人员素质测评课程设计报告样例.doc

招聘与甄选课程设计报告 学院： 专业： 班级： 序号： 姓名： 年 月 日招聘与甄选 课程设计任务书设计任务总述根据公司的具体条件制定一套完整的人员测评实施方案，包含岗位的设计，任职资格的要求；招聘渠道；人员素质测评要素、内容、方式及流程设计。课程设计要求1、根据已知约束条件，按照效率优先、成本最小的原则，合理设定企业人员素质测评方案，并依据相关流程，完成整个人员素质测评过程。2、按企业的规范性文件的格式形成人员素质测评目标、测评计划、方案实施及测评结果，并就课程设计的有关原则、依据和说明等内容形成课程设计报告。工作计划及安排1、2013/6 / 6：分析已知条件，查阅医药企业运营情况相关资料，确定医药行业人员素质需求，并把任务进行划分，具体到个人。2、2013/ 6 / 7： 分析工作流程，确定人员测评的方向，首先完成组织结构图，进行工作分析，确定任职资格要求。3、2013/ 6/ 8：确定人员素质测评的测评要素、内容及方式。4、2013/ 6/ 9：最后进行人员素质测评课程的设计，将各小组成员的资料进行汇总。5、2013/ 6 /10：小组成员相互讨论、各抒己见，修改并完善课程设计报告，制作小组成果展示的PPT并修改以完善。课程设计要求1、按时完成课程设计任务。2、课程设计报告要有自己观点。3、按时提交课程设计成果和打印的课程设计报告书。课设计参考资料1、模拟企业的的背景资料2、模拟企业的职位说明书（电子版）3、典型企业的人员素质测评方案（电子版） 人员测评课程设计报告一、 研究企业背景 本公司是基于一家德国与中国合资企业的公司，该公司的主营业务是医药产品。公司目前在中国境内共有12个分公司，遍布全国，分公司主要负责产品的销售。公司总部设在上海，总生产基地设在浙江，全国12个分公司分别归属于华北大区、华中大区和华南大区。现在企业目前处于高速发展阶段，拟在湖北增加一个分公司，以扩大产品的销售。基于这样的背景，我们设立岗位的重点就在于销售岗位，因为是分公司，再加上刚成立，规模较小，因此设立的部门较少。二、 制定招聘计划 分公司的总经理直接由总公司任命。 1、分公司首先成立行政部，行政经理由总经理面试，主要通过猎头公司确定初步合适人选。 2、面试时间大约在6月1日6月10日；行政部的人事专员和客服代表主要由行政经理面试，面试时间大约在6月11日6月20日。 3、分公司其次设立销售部，销售经理由总经理和行政经理面试，主要通过猎头公司确定初步合适人选，面试时间大约在6月21日6月30日；销售主管和销售人员主要由销售经理和人事专员面试，面试时间大约在7月1号7月20号。 4、分公司最后设立财务部，财务经理由总经理和行政经理面试，主要通过猎头公司确定初步合适人选，面试时间大约在7月21日7月31日；会计和出纳主要由财务经理和人事专员面试，面试时间大约在8月1号8月20号。三、 对于新公司组织内部的分析（一） 企业组织结构图表1 企业需要岗位及人数总经理1人销售部销售经理1人 销售主管2人 销售人员10人行政部行政经理1人 人事专员1人 客服代表2人 财务部财务经理1人 会计1人 出纳1人总经理 销售部行政部财务部图1 企业组织结构图（二）岗位工作分析及任职资格要求1、总经理表2 总经理岗位说明书岗位名称：总经理岗位定员：1人直接上级：总公司经理直接下级：行政经理、财务经理、销售经理岗位职责1、负责分公司企业文化、核心制度、流程的建设2、直接负责对外关系的联络3、根据总部营销战略、宣传方案，制定本公司宣传计划；制定并组织适合本分公司的宣传促销活动4、负责总部各项政策在所辖区域内的贯彻执行，在总部总政策规定的范围内制定分公司的辅助政策分析5、预测所辖地区的市场销售趋势，制定合理的销售目标并保证目标的实现6、负责分公司年度人事、行政、销售、预算管理7、做好总公司交办的其它各项工作任职资格1、研究生以上学历2、八年以上连锁药店工作经验，其中三年以上企业高层管理经验3、较强的企业经营战略决策能力，统筹策划生产经营能力，分析、研究、解决问题能力；4、具有团队建设与发展、经营与管理能力较强5、具有极强的组织、领导、创新能力；2、销售部门：（1）销售经理表3 销售经理岗位说明书 岗位名称销售经理所属部门销售部直接上级总经理岗位定员1人岗位职责1、 在销售总部领导下，和各部门密切配合完成工作。 2、 严格遵守公司各项规章制度，处处起到表率作用。 3、 制订销售计划、确定销售政策、设计销售模式。 4、 参与销售人员的招募、选择、培训、调配。 5、 销售业绩的考察评估。 6、 销售渠道与客户管理。 7、销售情况的及时汇总、汇报并提出合理建议。 任职资格1、本科以上学历，市场营销类或者其它管理类专业； 2、3-5年以上销售经理工作经验；3、有较为丰富的经销商管理和渠道运作管理经验；4、品德正直、抗压性好，认同、融入公司的价值观，且能很好地把控对公司商业机密的保护；5、具有较强的管理沟通能力，对市场有敏锐的洞察力；6、对市场营销策划、品牌规划、市场开拓等方面有实际操作经验与较好的能力；7、具有良好的沟通、组织能力，具有敬业、勤奋、和强烈的责任心和进取心；8、身体健康，具有良好心理素质，能承受压力和敢于迎接挑战。（2）销售主管表4 销售主管岗位说明书岗位名称：销售主管所属部门：销售部直接上级：销售经理岗位定员：2人岗位职责1、在销售经理的领导下，和销售人员密切配合完成公司制定的销售目标2、协助好销售经理做好售后服务工作3、销售人员的业务指导与检查、控制、监督销售流程，保证销售业务按计划、程序顺利进行4、定期向销售经理提交业务分析报告（客户分析、销售策略效果与建议等），并组织销售人员进行市场调研5、销售现场与各种销售活动现场的组织、鼓动、巡检与协调，销售现场环境、气氛的调节、调度6、销售人员的考核及日常人员管理，销售团队建设，并向销售经理提交人员使用与管理建议7、定期向上级领导提交工作计划和总结8、完成上级领导交办的临时性工作任职资格1、医学、药学、生物学或相关专科以上学历2、具有相关的销售经历，并且业绩优秀3、良好的组织、领导、沟通能力4、具有团队建设与发展、经营与管理能力较强5、具有极强的组织、领导、创新能力；6、较强的市场开发能力（3）销售人员表5 销售人员岗位说明书岗位名称销售人员所属部门销售部直接上级销售主管岗位定员10人岗位职责1、根据企业市场开发计划，制定个人销售活动计划。2、通过开发新客户，稳定老客户，以力争达到所确定的销售收入目标。3、向高级销售经理汇报市场信息，包括本市场状况、竞争对手情况、客户反馈意见等。4、按时完成销售主管分派的工作。任职资格1、具备一定的销售经验，能够很好地和客户进行沟通。2、具备较强的市场拓展能力和一定的谈判技巧。3、积极乐观，有亲和力，富有团队协作精神。4、热爱销售工作，乐于接受挑战，有良好的心理素质，能承受一定的工作压力。5、大专及以上学历。3行政部：（1） 客服代表表6 客服代表岗位说明书岗位名称客服代表所属部门行政部直接上级行政经理岗位定员2工作职责1、受理客户咨询、投诉、建议及意见等，并做好记录；2、收集客户及相关市场资料，建立和管理客户档案和信息数据库；3、维护良好的客户关系，掌握客户需求；4、负责与相关部门的业务协调，及时解决客户提出的问题任职资格1、护理、临床等医药类专业，大专以上学历，有客户接待和服务经验者优先；2、普通话标准，口齿清楚，声音甜美，优秀的语言表达能力和沟通能力；3、较强的应变能力、协调能力，能独立处理紧急问题；4、良好的服务意识、耐心和责任心，工作积极主动。（2） 行政经理表7 行政经理岗位说明书岗位名称行政经理所属部门行政部直接上级总经理岗位定员1 工作职责1、根据公司年度工作计划，制定本部门工作计划和预算，经批准后负责实施。2、在授权范围内，审批各类费用开支，确保各项费用控制在预算范围内。3、定期对公司人员状况进行各类分析评估，提供人力资源管理的建设性意见。4、和各级员工沟通，提供人力资源和行政相关专业咨询、建议和培训。5、制定和完善各项人力资源管理流程，指导、培训、监督、检查其落实并协助公司其他部门建立工作流程。6、制定薪酬政策和晋升政策，制定公司福利政策；制定绩效考核制度，组织实施绩效管理，并不断完善绩效管理体系，并完成每月薪资核算。7、建立和完善培训体系，控制培训费用。8、行政管理制度的建立以及监督实施，会议的组织举行。9、根据实际工作情况，定期完成部门工作总结分析报告。10、加强部门组织建设和团队管理，组织员工技能培训，负责对下属员工进行考核评议和奖惩，关注员工的个人发展。11、合理安排下属员工的工作，激发员工工作积极性，提高工作效率。任职资格1、基本条件：本科学历，人力资源管理、行政管理、劳动经济、心理学、法律等相关专业。2、3年以上人力资源管理工作经验，精通人力资源各个模块，有医药行业、销售行业经验优先。3、熟悉国家和湖北的劳动法律法规，有人力资源管理上岗证或持国家人力资源管理资格证为佳。4、拥有丰富的人力资源专业知识、销售基础知识、财务基础知识、管理学知识、法律知识、心理学知识。5、具有较强领导能力、综合协调能力、团队管理能力、沟通能力、人事危机处理能力。（3）人事专员表8 人事专员岗位说明书岗位名称人事专员所属部门行政部直接上级行政经理岗位定员1 工作职责1、协助上级建立健全公司招聘、培训、工资、保险、福利、绩效考核等人力资源制度建设;2、建立、维护人事档案,办理和更新劳动合同;3、执行人力资源管理各项实务的操作流程和各类规章制度的实施,配合其他业务部门工作;4、收集相关的劳动用工等人事政策及法规;5、执行招聘工作流程,协调、办理员工招聘、入职、离职、调任、升职等手续;6、负责新进员工试用期的跟踪考核,晋升提薪及转正合同的签订并形成相应档案资料7、负责员工工资结算和年度工资总额申报,办理相应的社会保险等;8、帮助建立员工关系,协调员工与管理层的关系,组织员工的活动。9、负责员工的绩效考核、考勤、问卷调查及分析任职资格1、人力资源或相关专业大专以上学历;2、一年以上人力资源工作经验;3、熟悉人力资源管理各项实务的操作流程,熟悉国家各项劳动人事法规政策,并能实际操作运用;4、具有良好的职业道德,踏实稳重,工作细心,责任心强,有较强的沟通、协调能力,有团队协作精神;5、熟练使用相关办公软件,具备基本的网络知识。4、财务部：（1）财务经理表9 财务经理岗位说明书岗位名称财务经理所属部门财务部直接上级总经理岗位定员1工作职责1组织开展公司全面预算管理； 2、组织协调公司资金管理；3、组织开展公司会计核算及会计监督的日常工作；4、整体筹划和管理集团税务事宜；5、负责公司财务风险管理。任职资格1、财会类本科及以上学历，具有会计师职称或注册会计师执业资格，2、三年以上大型企业财务部门负责人工作经验，熟悉国际和国内会计准则及相关财务、税务、审计法规政策；3、熟悉税法政策、营运分析、成本控制及成本核算，有成功的成本控制、企业筹资融资及提高资金周转率的实践工作经验；4、具有较强的运作、监控力度、优秀的财务分析能力和组织、协调、沟通能力；（2）会计表10 会计岗位说明书岗位名称会计所属部门财务部直接上级财务经理岗位定员1工作职责1、熟悉熟悉财税法规及相关法律、会计核算制度及医药行业会计操作流程； 2、负责会计基础工作及会计核算工作，填制会计凭证、登记帐目。 3负责相关凭证的编制及会计档案的整理与保管； 4、能全面负责公司帐务有关的事宜；5、领导交办的其他工作. 任职资格1、中专以上学历，会计学或会计电算化专业。 2、具有会计工作经验；熟悉财务及税务流程，能独立作帐。 3、熟悉国家有关财务工作的法律、法规和各项制度，4、工作态度认真负责、主动，做事踏实、细心，性格沉稳，为人诚恳。5、在医药行业从事过会计工作经验者优先；（3） 出纳表11 出纳岗位说明书岗位名称出纳所属部门财务部直接上级财务经理岗位定员1工作职责1、负责财务出纳结算及相关报表统计等相关工作；2、负责机构单证、资产管理等日常工作；3、负责管理公司日常备用现金；4、负责公司日常现金收付业务；5、负责管理公司银行存款账户及办理银行款项收付工作；6、严格审查临时借支的用途、报销控制使用限额和报销期限；7、负责保管及整理公司资金收付的有关单据，并及时交与相关会计进行账务处理；任职资格1、会计、财务专业本科及以上学历，从事出纳工作一年以上；2、具备会计上岗证、助理会计师相关证书，能熟练使用相关办公软件及财务软件；3、工作认真负责，有稳重踏实的人品和吃苦耐劳的精神，能认真细致完成职责范围内工作4、在医药行业从事过会计工作经验者优先；四、 人员素质测评要素、内容、方式及流程设计（一）销售部门人员测评方案1、销售经理素质测评（1）构建销售经理胜任素质模型 初步确定胜任素质要素 首先，测评小组成员通过访谈法、问卷调查、查找历史资料等方法，从各个渠道获得数据，交由测评专家分析并汇总，这样就可以获得相关表格的内容。 其次，汇总所有表格的内容，逐条讨论，合并相似的要素，并检查胜任素质是否完整。最终得出初步的24项胜任素质要素（如表12所示）。表12 销售经理胜任素质要素初步列表胜任素质要素胜任素质要素胜任素质要素胜任素质要素销售专业知识积极主动性团队建设和协作能力创新能力医药广告专业知识灵活性和适应性果断决策能力人际关系营造能力成本收益意识行为的结果导向领导指挥能力说服沟通能力销售技能自我成就动机管理绩效个人影响力信息调查与收集能力思维分析能力组织计划能力客户服务倾向职业兴趣取向书面交流能力时间管理能力承受压力能力 将胜任素质要素归类 首先，将上述24项素质按个人内在素质、人际关系能力、组织管理能力分类，并着手调查各个要素的相对重要性，以便确定需要重点测评的素质。表13即是分类后的素质构成情况及重要程度调查表。表13 初步胜任素质分类及重要程度调查表测评维度胜任素质要素重要程度调查评分1668810个人内在素质专业知识销售专业知识医药广告专业知识成本收益意识个人内在素质心理素质职业兴趣取向积极主动性灵活性和适应性自我成就动机思维分析能力承受压力能力创新能力个人内在素质专业技能信息调查与收集能力销售技能时间管理能力人际关系能力书面交流能力人际关系营造能力说服沟通能力个人影响力客户服务倾向组织管理能力团队建设和协作能力果断决策能力领导指挥能力管理绩效组织计划能力行为的结果导向填表说明：按各个要素对销售经理胜任工作的重要性进行打分，采用10分制，“16分”表示“一般重要”，“6（含）8分”表示“比较重要”，“8（含）10分”表示“非常重要”。 其次，由测评专家统计、分析、调整所获得的数据，取分数最高的8项素质作为素质测评的最终胜任素质，并对此8项素质的行为进行分级定义（如表14所示）。表14 销售经理胜任素质要素的分级定义表重要程度得分胜任素质要素级别测评得分各级别的行为定义8组织计划能力较弱1能够调动组织成员的积极性，相互启发补充，懂得运用工作进度表中等2善于发挥团队作用，能够发现并运用他人的优点善于运用工作进度表、考核表等工具安排工作计划熟练3有目标、系统化地协调工作，能够为自己和下属拟订必要的工作计划，有计划地运用材料和资源；擅长于组织和安排各种活动，协调活动中的人际关系出色45根据工作要求和现有资源制订出合理的工作计划，对工作的优先顺序做出准确判断和安排；考虑各种可能出现的危险和问题，制定工作考察表、工作进度表，并严格执行7.5说服沟通能力较弱1观点鲜明，能明确表达自己的立场，阐述的内容有一定的针对性中等2论证严密，通过有力的辩驳维护自己的观点，并能把握适度让步和坚持己见之间的分寸熟练3能够以理服人，并接受合理的建议，善于理解他人的建议与意见出色45能够坚定不移地维护自己正确的观点，能够处理一对多的辩驳7人际关系营造能力较弱1维持正式的工作关系，偶尔在工作中开始非正式的关系中等2在工作中与同事、客户进行非正式地接触，刻意建立融洽关系熟练3在工作之外的俱乐部、餐厅等地与同事、客户进行接触，与同事、客户进行相互的家庭拜访出色45与同事、客户变成亲密的私人朋友，并能对人际资源进行归类管理、开发运作，能利用私人友谊扩展业务6.5团队建设和协作能力较弱1运用复杂的策略提升团队的士气和绩效，以公正的态度运用职权中等2保护组织的声誉；取得组织所需的人员、资源和资讯；确保组织的实际需要得到满足熟练3将自己定位为领导者；确保他人接受自己提出的任务、目标、计划、趋势、政策；树立榜样，确保完成组织任务出色45拥有真实的号召力，提出令人折服的远见，激发下属对团队使命的兴奋感6思维分析能力较弱1能够进行因果关系分析，发现问题的基本关系，确定需要执行的活动的先后顺序中等2能把复杂的问题、过程或项目进行系统分析，化繁为简；能够把资料中大量的信息进行归类，为决策提供参考熟练3考虑讨论问题中各个方面之间的联系；能识别出问题产生的若干原因，并分析相应的对策及可能的结果出色45在两难问题的讨论中，将正反两方的优缺点分析得很透彻，能抓住问题的实质；能预见性地分析各种可能出现的问题，并寻找出最佳的解决策略5.8果断决策能力较弱1对存在的问题有一定的理解，能够分析正反两个方面的结果；在他人的帮助下能对情况做进一步的分析中等2能较全面地分析问题，能够分析决策的各种结果，能够提出一些建议供他人参考熟练3能够运用决策，客观地分析存在的问题，采取措施；积极与他人探讨，提出合理化建议，为组织提供有力的支持出色45善于根据具体情况进行正确判断和果断决策，为组织在关键问题上的发展方向提出有导向性的建议5.5客户服务倾向较弱1为客户设想，使事情变得更加完美，表达对客户的正面期待中等2收集有关客户的真正需求，找出符合其需求的产品或服务，并让客户随时能找到自己熟练3重视组织的长期效益，以长远的战略眼光解决客户问题；站在客户的角度思考并做出短期内对组织不利但在长期实则有利的决策出色45成为客户信赖的顾问，依照客户的需要和问题，提出独特见解的意见，深入参与客户的决策过程，指导客户如何解决艰难的问题5.2成本收益意识一般12有一定的成本意识，但未采取措施控制成本中等34掌握一定的财务知识，有控制成本的意识，并运用于管理过程中熟练45熟练运用自己掌握的财务知识，采取措施控制成本，从投入、产出的角度来处理销售业务和管理等各个业务部门最后根据调查得来的最终分数，运用加权平均法计算各个要素的权重，结果如表15所示。表15销售经理8项胜任素质权重表胜任素质要素重要程度调查得分权重组织计划能力88/51.5=15.53%说服沟通能力7.57.5/51.5=14.56%人际关系营造能力77/51.5=13.59%团队建设和协作能力6.56.5/51.5=12.62%思维分析能力66/51.5=11.65%果断决策能力5.85.8/51.5=11.26%客户服务倾向5.55.5/51.5=10.68%成本收益意识5.25.2/51.5=10.10%总分51.5100%（2）销售经理素质测评1）建立胜任特征模型表16 销售经理的测评要素测评要素权重测评方式生理素质体质好，精力充沛5%入职体检年龄2540岁填写应聘登记表心理素质个人能力组织协调能力统筹计划能力30%半结构化面试无领导小组讨论角色扮演目标管理能力团队合作能力开拓市场能力人际沟通能力应变能力30%人际洞察力人际关系处理能力个人内在能力自信倾向20%客户服务意识分析判断能力工作态度诚信正直倾向知识水平一般能力知识素质专业知识15%半结构化面试行业知识2） 确定测评方案 首先对于销售主管的选拔是在公司发展到一定阶段，其他人员都配备的情况下才招聘的，主要由该分公司的行政部门的人力资源经理和人事专员负责，在销售经理的配合下制定出测评要素，然后根据月度、年度的绩效考核，有销售经理推荐来确定人选。 其次是根据制定的测评要素对这些人选进行测评，在测评时主要用半结构化面试、无领导小组讨论和角色扮演来测评被测评人员，并撰写测评书面报告。最后是跟踪考核销售主管上任后的工作表现，评估本次素质测评的实际成效，以便改进素质测评的流程和方法。3）选择测评方法、编制测评工具根据上述八项测评要素的特点，测评小组决定首先以专业知识测试和心理测试从八名候选人中选四人进入第二轮，再组织四人开展无领导小组讨论、角色扮演、公文筐测验，最终决定胜出者。若遇到平分秋色的两位候选人，可运用结构化面谈来甄选。表17销售经理面试评价体系表测评要素权重测评标准胜任行为描述测评标度知识水平a%1知识面宽、社会知识丰富，了解企业管理和销售的基本知识2能灵活运用知识推进谈话或销售的进度高分段人际敏感性b%1在沟通过程中，有意识地观察和了解对方的习惯及需要2能敏感地把握关键信息，分析并预测对方的行为反应，及时做出判断，并投其所好以解决对方的难题高分段人际亲和力c%1初始会面就容易让他人接受自己并获得他人信任2待人真诚、善解人意、待人不消极、不屈从他人高分段说服与沟通能力d%1能运用沟通策略和技巧吸引对方的注意并激发兴趣2能够委婉生动地表述自己的想法，具有很强的感染力3能协调和平衡不同的意见，并说服他人接受高分段倾听与反馈能力e%1积极聆听他人的意见和建议，乐于接受他人意见2能够理解他人的立场，并有技巧地提出建设性意见3能适时地改变自己的言行，对他人关注的问题提供帮助或建议高分段应变能力f%在答复对方反对意见时，反应迅速、思路敏捷高分段情绪控制能力g%1.在受到压力或挫折时仍能保持情绪稳定，处事冷静2.不会把喜怒哀乐表现在脸上高分段注：“权重”一列的数字源于销售人员胜任素质要素重要程度调查表的统计计算。(2)拟订面试提纲半结构化面试的题目：你认为一个好的销售管理者最重要的是什么？为什么？请你讲出以前你所在团队工作背景下所遇到的最具创造性和挑战性的工作，你用什么方法来鼓励自己和其他人来完成工作？（团队合作）一个好的沟通者应该具备哪些条件？（人际沟通能力）你认为最困难的沟通问题是什么？为什么？（人际沟通能力）你怎样判断哪些工作是重点，而哪些不是？（应变能力）你作为一名领导者，如果你的两位下属因为工作上的问题（如：值班时间或指挥方式等方面）产生冲突你怎样处理？（领导能力）一个好的组织应该配备优秀的人才，你作为一名领导者在选拔人才时，应着重看其哪些方面（以哪些方面作为选拔标准）（领导能力）？一次你的朋友病了，你买了礼物去看他，在楼道里碰见你单位领导的爱人，她以为你是来她家的，顺手接过礼物，并说谢谢，问你如何说明你的真实来意并不使对方尴尬？（应变能力）谈谈你曾经遭遇的一次挫折，以及你是如何度过难关的。（应变能力）由一名考官扮演客户，应聘者向客户推销产品。角色扮演后由应聘者分析此客户特点，和下次应采取的销售方法。（考查应聘者的综合推销能力、考查应聘者的沟通能力、考查应聘者的分析能力）因为根据销售主管的测评要素，在所设计的面试题目中主要考查的是协调共通能力、目标管理能力、团队协作能力等。(3)制定面试评价表表18 销售人员面试评价表面试编号姓名性别/年龄工作年限学历/教育背景测评日期面试评价标准说明90100分完全符合销售人员面试评价体系表描述的胜任行为8089分大部分符合销售人员面试评价体系表描述的胜任行为7079分只有一半符合销售人员面试评价体系表描述的胜任行为6069分小部分符合销售人员面试评价体系表描述的胜任行为59分以下不符合销售人员面试评价体系表描述的胜任行为测评要素面试评价标准面试纪要59分以下60697079808990100知识水平人际敏感性人际亲和力说服与沟通能力倾听与反馈能力应变能力情绪控制能力综合评价(4)实施素质测评 首先，测评小组一一面试被测人员。面试的过程可由一人或两人主持，其他人员则注意观察被测人员的反应和言行举止，并在销售人员面试评价表中做简单记录，作为评分依据。每一场面试结束后，各位测评人员应立即单独给被测人员评分。评分结束后互相讨论评分理由，若分歧太大可再次评分。由此获得测评数据。(5)统计处理测评数据收齐所有评价表，运用算术平均法或其他方法计算被测人员的单项要素得分，并将其汇总至被测人员得分一览表中，由此可以计算以下两个数据：所有被测人员单项要素平均得分和被测人员的加权总分。表19 被测人员得分一览表测评要素（权重）被测A被测B被测C被测D被测E平均得分知识水平 （a%）人际敏感性 （b%）人际亲和力 （c%）说服与沟通能力 （d%）倾听与反馈能力 （e%）应变能力 （f%）情绪控制能力 （g%）加权总分(6)分析测评结果 被测人员单项要素得分既可以反映所有被测人员的平均素质水平，还可以反映每个测评人员与平均素质水平之间的差距。被测人员的加权总分则可以反映被测人员的综合素质水平。(7)报告测评结果 针对每个被测人员的测评结果，得出具体的测评报告，并提供相应的建议，以供决策人员参考。 4）撰写测评报告综合分析上述数据和图表，将本次素质测评实施的具体情况形成书面报告，提交人力资源部经理和企业最高决策者，作为他们做出人事决策的参考。5）跟踪评估结果跟踪考核销售经理上任后的工作表现，评估本次素质测评的实际成效，以便改进素质测评的流程和方法参考文献：人员素质测评实训教程 清华大学出版社 田辉 著人员素质测评 高等教育出版社 （中）肖鸣政 （英）库克评价中心技术 中国轻工业出版社 （英）泰勒 李中权等译世界观人人都有，而哲学只有经过系统的学习的人才能掌握它。世界观是自发成的，是不系统的、不自觉的、缺乏严密的逻辑和理论论证，而哲学则是把自发的、零散的、朴素的世界观加以理论化和系统化，因而具有严密的逻辑和完整的理论体系。appearance of the weld appearance quality technical requirements of the project must not have a molten metal stream does not melt the base metal to weld, weld seam and heat-affected zone surface must not have cracks, pores, defects such as crater and ash, surface smoothing, weld and base metal should be evenly smooth transition. Width 2-3 mm from the edge of weld Groove. Surface reinforcement should be less than or equal to 1 + 0.2 times the slope edge width, and should not be greater than 4 mm. Depth of undercut should be less than or equal to 0.5 mm, total length of the welds on both sides undercut not exceed 10% of the weld length, and long continuous should not be greater than 100 mm. Wrong side should be less than or at 0.2T, and should not be greater than 2 mm (wall thickness mm t) incomplete or not allow 7.5 7.5.1 installation quality process standards of the electrical enclosure Cabinet surface is clean, neat, no significant phenomenon of convex, close to nature, close the door. 7.5.2 Cabinet Cabinet face paints no paint, returned to rusted, consistent color. 7.5.3 uniform indirect gap from top to bottom, slot width 1.5mm 7.5.4 adjacent Cabinet surface roughness is 0. 7.5.5 the cabinets firmly fixed, crafts beautiful. 7.5.6 Cabinet surface gauge, switch cabinet mark clear, neat, firm paste. 7.5.7 Terminal row of neat, is reliable, the appearance is clean and not damaged. 7.5.8 cables neat and clean, solid binding, binding process in appearance. 7.5.9 the first cable production firm, crafts beautiful, clear signage does not fade. 7.5.10 fireproof plugging tight, no cracks and pores. 7.6 7.6.1 of the standard electrical wiring quality technology cable a, the multi-core wire bunch arrangement should be parallel to each other, horizontal wire harness or wire should be perpendicular to the longitudinal multi-core wire bunch. The distance between the wire harness and wire harness symmetry, and as close as possible. B-core wiring harness into round, multi-core wire bunch used g wire binding, faste