资决定、对劳动力供求模型的理论修正和工资效益理论；掌握企业薪酬外部竞争力的含义，企业薪酬竞争的四种基本策略，以及具体策略选择和界定的方法。,【,知识要求,】p340-348,一、现代西方工资决定理论,二、对劳动力供求模型的修正理论,三、工资效益理论,四、薪酬水平与薪酬竞争力的含义,市场工资,确定论,边际生产力,工资理论,集体谈判,工资理论,均衡价格,工资理论,人力资本,理论,一、现代西方工资决定理论,边际生产力曲线图,产量,12,10,8,6,4,2,0 1 2 3 4 5 6 7 8 9,10,员工人数,A,W,劳动力的供给与需求,E,劳动力需求曲线,劳动力供给曲线,Q,O,P,工资水平,集体谈判的希克斯模式,O,预期罢工或关厂停产持续时间,P,P1,雇主让步曲线,工会抵制曲线,两种不同人力资本投资而形成的工资差别,工资（元）,员工年龄,成本（元）,教育费用,机会成本,总收益,收入曲线,A,收入曲线,B,二、对劳动力供求模型的修正理论,（一）对劳动力需求模型修正的三种理论,1,、薪酬差异理论,2,、效率工资理论,3,、信号工资理论,（二）对劳动力供给模型修正的三种理论,1,、保留工资理论,2,、劳动力成本理论,3,、岗位竞争理论,三、工资效益理论,工资效益即一定的工资所带来的产出，可以分解为一定的工资带来的劳动量和一定的劳动量带来的产出，而产出又等于总产值减去物耗价值。,用公式表示为：,工资效益,产出,工资,劳动,工资,总产值物耗价值,劳动,指工资投入所产生,的直接经济效益,四、薪酬水平与薪酬竞争力的含义,薪酬水平,是指企业支付给不同岗位员工各类薪酬之和的平均数。,薪酬外部竞争力,是指不同企业之间的薪酬关系，即本企业与外部竞争对手相比可控制和达到的薪酬水平。它一般是通过选择高于、低于或与竞争对手相同的薪酬水平来实现的。,影响企业薪酬水平，进而影响外部竞争力的因素有：,产品市场、劳动力市场、企业组织,。,企业薪酬水平控制关系到两个目标,：,一是企业劳动力成本的控制；二是各类专门人才和一般员工的吸纳和维系。,【,能力要求,】P332-340,一、跟随型薪酬策略,二、领先型薪酬策略,三、滞后型薪酬策略,四、混合型薪酬策略,一、跟随型薪酬策略,跟随型策略是企业最常用的方式。,跟随型策略力图使本企业的薪酬成本接近产品竞争对手的薪酬成本，同时使本企业吸纳员工的能力接近产品竞争对手的水平。,这种策略能够使企业避免在产品定价或保留高素质员工队伍方面处于劣势的地位，保持着与外部市场之间的平衡关系。但它并不能使企业在劳动力市场处于优势地位。该策略一般用于处于平稳发展时期的企业。,二、领先型薪酬策略,领先型薪酬策略强调高薪用人，突出高回报，以高于市场竞争对手的薪酬水平增强企业薪酬的竞争力。,优点是能够最大限度地吸纳和留住员工，把员工对薪酬的不满意度降到最低水平，并能够弥补工作岗位存在的困难和不足（如工作条件恶劣、内容单调乏味等）。缺点是人工成本加大、有时企业回报率并没有提高，等等。,改进方法是不强调基本工资，而是采用多种薪酬形式，以调动员工的积极性、主动性和创造性。,三、滞后型薪酬策略,滞后型薪酬策略强调企业低于或落后于市场的薪酬水平及其增速。,实行本策略也许会影响企业吸纳和留住所需要的人才。但是，如果企业能保证员工在未来可以得到更高的收入，如享受年终分红、股票期权、期股、员工参股等，那么员工的责任感就会提高，团队精神也会增强，从而企业的劳动生产率也会提高。,一般来说，滞后型薪酬策略宜在经济萧条时期，或者企业处在创业、转型、衰退等特殊的时期采用。,四、混合型薪酬策略,跟随型、领先型和滞后型都是传统的薪酬策略。,混合型薪酬策略是一种非传统的薪酬策略。,可以根据不同的员工群体制定不同的薪酬策略，以便在选择薪酬决策类型时，更具有灵活性。,采用混合型薪酬策略的企业，只要它的效益好，员工就可以通过绩效工资或激励工资得到更高水平的报酬。,一般来说，企业的高层经营管理者，总是将员工薪酬问题纳入人力资源管理的大环境和背景中。,第三单元,薪酬内部公平性：薪酬制度的完善与创新,【,学习目标,】,通过学习掌握各种行为激励理论和分享理论，员工激励的措施，各类人员薪酬分配的难点和对策，评价企业薪酬制度的目的、特征和步骤，薪酬制度的完善与创新的程序。,【,知识要求,】p352-357,一、激励理论,二、分享理论,三、企业激励措施,四、企业各类人员薪酬分配的难点,五、企业薪酬制度的评价,一、激励理论,（一）需求层次论,（二）双因素理论,（三）需要类别理论,（四）期望理论,激励理论,1,、需求,层次论,人类的,并需要,不是相,等的，,人的需,要由底,到高分,为五种,类型。,自我,实现,需要,自尊需要,社会需要,安全需要,生理需要,马斯洛动机塔,一,二,三,四,五,激励,因子,保健,因子,赫兹伯格：满足比较高级层次,需要的因素是激励因子。,2,、双,因素,理论,3,、需,求类,别理,论,亲和需求,成,就,需,求,权,利,需,求,麦克莱兰和亚特金森：每个人都,有这三种需求，只是比例不同。,弗罗姆：人的动机取决于效价、期望和工具。最强的动机来自最强的效价、最强的期望、最强的工具。,4,、期,望理,论,动机效价,期望,工具,分享理论,利润分享形式：,1,、无保障工资的纯利润分享,2,、有保障工资的部分利润分享,3,、按利润的一定比重分享,4,、年终或年中一次性分红,利润分享：它使员工报酬的多,少与企业利润直接相关，是员工,参与税后利润分配的一种形式。,二、分享理论,利润分享：它使员工报酬的多少与企业利润直接相关，是员工参与税后利润分配的一种形式。,利润分享形式：,1,、无保障工资的纯利润分享,2,、有保障工资的部分利润分享,3,、按利润的一定比重分享,4,、年终或年中一次性分红,三、企业激励措施,根据企业人员的需要特点，对企业人员可采取内部激励与外部激励相结合的措施。,（一）内部激励,是有内在动机引起的人的行为。,内部激励的特征：人的行为完全取决于自己。人为了自我实现而采取的行动。人在行动中获得愉悦和满足。,产生内部激励作用因素：工作本身。工作结果。个人因素。另外如闲暇时间、与上级关系良好等。,（二）外部激励,是有内在动机引起的人的行为。,外部激励的特征：,在外界需求和外力作用下人的行为。需要外力驱使。通过将行为结果和渴望的回报联系起来达到刺激人采取行动的目的。,外部激励分为物质激励和社会感情激励。,对企业人员产生外部激励作用的因素有：物质报酬激励。非物质报酬激励。惩罚与监督。,内部激励和外部激励是相辅相成的，在制定激励措施时，两者都要考虑。,四、企业各类人员薪酬分配的难点,（一）研发人员的薪酬,（二）高级主管的薪酬,（三）销售人员的薪酬,企业需要根据这三类人员的不同特点，采取,具体薪酬政策和策略,如下：,对研发人员的薪酬激励政策,着眼于对外具有竞争性，薪酬取决于人才市场供需情况；,市场供应不足，研发人员的薪酬可能较一般工程人员的薪酬高；,产品开发成功时，给予产品开发奖，或者根据贡献率进行利润分配。,对中高级主管的薪酬激励政策,让中高级管理人员在考虑公司近期目标时也兼顾长远目标；,薪酬要有激励作用，保证中高级管理班子的稳定性，并安心为企业发展做贡献；,实行短期奖励（如年度奖）和长期奖励（如股票期权、股票增值权、虚拟股票计划等）相结合；,在确定年度奖金时，先确定每个职位的奖金比例，再根据个人绩效和组织绩效来进行调整；,对高级主管还要注意：,（,1,）薪酬取决于公司规模、员工人数及福利能力；,（,2,）高管薪酬更取决于公司效益，通常享有较多分红及奖金；,（,3,）高管大都享有特别的绩效奖金；,（,4,）享有额外的福利，如汽车、保险、各种会员资格证等；,（,5,）其他非财务性补偿，如头衔、秘书、弹性工作时间等。,对销售人员的薪酬激励政策,实行销售年薪制、销售提成制或“底薪提成”方式；,薪酬取决于公司效益，通常享有利润分享；,由于是市场竞争的人才，他们的薪酬可能较一般的管理人员、工程人员要高；,对于市场开发、市场占有率有重大突破者，应给予特殊奖金鼓励其实现自身价值。,五、企业薪酬制度的评价,（一）评价薪酬制度的目的,1,、不断完善企业员工的薪酬激励方案,2,、提出更加适合企业特点的薪酬激励方案,3,、充分发挥薪资福利制度德保障与激励职能,（二）优化薪酬制度的特征,1,、从劳动者的角度看，薪酬制度应当达到的要求：简单明了，便于核算；工资差别是可以认同的；同工同酬，同绩效同酬；至少能保证基本生活；对企业未来有安全感，能调动工作积极性。,2,、从企业的角度看，薪酬制度应当达到的要求：提高企业的经济效益；发挥员工的劳动潜能；有助于员工之间的团结协作；能够吸引高效率、合格的劳动力。,【,能力要求,】P358-363,一、薪酬制度的评价,二、薪酬制度的完善与创新,三、应用实例（,某企业的薪酬制度,）,一、薪酬制度的评价,（一）员工薪酬满意度调查,（二）调查分析,（三）对工资方案进行评价,工资方案的评价内容主要有：,1,、对工资方案管理状况的评价,2,、对工资方案明确性的评价,3,、对工资方案能力性的评价,4,、对工资方案激励性的评价,5,、对工资方案安全性的评价,二、薪酬制度的完善与创新,在激励的市场竞争中，企业应当从自身的内外环境和资源条件出发，根据企业薪酬战略决策，注重人力资源管理制度的创新，不断充实和完善内部薪酬体系，保持薪酬制度的公平性和一致性，才能占领人才市场的制高点，最终赢得产品与服务德竞争优势。,三、应用实例,某企业的薪酬制度,一、总则,第一条（目的）,第二条（适用范围）,第三条（工资定义）,第四条（支付原则）,第五条（工资结构）,第六条（支付）,第七条（尾数的计算）,第八条（法定扣除）,第九条（归还义务）,第十条（时效）,二、岗位工资,第十一条（确定职等）,第十二条（确定职级）,第十三条（岗位工资的确定）,第十四条（岗位工资的晋升）,三、绩效工资,第十五条（绩效工资的管理）,第十六条（绩效工资的依据）,第十七条（绩效工资的分类）,第十八条（日常考核与日常绩效工资）,第十九条（年度考核与年终绩效工资）,四、年工工资,第二十条（工龄）,第二十一条（工龄计算的特例）,第二十二条（不计算工龄的特例）,第二十三条（年工工资）,五、津贴,第二十四条（津贴种类）,第二十五条（津贴额）,第二十六条（管理人员津贴）,第二十七条（特殊人才津贴）,第二十八条（技术人员担任管理职务的津贴）,六、福利,第二十九条福利基金,第三十条（员工个人福利基金的开支）,第三十一条（福利标准）,第三十二条（福利改革）,七、加班加点工资,第三十三条（加点工资）,第三十四条（加班工资）,第三十五条（计件工资员工的加班工资）,第三十六条（综合计算员工的加班工资）,案例,5-1,薪酬完善与创新,佳丽宝公司是由原来的三家企业合并而成的中型汽车配件企业。近些年来，该公司的经济效益迅速提高，财务实力明显增强。但由于领导层重视生产轻视管理，使公司各项管理的基础工作十分薄弱，规章制度也不够健全完善，特别是在人力资源管理方面，绝大部分员工对公司目前的薪资制度怨声载道，严重地影响了公司生产经营活动的正常进行。为此，公司董事会决定对员工薪资制度进行一次全面调整。该公司目前一般员工实行的是技术等,级工资制，采用计时工资加奖金（按月支付）的计酬方式，而管理人员实行的是职务等级工资制，按照职务高低支付工资，每个季度按照对各个部门的绩效考评结果，支付一定数额的季度奖，其奖金水平不得超过一般员工奖金水平,30%,。,图,1,、图,2,和图,3,是一家管理咨询公司对该公司员工薪资满意度调查结果的分析图。,请结合上述三张结果分析图，回答下列问题：,根据薪资调查的结果分析图，说明三类人员薪资结构存在的主要问题是什么？,针对上述三类人员薪资管理存在的问题应如何进行整体性的调整？,评分标准：,问题分析：,根据薪资满意度调查结果，可发现该公司存在以下几个问题：,与市场劳动力价位对比，该公司三类人员一致认为自己的薪资水平低于市场水平。,对一般员工而言，由于该公司基础管理薄弱，现行的技术等级工资制加奖金的制度，只能反映员工的技能和绩效的差别，不能反映出各种岗位的劳动差别。,对中级管理人员而言，由于该公司现行的职务等级工资制以及力度不大的季度奖金的制度，使中级管理人员所付出的劳动以及实际贡献，在薪资制度上得不到体现。,对高级管理人员而言，除对“我的薪资反映了我的岗位特点”外，对其他方面较为不满意，这说明公司现行的工资不能最大限度地调动他们的积极性。,调整建议：,通过市场调查，掌握同行业同类岗位三类人员薪资水平的相关信息。根据对外具有竞争力原则，对该公司的薪资水平进行全面调整，使其接近或达到市场同类企业薪资水平。,加强企业的人力资源管理基础工作，对该公司的各类工作岗位进行系统的分析和评价，为薪资制度体现岗位的工作价值提供依据。,确立严格的劳动定额管理制度，完善各类人员的绩效考评制体系，确保薪酬管理对内部和对个人的公平公正性。,由于该公司属于制造加工型企业，为了提高生产效率，保证产品质量，一般员工宜以工作（岗位）工资和技能为基础，采用组合型薪资制度。,在进行岗位分析评价和完善绩效考评制度的基础上，对中级管理人员现行职能工资制度进行必要的调整，实行宽泛薪资结构，以体现中级管理人员工作的特点。,公司高层管理人员应当在改革现行中级管理人员薪资制度的基础上，实行年薪制或股票期权、股票增值权、虚拟股票等长期激励的薪酬制度。,薪酬方案设计的公平原则体现,外部公平,内部公平,个人公平,薪酬调查（市场、满意度）,职位（岗位）评价,绩效考评（再加上经验、资历）,薪酬管理思想活的灵魂,一个,中心,两个,基本,点,为了实现企业经营发展战略目标,坚持,薪酬,调查,坚持,五项,原则,坚持薪酬外部市场调查,坚持薪酬内部满意度调查,对外具有竞争性,对内具有公正性,对员工具有激励性,对成本具有可控性,对法规具有合法性,薪酬水平,薪酬,水,平,1,2,3,4,5,6,7,8,岗位,等,级,A,市场薪酬趋势线,B,企业薪酬趋势线,C,企业薪酬趋势线,A,B,C,某企业薪酬与市场薪酬比较,综合分析某公司薪酬状况（一）,5,4,3,2,1,薪酬等级,薪酬水平,高,低,高,A,市场薪酬曲线,B,该公司各等级平均薪酬曲线,A,曲线,B,曲线,综合分析某公司薪酬状况（二）,上图是某公司的薪酬等级图，该公司处于正常发展至成熟阶段，曲线,A,是各等级典型岗位的市场薪酬曲线，曲线,B,是该公司各等级的平均薪酬曲线。,（,1,）该公司的薪酬曲线（,B,曲线）有什么特点？会导致什么后果？,（,2,）该公司应当保持什么样的薪酬水平？,（,3,）如果要对该公司的薪酬现状进行调整，应从哪些方面入手？,综合分析某公司薪酬状况（三）,1,、评分标准：,（,1,）特点及后果：（本题共,8,分）,该公司薪酬水平高于其他同类企业的平均水平。（,2,分）,低等级岗位之间的薪酬差距较大，而高等级岗位间差距较小。（,2,分）,这可能导致人工成本太高，不利于企业取得竞争优势。（,2,分）,不利于激发高层人才的工作积极性。（,2,分）,（,2,）薪酬水平：,该公司处于正常发展至成熟阶段，应采用接近或略高于市场平均水平的薪酬。（,2,分）,综合分析某公司薪酬状况（四）,（,3,）如何调整：（本题共,10,分）,降低低等级岗位的平均薪酬水平，使其接近各等级岗位的市场薪酬水平，控制公司的总体人工成本。（,2,分）,缩小低等级岗位的薪酬差距，扩大高等级岗位之间的薪酬差距，岗位越高，差距应当越大，以保证薪酬的内部激励性。（,2,分）,低等级岗位的薪酬档次应当多一些，高等级岗位的薪酬档次要少一些。（,2,分）,在调整中还要注意在同一薪酬等级中，高档次的薪酬差距要大一些，低档次的薪酬差距要小一些。,缩小低等级岗位的薪酬浮动幅度，扩大高等级岗位的薪酬浮动幅度，以达到不同岗位的最佳激励效果。（,2,分）,