浅谈合同管理在建设工程项目管理中的作用模板.doc

浅谈协议管理在建设工程项目管理中作用导读 工程项目管理是全方位, 有其关键性和特殊性, 要求项目经营者对施工项目质量、 安全与文明施工、 进度、 成本等都要纳入正规化、 标准化管理, 这么才能使施工项目各项工作有条不紊、 顺利进行。施工项目成功管理不仅对项目、 对企业有良好经济效益, 对国家也会产生良好社会效益。协议管理是工程项目建设管理关键组成部分, 控制好协议管理将是工程项目管理成功第一步。【摘要】本文叙述了协议管理本质和职能, 提出了建筑企业应该怎样加强招标过程中协议管理、 实施过程中协议管理、 施工索赔协议管理, 以实现项目管理投资控制、 进度控制和质量控制。关键词: 建设工程 项目管理 协议管理 协议变更 索赔引言 建设工程施工协议是建设单位与施工单位以工程施工为目, 明确相互权利与义务关系协议。建设单位要根据协议要求提供必需条件并支付工程价款, 施工单位要按协议要求完成建筑安装工程任务。协议是否公正、 可行, 对建设项目具体实施及其经济效益都会产生影响。伴随中国加入世界贸易组织, 国际工程协议条款将逐步应用于中国建设项目, 怎样利用有效协议管理规避风险, 降低成本, 提升经济效益, 将成为建设项目协议管理重中之重。1 协议管理本质建设施工协议是指承发包双方为实现建设工程目标,明确相互责任、 权利、 义务关系协议;是承包人进行工程建设,发包人支付价款,控制工程项目质量、 进度、 投资,进而确保工程建设活动顺利进行关键法律文件。有效协议管理是促进参与工程建设各方全方面推行协议约定义务,确保实现建设目标关键手段。改革开放后, 中国建筑业伴随现代化建设大力拓展, 取得了瞩目成就, 同时也产生了包含工程款拖欠、 工程质量以及安全等很多问题。大家可能要问: 这些问题与协议管理有什么关系? 其实, 仔细想想, 哪个步骤能与协议脱离关系呢? 假如工程款支付根据协议实施, 怎么会有拖欠工程款以及农民工工资问题呢? 假如施工根据协议中要求技术标准推行, 又怎么会出现质量问题呢? 这些只不过是表面现象, 其本质在于市场经济下建筑市场改革, 市场经济本质是契约(即协议)经济, 协议是市场主体进行交易依据。从另一个角度讲, 市场经济就是信用经济。信用是市场经济平稳运行确保, 是协议正确推行保障。不过, 中国现在建筑行业就存在着很多问题, 没有信用, 业主与承包商信息不对称, 协议监督机制不健全等, 施工协议、 咨询管理协议、 劳务协议不推行等。协议本质在于规范市场交易、 节省交易费用。2 协议管理职能协议确定了工程项目成本、 工程和质量等目标, 要求了协议双方责、 权、 利关系。所以, 协议管理是工程项目管理关键。协议管理贯穿于工程实施全过程, 对整个项目实施起着控制和确保作用。在现代工程中, 没有协议意识则项目整体目标不明确: 没有协议管理则项目管理难以形成系统, 就不能实现项目目标。在现代建筑工程中, 不仅需要专职协议管理人员和部门, 而且参与建筑工程项目管理其她多种人员和部门都必需精通协议, 熟悉协议管理和索赔工作。所以协议管理在开发、 设计、 监理(咨询)、 施工等过程中占据非常关键地位。现在大家越来越认识到协议管理在建筑工程项目管理中特殊地位和作用。国外很多工程项目管理(咨询)企业和大工程承包企业都十分重视协议管理工作, 将它作为工程项目管理中与成本(投资)、 工期、 组织等管理并列管理职能。协议管理作为工程项目管理一个关键组成部分, 它必需融合于整个工程项目管理中。要实现工程项目目标, 必需对全部项目及项目实施全过程和各个步骤实施有效协议管理。协议管理与其她管理职能亲密结合, 共同组成工程项目管理体系。3 协议管理方法 协议签署前准备工作 在竞争日益猛烈建筑市场中, 要想经过投标和谈判签署一份较为理想协议, 要求企业管理者从获取招标信息开始, 就应做好项目分析、 评定、 决议、 协议预审等协议签署前全部准备工作。对企业基础情况, 包含劳动力、 技术力量、 设备装备能力、 企业资信、 获奖荣誉等, 尤其是企业财务情况和类似工程经验等与欲投标项目情况进行具体对照, 分析本企业在该工程中优势与劣势。从而决议是否投标。平时应经过计算机建立一个相关这些资料专门资料库和信息网, 并注意补充与完善。一旦要参与某个项目资格预审, 即可从资料库中调出相关资料, 再针对招标单位具体要求加以修改和补充, 使资格预审文件能正确快捷地抵达招标单位(或可经过电子邮件形式发送到招标单位)。在投标决议前, 认真做好市场调研工作(有条件企业应成立市场调研部), 依据资格预审评审要求、 市场情况、 竞争对手情况和本身竞争实力, 用科学决议方法加以分析, 及早发觉问题, 立刻研究对策, 从而作出正确有效投标决议。3.2 协议签署后项目实施阶段协议管理 承包商作为协议乙方, 在协议签署后项目实施过程中, 必需严格推行协议要求各项责任与义务, 做好以下多个方面工作: 3.2.1 协议评审与协议管理计划 协议签署后, 按ISO9002质量确保体系文件要求, 进行协议评审, 明确协议要求各方责任与义务, 并制订对应方案与方法。在编制实施性施工组织设计同时还应编制实施性协议管理计划, 明确协议管理目、 内容、 程序、 方法在进行协议管理时, 按实施性协议管理计划进行协议管理。因为施工条件复杂性和多变性, 协议变更常常发生, 所以对协议管理应实现动态管理, 建立施工协议动态管理日志, 发觉新问题立刻调整协议管理策略。3.2.2 协议技术资料管理 因协议文件和技术资料是协议管理基础依据, 所以应首先建立和健全施工往来函件签收、 发放登记手续。依据协议要求工作范围、 技术规范、 设计图纸要求和进场后报送并经监理工程师同意施工进度实施计划(实施性施工组织设计), 负责组织现场施工。每个月(旬)施工进度计划, 亦须事先报送监理工程师同意。承包商在施工过程中要注意搜集、 统计和整理以下各方面技术资料: 施工日志; 来往函件; 气象资料: 施工备忘录; 会议纪要; 工程照片和工程声像资料; 工程进度计划和实际进度计划; 工程核(结)算资料; 工程图纸; 设计变更; 11招投标文件; 12市场信息价; 13不可抗力事件等, 方便进行协议索赔时能提出有力证据。3.2.3 履约中施工现场管理 按编制实施性施工组织设计组织施工协议签署后, 在投标阶段所编制施工组织设计基础上, 结合实际情况再编制实施性施工组织设计, 并按此指导工程施工, 完成协议所要求工期目标、 质量目标、 安全目标、 成本目标。在施工过程中又应依据实际情况, 将施工计划进行对比检验, 并进行合理调整, 以满足协议要求。根据工程进度及施工规范要求, 立刻进行相关单元工程(或分部工程)现场检验或试验, 全部检验、 试验结果均应报送监理工程师审核同意, 方便进行单元工程(或分部工程)验收。对施工放样及测量全部原始数据(包含图纸、 设计变更)及施工过程中所发生隐蔽工程验收计量, 均应报送监理工程师检验并签字同意, 这么便于工程计量与支付。协议变更作为发包方, 因为采购建设工程协议签署后, 仍存在原设计方案、 材料、 设备、 施工环境等方面不确定性, 这就不可避免地轻易发生工程协议变更, 而工程变更又伴伴随协议价格和工期调整。这既是协议双方利益焦点, 也是采购建设工程协议管理中难点。对供给商（中包方）来说, 这正为自已摆脱低价困境, 扩大本身利润, 延迟建设工期提供了机会; 对采购人（招标方）来说, 这带来了挑战, 稍一疏漏管理, 不仅会造成没必需浪费, 还会使本身利益受到损失。所以, 建设工程协议变更正成为商业贿赂频发烧点步骤。很多不法供给商与部分招标方中腐败分子相互勾结, 大做工程变更“文章”, 有意进行工程协议变更, 甚至于一项工程连续变更数次, 从中肆意侵占国家大量资金。作为承包方, 因为工程项目建设过程中因为施工周期长, 很多原因均可造成工程变更, 影响到工程造价和工期, 所以 须依据具体变更情况及协议条款中相关要求, 明确应支付给承包人变更费用。影响工程造价变更有设计变更、 施工条件改变变更、 技术标准变更、 进度计划调整变更, 一次来降低或者填补承包方利益。作为发包方怎样对待工程变更 建设工程特点是投资大、 工期长、 技术复杂。工程造价组成包含建筑安装费、 设备工器具费、 工程建设其她费（勘察设计、 征地费、 工程保险、 财务费用等）、 预备费和固定资产投资方向调整税, 它确定必需分步进行、 逐步深入。从投资估算、 设计概算到施工图预算、 工程结算和完工决算, 是一级控制一级关系, 加之协议履约情况不确性, 使得工程变更不可避免。所以我们必需重视工程变更, 加强变更价款管理。 首先要加强工程项目管理工作。在设计质量上严格把关, 大力推行设计监理制度, 尽可能降低设计变更数量; 在项目发包阶段, 要由有编制资格造价中介单位编制工程量清单, 降低工程计算偏差, 降低因业主提供工程量清单与施工图纸不符造成工程价款变更; 在施工协议推行阶段, 加强协议管理工作, 根据国家公布施工协议示范文本进行协议管理工作, 在有条件地域和部门, 也能够采取国际通用FIDIC条款签署协议、 管理协议。总而言之要全方位加强管理, 尽可能降低工程价款变更。 鉴于工程建设本身特点, 又不可能完全杜绝工程变更。要采取主动态度, 要有预见性在发觉问题时及早提出处理方案, 即尽可能提前变更, 将造价变动控制在最小范围内。协议违约与索赔管理索赔是指在建设工程施工协议过程中, 因为非己过失, 而是应由对方负担责任情况造成实际损失, 向对方提出经济赔偿和工期顺延要求。在建设工程施工当中, 因为其投资大、 工期长、 工序复杂、 环境改变、 政策法律改变特点, 建设方和施工方在履约过程中为维护本身利益, 肯定对工程技术要求和相关协议文件解释方面会产生争议和矛盾, 这就决定了协议双方之间索赔事件发生时不可避免。所以在索赔事件发生后, 怎样保护自己权利不受损害至关关键。所以说索赔时建设工程协议管理一个非常关键步骤。建设工程协议索赔, 包含承包人向发包人索赔、 发包人向承包人索赔和相互之间反索赔。索赔方法 因为现在在施工协议管理方面, 中国与国际相比还存在一定差距, 现在建筑市场大多处于买方市场, 所以承包商在进行协议索赔时, 应抓住关键矛盾, 不能事事索赔。尽可能采取多个单项索赔方法, 避免到工程完工后采取一揽子索赔方法。对一些小额费用事件, 承包商不应斤斤计较, 以利于大额索赔事件取得成功。4 结束语协议在建设项目管理过程中正在发挥越来越关键作用, 协议管理是项目管理关键工作之一, 协议管理过程贯穿项目管理全过程。良好协议管理不仅能协调工程项目施工, 推进工程进度, 很好控制工程成本, 而且还能协调好项目相关方友好合作关系, 为项目管理起到主动推进作用。不管作为协议管理部门还是协议实施部门, 都必需了解协议, 熟悉协议组成部分, 尤其是协议中特殊条款和协议工作范围, 找出协议关键性在哪里, 哪些部分和条款在实施中碰到困难, 找出处理困难最优方法。协议管理过程中要重视协议资料整理, 并伴随工程进展不停发生改变, 参与到工程项目建设中去搜集, 整理并加以完善, 做到协议资料动态管理, 从而确保协议管理过程动态管理。对于项目建设过程中来往协议资料, 包含相关协议商务文件、 技术文件、 现场修改变更文件、 信函等仔细阅读、 了解, 立刻做出对应处理和安排, 并归档存放, 对于关键资料要单独保管存放, 不能丢失和泄露。所以, 协议资料管理是协议动态管理关键依据之一, 切不可粗心大意。协议管理工作在项目管理中显得非常关键, 尤其在部分大和国际性项目管理中, 良好协议管理不仅能控制项目成本, 提升项目管理效益, 而且能推进项目优异管理, 所以良好项目协议管理和优异协议管理者都是非常关键。善于利用优异管理模式和经验, 对于我们协议管理、 项目管理工作中用都有很大促进和帮助作用, 我相信只要不停地努力学习理论知识和积累实践经验, 在以后管理工作中加以吸收和利用, 我们将会在工程建设项目管理、 协议管理乃至企业经营管理方面都将会取得更大成功, 给企业带来更大经济效益和良好社会信誉。