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供给商采购协议风险管理概述

   一、 协议管理概念
    协议管理是与采购活动亲密联络, 两种活动形成一个伙伴关系。经过有效谈判, 一方想要为组织取得合理定价、 条款和条件, 另一方也想确保组织实现物有所值, 采购组织各功效部门活动都是为了达成合理经济目标。协议管理就是对协议各方以及采购订单进行管理, 从而确保协议实施者能够根据协议要求来提供合格产品和服务, 以及对交货时间和货物运输等细节进行要求。通常, 协议管理内容包含全部从协议签署后直到最终货物运输、 接收, 以及全部手续结束后整个过程中协议及采购订单。有些时候, 因为协议中一些条款没有被实施, 使得整个协议无法被终止。在双方实施协议过程中, 要达成以下共同目标:
    ●确保采购组织推行在协议中要求内容;
    ●确保供给商行为符合协议要求;
    ●对协议实施过程中出现问题进行立刻有效处理, 从而保护采购组织利益;
    ●明确在协议实施过程中哪些增加成本应该由供给商来负担, 而且在签署协议时, 双方经过谈判对协议条款进行合理、 正确了解;
    ●在协议中对全部关键行为进行必需说明。
    1、 工作控制: 有些类型协议（比如, 不确定交付类型, 时间、 材料或劳动时间不确定协议, 以及费用退还合相同）支付以及授权活动一直会连续到取得收益后, 在这种情况下, 订货便成了协议实施后管理事务。
    不确定运输类型或时间、 资源或劳动时间不确定协议实施时, 通常会遵照相同模式。对于不确定运输类型协议, 用户会依据协议中描述实施方法来开始一项标准工作订单形式, 会直接依据协议要求来确定商品单位价格, 用单位价格乘以期望取得商品数量便得到了商品总价值。这种工作订单通常会由采购方签署, 而且发送给供货商、 用户, 以及金融机构。
    工作完成、 工作检验验收、 货物计价, 以及货款支付都遵照通常步骤。一个经典订货及支付过程如图1所表示。时间、 原料、 劳动时间协议过程, 除了相关用户有效准备申明通常由内部评定决定外, 也遵照如图l所表示相同过程。
    对费用退还协议中工作控制过程比其她任何类型协议中控制都要复杂得多, 在时间要延续几年大型费用退还协议中, 通常都会采取过程控制。
    很多费用退还协议中需要对以下要素进行建立和维护: 每年工作计划处理过程、 工作许可证实、 辅助成本及过程控制进程信息( Notices to Proceed, NTP)。
    采购方依据取得准备基金, 通知供给商准备好预期货物（根据随即以及最近财政年度财政预算）, 依据现在运作计划及相关信息来确定, 这一过程能够为供给商制订年度工作计划( Annual Work Plan, AWP)做出指导。
    年度工作计划是整个工作过程关键部分, 因为它要求了整个财政年度工作内容以及任务完成标准。年度工作计划还在资金导向与项目需求方面起到平衡作用, 在做年度计划时, 供给商将核实其资源计划, 而且对将要实施任务安排时间进度。
    年度工作计划组成要素通常包含整个财政年度目标和计划、 时间安排、 人员安排、 成本评定。年度工作计划会在每个财政年度年中被更新。
    工作权限通常包含多个义务, 它们分别是工作任务具体分工、 工作授权期间相关信息搜集、 原始成本数据评定、 工作授权滞后于AWP和NTP相关多种数据公布等。
    在协议实施过程中特定时间或阶段, 任务完成情况要在NTP文件中有所统计, 而且要在供给商继续下一步工作之前向供给商说明, NTP文件通常包含对工作说明、 任务完成过程中关键性时间阶段, 以及分配给任务全部资金情况。
    在接收NTP时, 供给商将开始工作, 同时开始计算与任务相关成本费用并安排对任务汇报时间。
    2、 遵守协议: 按协议要求进行采购是采购方最基础义务, 然而真正对每日工作监控和管理活动能够由其她部门或是第三方组织来完成。对于极其复杂协议、 专业采购或者技术含量很高协议, 通常会需要企业内部其她部门或第三方管理部门来帮助试用产品或服务, 从而确保供给商所提供产品或服务是符合协议要求。在这种情况下, 每个企业将会对协议中相关技术方面问题愈加关注, 不过它们也可能需要接收合理培训而且购置相关协议。每个企业必需在以下多个方面给出基础说明:
    ●阅读协议假如管理人员要了解整个工作情况, 那么这一点是必需;
    ●发明互惠基础, 与供给商建立长久合作伙伴关系;
    ●了解协议基础要求;
    ●明确可能出现潜在问题;
    ●在通知协议管理者之前, 它们能够采取行动;
    ●明确哪些事情是不能做;
    ●明确责任和职权范围。
    对于一个实施情况良好协议来说, 最终用户和第三方管理机构应该不仅要了解协议本身, 而且还应该了解组织运行政策以及过程, 将这些信息提供给管理部门是采购部门基础义务, 并建立良好双方沟通关系, 这么有利于组织或者采购部门对协议改变管理进行控制。在协议实施过程中, 常常会出现类似供给商不能按要求推行协议或者采购方需求行为发生变动等情况。
    对是否按协议实施进行监控时, 假如运输情况及协议实施情况良好, 将会包含多个做决定技术和过程。对协议进行监控时为了确定协议实施情况是否依据协议要求进行, 而且当实施过程出现问题时需要被提醒。采购方实施协议监控是为了对以下多个方面内容进行了解:
    ●是否能根据预期要求实施？
    ●成本费用是否在估计范围之内？
    ●资源使用是否与最初估计水平相当？
    ●最终产品质量是否与协议要求相一致？
    ●是否需要对关键设备添加新零部件？
    ●供给商自己过程监控系统是否合理？
    ●是否全部协议条款（包含与工作本身并无直接相关条款）都能被满足？
    ●采购组织是否根据协议要求价格、 时间、 地点和质量要求得到了全部产品或服务？
    ●是否文件中全部合理改变都能被合适地处理？
    3、 经济责任: 从协议开始到最终止束, 供给商最关心问题是对于它们所做到工作是否能够根据协议要求立刻地收回款项。依据采购方采取协议类型不一样, 在供给商和采购方之间会出现不一样经济关系类型。当签署了固定价格协议时, 供给商会有强烈采取最经济方法欲望, 因为任何费用节省都相当于利润增加。然而, 在大多数劳动时间、 时间和原材料以及成本返还协议中, 供给商采取最经济方法欲望就不再是那么强烈了。在后面提到这多个协议类型中, 供给商通常会对每小时或单位成本下所做工作进行固定费用合理赔偿, 而且证实这些费用是合理。在这类协议中对工作描述是泛泛, 因为极难预期到供给商需要做什么样工作。这就使得供给商在实施协议过程中有很大灵活性, 供给商能够采取部分与采购方预期不一样工作方法（或管理控制）。
    在后面这多个协议类型中, 采购方需要对供给商行为进行监控和引导, 从而预防资金浪费, 而且能够确保组织在要求预算范围内取得想要产品或服务。
    4、 评价体系: 联邦政府依据一系列固定程序来判定它主摹供给商是否符正当律、 法规要求, 是否有良好商业行为, 以及是否符合“联邦标准”。很多其她政府部门、 半政府组织、 社会公共机构等也会有类似但不是很严格要求。在这一部分介绍是联邦政府对关键供给商们“成型”要求, 尤其是与国防部签署协议供给商们。部分关键要求性过程如表1所表示。
    全部这些要求项目中共同之处是子过程要满足核查过程。在大多数协议中会对转包协议中条款进行说明, 这一条款对供给商在转包协议中收益和采购订单方面行为, 要求与固定价格协议中“联邦标准”不一样, 而且要求有特殊书面要求来处理较大转包协议和采购订单。对转包协议和采购订单进行严格审查在下列情况下尤为必需:
    ●当供给商采购系统不是足够完善时;
    ●当转包协议毫不费力取得或者提议价格似乎不合理, 以及当所需要资金很多时;
    ●当紧密工作安排和与转包协议签署者联络造成比通常转包协议价格高时;
    ●当由转包协议签署者提供价格比它所提供类似情况价格要低时;
    ●当转包协议是以固定价格为基础协议而不是其她协议类型时, 采购方应该尤其注意转包协议中相关成本退还、 时间, 以及原材料或劳动时间等方面反复计算倾向。
    经典转包协议条款要求, 当关键供给商谈判价格比预期资金超出1000万美元时候, 采购方能够实施签约人采购系统调查（Contractor Purchasing Systems Reviews, CPSR）。这种类型调查是从主供给商全部转包协议以及采购订单中抽取样品, 从而能够在供给商保护纳税人利益方面得出对应结论。
    5、 管理责任: 让协议管理者在采购、 协议法、 运输、 健康与安全标准, 以及协议实施过程中所起作用其她原因等各个方面都是教授, 是不现实。而她了解让协议签署对于工作领域全部知识, 而且能够使协议顺利完成, 这是可能。下面对这些内容给出具体解释:
    ①价格调整条款: 经济价格调整条款通常包含3种不一样类型:
    ●制订价格条款: 这类条款签署通常会依据所采购材料不一样以及供给商类型不一样而不一样。然而, 不管是哪种类型价格条款, 只有2种类型调整方法:
    - 依据供给商能够承受浮动来确定价格;
    - 依据可变动劳动力及原材料价格指标。
    ●依据追加成本方法进行条款调整这种类型条款通常会许可对劳动力或原材料成本进行调整, 这里对条款制订起作用不是在进行工程设计和发展工作中关键原因。一项或多项劳动力或原材料费用原因可能会发生改变, 相关劳动力或原材料所造成追加成本调整类型, 会在协议中有具体细节说明。
    ●基于公共成本指数调整条款第三种类型条款包含了采取公共成本指数来对劳动力或原材料成本进行调整。因为这类条款包含简单管理控制以及基于简单可用公共经济数据调整能力, 这种类型条款在追加成本条款中常常被采取。当出现下列情况时, 通常会采取这种类型条款:
    - 在协议开始实施一年时间以后, 通常会有一段时间, 在这段时间里将会花费很高成本;
    - 需要进行调整协议数量较大;
    - 当没有经济定价调整准备时, 与劳动力和原材料相关经济变量确定太不固定, 以至于会影响协议双方在风险分摊方面合理性。
    ②对订单改变管理控制: 在理想情况下, 协议包含了在工作完成过程中以及协议双方在推行义务时全部细节, 当协议签署时并没有预料到需要对协议条款进行修正。然而在实际中, 极少有协议能被完全地实施而不需要经过任何修改。有些对协议条款简单修改是不影响整个协议主旨, 而有些协议修改包含内容是价格、 数量、 质量、 运输、 或者其她在签署协议时采购方和供给商都同意具体条款。
    因为在任何协议中采购方职权都是由协议条款要求了, 在取得收益以后对这些条款内容进行灵活调整是必需, 而且也有必需要求协议双方能平等地对待因为其她协议条款改变所造成运输时间或者支付价格方面改变。所以, 协议应该对采购方在对条款进行修改方面权力进行要求。协议也应该要求, 当协议另一方行为超出意料之外, 或者没有完全根据最初协议来操作时, 采购方或者供给商应该给予对应“了解”。协议条款还应该要求对于实施时间或实施价格发生改变时, 协议双方能够进行“公平调整”。
    6、 协议完成: 协议完成指是签署协议双方各自完成了对它们要求任务。这些任务包含对全部工作都适时地实施、 接收、 按时发货, 以及付清全部账款。供货商发送全部确保文件, 而且约束意向书也妥善终止。在大多数复杂协议中, 协议终止时会使用一份清单, 合适列明签署协议双方所签署多种文件或者最初协议中已经完成全部工作。
    7、 协议条款及条件: 协议管理者应该了解条款内容及其实施条件, 从而确保协议签署双方能够根据协议要求实施。协议条款及条件应该包含相关产品数量、 价格、 运输、 运输要求、 支付条款、 质量要求、 工程设计图以及其她相关文件、 抽样检验方法、 接收条件, 以及其她影响产品或服务接收方面关键原因, 还有标准“样板”文件条件和条款等。全部这些条款条件要求都是为了保护采购方在诸如协议接收、 运输实施、 协议终止、 运输障碍、 分割或转包协议、 商品专利权, 以及支付程序等方面利益。
    8、 协议文档要求: 每一份协议都有自己文档要求, 这就要求协议管理者来确定协议要求是什么, 而且了解怎样来满足要求。通常文档包含工作时间安排、 货物计价方法及对实施过程检验。在协议文件中一样需要对供给商确保形式、 联合需求、 纳税证实, 以及供给商货款支付情况等。全部步骤能够以公式形式做成列表清单, 也能够在协议文件中用便条形式注明, 在文件中对全部条款进行说明而且验证其是否是必需。
    9、 对工作陈说: 对工作陈说是服务性协议中细节部分, 睨确指出要完成什么样工作、 由谁来完成、 什么时间完成, 以及怎样完成等方面问题。对工作陈说尽可能全方面地说明供给商预期, 能够在采购订单中简单说明, 也可能在比较复杂协议或者制造协议中有单独说明文档。
    二、 供给商管理概论
    对供给商专业管理对于数额巨大协议、 建筑协议、 大多数服务及维修协议, 以及实施环境下协议来说是至关关键。
    1、 实施标准
    对供给商成功管理先决条件是协议双方对协议实施标准明确了解, 采购方或者协议管理者应该针对现在或远期潜在供给商召开会议。协议实施标准（标准衡量）以及适宜衡量方法应该在说明书或工作陈说中加以说明。在协议实施期间对供给商衡量关键是定时监控以及评论。
    2、 供给商反馈
    成功供给商管理通常忽略方面就是对供给商反馈信息了解, 这一部分关键包含内容是要求供给商对以下多个类型问题回复:
    ●采购方知识情况怎样？
    ●工程说明书正确程度怎样？
    ●对质量要求描述是否正确？
    ●对货款支付立刻性怎样？
    对供给商进行调查组织通常会发觉, 全部供给商这些反馈信息在改善与供给商关系、 确保立刻取得高质量原材料、 产品和服务起到极其关键作用。
    3、 对供给商监督
    当评价一个供给商工作进展情况时, 采购方感爱好是完成任务实际进展情况。相关进展情况数据能够从以下多个起源获取: 生产进展会议、 参观供给商工厂, 以及供给商提供周期性工作进展汇报。
    在小型组织内部, 同一个人可能担负着采购与供给监督双重角色。在较大企业和政府组织中, 这些角色可能被分离到采购部门, 或者可能存在单独管理监督部门, 在这种情况下, 采购员就无须担负管理或监督角色。组织机构相关道德标准政策, 肯定会包含她们。部分职员, 可能不会主动关心发放礼品与奖金政策, 其她内部相关软件或硬件设备更换、 信息, 或者其她政策应该在培训会议上提出。
    ①现场监督: 现场监督意味着采购方或者采购方代理人要么在项目地点（供给商工厂、 采购方办公地点, 或者其她第三方场所）, 要么经过频繁参观项目地点, 来检验项目进展情况。在建筑项目协议中, 这也意味着经过参观建筑地点来检验项目进展情况。换句话说, 现场监督发生在任务实际将要完成地点。
    ②远程监督: 远程监督能够有多个形式, 对来自采购方会计部门记账与供给商所提供产品价格发票一致性进行分析, 对来自采购方办公室工作步骤图复查, 以及与供给商电话会议, 都是远程监督方法。  
    4、 异常情况管理
    供给商应该立刻并符合要求地实施她们协议。在现实中, 协议管理者不能全部依靠于供给商, 从而确保任务能根据预期进展, 以及确保运输能够按指定要求实施。糟糕协议推行或延迟运输, 都会损坏生产运作并造成销售损失。对应地, 采购方必需紧密监控供给商工作进展情况, 以确保想要材料能够被按时运输到。监控方法依靠于协议推行期限或周期、 复杂性, 以及订单紧迫性。
    在针对某一协议或采购订单应按常规对待还是特殊处理哪个更适宜情况下, 协议管理者应该树立起“异常管理”概念。简单监控收据与检验汇报, 在很多非严格性条目中就足够了, 其次, 对运输是否会按预期实施进行电话确定也是合理。而对于严格条目订单, 按时操作以及更具体程序则是合理。
    5、 进展汇报
    在很多情况下, 供给商被要求根据协议条款来提交一定阶段生产时间表, 以备复查与同意。阶段性生产时间表是在实施产品计划、 设计、 采购、 加工、 厂房重新设置、 部件加工、 阶段会议、 最终会议、 检验和运输等方面时间安排。
    在大多数情况下, 采购方对产品加工进程信息需求会在RFP或最终协议文件中有所说明, 在随即汇报中通常会显示出供给商针对协议要求现在及预期运输情况, 是否存在影响进度原因, 以及对没有完成前期工作（比如工程设计、 加工及原型构建）说明, 汇报中还应包含供给商对工作中碰到多种困难描述, 以及对怎样克服困难进行说明。
    在部分关键协议中, 生产进度汇报并不能替换对供给商加工地点或工作场所检验, 这类访问参观权力必需在RFP文件及最终协议文件中进行说明。在关键协议中, 对于合理成本支出项目, 应该在供给商工厂内设置常常性厂房监控方法, 从而监视工作实施质量和时间进度。
    当确定了对供给商进度监控系统是合适, 确保立刻运输第一步就是对供给商估计运输抵达时间安排进行评定。在计划和控制过程中, 大多数供给商会利用包含甘特图、 性能评审技术以及计算机性能监控器在内多种类型方法来描述对整个计划安排及监控过程, 全部这些都是协议管理员用来评价和衡量协议实施情况很有用管理工具。
    6、 用户反馈
    对协议管理并不是在真空中或者在某一个办公室中进行, 协议管理者每一个行为都会对组织内部及外部用户造成一定影响。要想成功实施协议, 一个关键问题就是要从用户那里得到反馈信息, 这也是确保协议能够被对方接收自确定方法之一。
    ①内部用户: 内部用户是经过采购协议取得全部产品或服务最终使用者, 她们通常是对或商品或服务付款财务部门, 对货物接收情况进行检验质量控制部门, 对货物进行储存或再运输仓库管理部门, 以及企业高层管理部门。
    ②外部用户外部用户是协议最初提供者, 她们通常是协议转包者、 政府代理（地方、 州际或联邦）, 以及全部可能参与采购活动组织。
    7、 对工作陈说
    因为清楚了解协议条款中双方要求责任, 会使协议双方愈加好地推行协议, 所以, 仔细对工作多种陈说进行研究与沟通, 并与使用部门进行交流, 在供给商管理中都起到关键作用。
    三、 对冲突或争论处理
    协议管理是一门艺术, 不过这门艺术要遵照一系列方针和程序, 全部这些都要按计划实施。当协议管理者对一个协议进行管理维护时, 通常是针对以下内容进行: 组织政策和要求、 协议条款, 以及被大家广泛接收UCC程序。部分计划是为了使企业内部用户取得所需要产品和服务, 协议管理同时还担负着在最终用户和供给商之间处理冲突使命。通常协议管理部门是协议双方为了就冲突达成一致, 在求援于法律手段之前所要求援最终调整部门。
    当发生改变时, 有必需终止协议或者对协议具体条款进行重新谈判。协议管理者在对供给商提供损失和最终利润谈判中起到关键作用。协议管理同时还要辅助处理供给商内部可能会对协议实施产生影响事务。
    协议管理部门是供给商和采购方组织为了寻求正确合了处理冲突公证处, 对于冲突处理者来说, 在对事情下结论之前听取冲突双方不一样意见是至关关键。尽管采购组织处境应该被考虑到, 协议管理者应该以合理、 正当方法来处理问题, 从而使冲突双方认为该处理方案是让双方都有利。协议管理者所要处理问题是要确保协议客观性, 以及在协议许可时间范围和资金范围内确保协议条款及双方义务都能被完成。灵活性、 和解意愿及在意外情况下对问题处理方法, 都是采购组织能够顺利处理冲突前提条件。
    现在在全球性商业环境中, 如北美自由贸易协议、 东南亚各国联合及将各国联合成为经济联盟欧洲共同体, 对于跨国、 跨文化层次协议引发冲突处理方案以及计划了解非常关键。
    当采购活动是国际性时候, “贸易正常进行”要想成功就不是很轻易事了, 社会及商业文化不一样必需要考虑, 如裁决前会议以及裁决以后会议都是降低冲突可能性关键方法。
    采购方有义务了解并明确可能存在冲突地方, 而且要铭记不是全部些人想法都同美国人一样。在采购方、 协议管理者, 以及供给商之间全部事物都应该明确说明, 当在不一样国家进行商业交易时, 对于协议内涵可能会有不一样了解, 所以, 发生冲突可能性会增加。有经验协议管理者知道在不一样文化背景下对于像时间、 质量及货款支付日期等多种内容了解是不一样。采购教授以及协议管理者应该对从协议签署开始以及整个商业联络过程中可能出现冲突有所考虑, 并将这些冲突最小化。