商业模式设计从共生体出发模板.doc

商业模式设计: 从共生体出发
-06-29魏炜, 张振广等
汉字互联网数据研究资讯中心
中国农业复合肥市场是一片红海, 这个行业技术门槛低, 小型工厂很多, 产品同质化严重, 平均毛利率不到5%。才创办亿兆生物科技有限企业（以下简称亿兆）研发出了“增效节肥”新配方, 这个新配方有两个优势: 一是亿兆新配方能将肥料中营养成份释放期从通常30-40天延缓到125天, 提升了农作物对肥料营养成份吸收; 二是在传统复合肥中, 氮、 磷、 钾是最贵原料, 约占总含量55%, 新配方能够将氮、 磷、 钾含量占比降到23%。这么, 亿兆新配方不仅愈加经济、 环境保护, 降低了化肥使用量, 还能够降低复合肥生产成本。经测算, 这项新技术能够将每吨化肥成本降低400-600元, 毛利率可达25-30%。
但当亿兆试图开始版图扩张时却碰到了天花板。传统复合肥行业区域性很强, 一家工厂销售半径只有250公里。假如亿兆根据传统商业模式扩张, 需要在不一样地域建厂扩大产能, 从而提升市场份额。可是建一个工厂最少需要投入1000万元, 而且建厂越多, 资产越重, 对于亿兆这个初创企业来说, 不仅周期长, 而且风险很大。
首先, 市场中已经存在了大大小小化肥厂家, 面临着产品同质化严重且平均毛利率低困境, 产能与区域地理覆盖优势未能充足利用; 其次, 亿兆新配方能够改善化肥成本结构和施肥效果, 却缺乏资金实现规模扩张。针对行业特点和自己配方优势, 亿兆对商业模式进行了重新设计: 化潜在竞争对手为合作伙伴, 将已经有复合肥工厂转变为亿兆指定配方肥生产厂。这些复合肥生产厂先和亿兆签署协议, 得到“亿兆·大丰收”品牌和产品配方技术授权。亿兆将配方化肥浓缩料送到复合肥厂深入加工。成品生产出来后, 亿兆先以成本价结算给工厂, 大大降低了合作工厂现金流压力。同时, 亿兆授予复合肥合作厂家在其销售半径中以独家总代理权, 工厂利用本身在当地渠道销售产品后, 工厂能够取得毛利75%分成, 而亿兆只拿走毛利25%, 这种分成方法能够最大化调动当地复合肥厂商销售动力。
亿兆盈利模式也发生了改变, 一是销售配方化肥浓缩料给合作工厂取得产品毛利, 二是取得产品销售后毛利分成。现金流方面, 亿兆统一委托第三方仓管管理合作厂商成品库存, 统一库存管理能够快速形成规模, 在便于强化供给链管理同时也能够经过仓单质押方法从银行取得贷款, 这么亿兆本身也能够取得充沛现金流。亿兆资金不是投在固定资产上, 而是投在流动资金上, 极大地提升了资产回报率。而且亿兆能够在短期内即取得了合作厂商产能和销售渠道, 提升了亿兆品牌影响力和产品覆盖度。
合作复合肥生产厂也获益匪浅, 它们过剩产能和当地渠道控制力都因为亿兆新配方和品牌而得到释放, 整个合作过程中都能取得现金流即时补充与可预期利润回报, 这些合作厂家最终能够为摆脱之前大量成品库存而松口气了。新化肥用户是最大受益者, 她们取得了有品牌确保、 性价比更高复合肥, 还降低了化肥使用量, 她们以更环境保护方法让农田里作物取得肥料营养成份吸收。
亿兆没有根据传统扩张方法, 而是借已经有复合肥厂商“力”成就了自己“势”, 以资源整合手段短短两年间就完成了规模与效益快速扩张。亿兆认识到, 成功不是建立在把对手打倒基础上, 竞争也不是取得胜利唯一手段。充足发掘自己优势, 然后有意识地去聚合与本身优势互补利益相关方, 设计出与之匹配商业模式也能发明新价值。
亿兆实践给我们非常关键启发: 所谓功成不仅在我, 亿兆没有只从“我”角度出发分析和处理问题, 而是从多种潜在利益相关方角度思索, 经过巧妙商业模式设计充足利用一切能够利用资源, 这种思维下竞争对手也能够是合作伙伴。在具体实施过程中, 亿兆在实现本身目标同时兼顾了各方利益诉求, 经过塑造发挥各方资源能力共生体来处理问题, 最终实现了本身企业价值最大化, 这正是商业模式带来新视角和新价值!
商业模式: 从共生体出发
商业模式正日益成为商界时髦词汇, 企业领袖、 管理学者乃至政府官员都不停强调商业模式创新关键性。但商业模式就像隐藏在云中巨龙一样, 似乎每个人都见过并知晓它威力, 人人都在纷纷谈论这条巨龙却又极难清楚地描绘出巨龙模样。商业模式设计是从共生体角度出发, 研究和设计焦点企业和其从事特定业务活动内、 外部利益相关方交易结构, 从而达成焦点企业价值最大化目标。换句话讲, 商业模式设计是经过构建一个共生体并在其中打造最大化价值焦点企业。所以, 商业模式需要思索是共生体都由哪些利益相关方组成, 这些利益相关方业务活动或角色（角色是含有资源能力利益相关方在共生体中所开展业务活动）有哪些, 她们从共生体中获益方法是什么？最终现金流是什么？下图中, 我们根据业务活动和利益相关方两个维度把复合肥行业共生体描述出来, 我们能够直观发觉: 与传统复合肥厂商不一样, 亿兆专注于本身擅长研发和化肥浓缩料生产活动, 同时主动引入新利益相关方更具效率完成其她业务活动。最具发明性就是把传统概念中竞争对手纳入到自己共生体中来, 然后设计交易结构发挥出了各方资源能力优势, 这种思维方法和设计结果在传统战略或管理工具是极难分析得出。

商业模式非常关注焦点企业所处共生体结构效率。正如石墨和钻石都是由碳原子组成, 但石墨漆黑柔软, 钻石坚硬通透, 二者形态并不是由碳原子属性决定, 而有赖于碳原子怎样连接。焦点企业价值也会因与共生体内利益相关方合作内容以及合作方法改变而不一样。所谓共生体是由焦点企业以及含有合作交易关系各类内外部利益相关方组成。其实每个企业都处于一个共生体当中, 都会经过市场交换、 合作、 参控股等方法与周围利益相关方建立关系。只是在传统概念中, 企业都是以共生体结构既定为假设前提。如以超市为代表零售业, 行业关键竞争者都是选址建立卖场, 然后组织货源将产品交到消费者手中。行业中竞争对手都面临着相同利益相关方和盈利模式, 所以大家都不约而同把精力都投入到本身经营绩效改善上: 怎样愈加好了解甚至发明性提出各类细分用户独特价值主张, 怎样差异化与竞争对手展开竞争, 怎样利用更为优异管理工具提升企业运行效益······但若仔细分析就能够发觉看上去相同共生体内其实会有不一样商业模式。因为中国农业产业化程度低, 饮食习惯也复杂多样, 中国没有标准化农产品, 所以中国超市生鲜经营非常繁琐, 中国各大超市大多是经过批发商供货和厂商联营方法运作, 以“产地—采购商— 批发商— 超市采购员”多重渠道进行采购, 因为几经转手, 商品新鲜度和价格都缺乏保障。而中国永辉超市自营模式经过“产地—超市采购员”二元渠道进行统一采购, 除了省去多层中间步骤让运行成本和生鲜损耗大幅下降, 还能以较大采购规模取得愈加优惠采购价格。经过田间直采, 生鲜产品从产地直接运输到物流配送中心或超市, 将交易关系由“各供给商—各分店”转化为“各供给商—配送中心”, 各分店外部业务联络随之转化为企业内部工作步骤, 进货谈判大大降低, 大幅降低交易及履约费用。经过自营直采模式, 永辉节省了20%～ 30% 采购成本, 农民赚得更多, 消费者花钱更少, 永辉超市毛利率也远高于同行。以永辉超市为焦点企业共生体中, 去除了传统采购商和批发商角色, 原本由外部利益相关方饰演角色内部化。盈利方法也由价差模式替换了其她超市中“进场费+分成”模式。相同共生体能够衍生出不一样商业模式, 围绕焦点企业特点选择最好商业模式, 正是经过改变焦点企业所在共生体中利益相关方与交易结构带来新价值。
商业模式在今天取得前所未有重视绝非偶然。首先, 商业社会规则正处于猛烈变革之中, 我们所熟悉竞争场景正不停被颠覆: 跨界竞争日益频繁, 以往能够清楚定义竞争对手正变得模糊起来, 如移动通讯工具微信崛起令以往近乎垄断中国电信运行商快速沦为基础运行服务商, 这种被称作OTT新业务（Over The Top, 指移动互联网企业绕过运行商发展自己业务）对传统运行商挤压非常显著; 以用户为代表各类利益相关方能够聚合为新市场力量, Groupon崛起就是一个经典案例; 以无偿为代表新盈利模式正冲击现有厂商。其次, 之前相对稳态共生体经过愈加频繁解构、 重组释放出新生产力: 这得益于社会大分工标准化深入加强, 每家企业都在努力争取使自己在竞争中有着更为清楚定位而且保持良好相互适应性; 同时, 包含互联网、 移动手机在内多种通讯手段使得相互之间联络得到空前加强, 大家从未有像今天这么能够紧密联络起来; 技术变革、 政策调整也对要求共生体变得更具弹性。这些信号正越来越强烈提醒着企业高管们, 学会立刻调试企业商业模式已经成为必修课。
商业模式三个关键要素
商业模式是从共生体角度出发思索焦点企业价值, 焦点企业商业模式是由业务系统、 盈利模式和现金流结构三个关键要素组成。
业务系统定义了焦点企业在共生体内是怎样运作发明价值, 业务系统关注共生体由哪些利益相关方组成以及利益相关方之间治理关系和角色行为。每个利益相关方都拥有并使用其本身资源禀赋或者能力为共生体贡献着独特意义和价值, 业务系统定义了这些利益相关方贡献价值方法及以何种方法有机聚合在一起。在创新商业模式时, 关注共生体结构中每一个利益相关方资源能力与诉求是很关键, 假如能够撬动关键位置利益相关方, 就有可能达成四两拨千斤效果。
我们用两张图简明表现出亿兆两种商业模式在业务系统上改变。在传统商业模式中, 共生体关键由三类利益相关者: 亿兆（包含其多个内部利益相关者）、 经销商和农户。亿兆角色是从研发到投资设厂、 原料采购、 生产到物流仓储整个价值链步骤全方面掌控。这种业务系统设计对资源投入和管理要求都非常高, 对于初创亿兆而言绝非易事。

而在新商业模式中, 业务系统中共存在五类利益相关者: 亿兆、 配方肥定点厂、 销售企业、 农户以及银行。其中销售企业是由配方肥定点厂设置, 但销售回款统一由亿兆管理, 这么便于清楚界定销售毛利分成。银行则是经过仓单质押方法为亿兆提供贷款支持, 从而盘活了整个共生表现金流流量。亿兆将资源投入大、 周期长投资设厂步骤经过引入已经有复合肥合作厂来处理, 把自己有限资源放到配方研发与品牌经营上来。

经过业务系统图, 我们就能够正确把握共生体中每个利益相关者贡献与作用, 假如发觉存在利益相关方没有发挥预期作用, 这也为我们调整利益相关方提供了线索和思绪。
盈利模式指是企业收支起源与收支方法。
换言之, 盈利模式需要回复是以下多个问题: 收入从哪里来？成本向哪里支出？怎么收入？怎么支出？一个优异盈利模式设计能够激发共生体内各个利益相关方发挥本身价值热情, 从而为整个共生体系统注入活力。
· 收支起源, 包含收入来自（或者成本支付给）哪些利益相关者, 哪些产品或者服务, 哪些资源能力等。经典代表是无偿模式, 以谷歌为例, 其访问用户都能够无偿经过谷歌取得搜索服务, 而支持谷歌收入起源则是广告收入。广告商非常看重谷歌聚集起来对不一样搜索内容感爱好访问用户, 这些经过搜索关键词而被细分了用户群体含有非常高消费潜力。
· 计价方法, 指是经过选择有效分配方法使得各个利益方利益诉求得到最大化满足, 同时能够激发利益相关方能够连续贡献自己资源能力。共生体中不一样利益相关方对最终价值发明影响程度及其本身利益诉求点是不一样, 计价方法设计需要能够从中找到平衡点。通常计价方法包含五类: 是采取固定、 剩下还是分成; 是根据消费资格计算如进场费、 消费次数计算如过路费、 消费时长计算如停车费、 消费价值计算如油费、 价值增值计算如分享费; 是拍卖方法; 用户定价方法; 还是多种多样组累计价方法, 如“低固定+高分成”、 “消费资格+消费次数”、 交叉补助、 “剃须刀-刀片”、 反“剃须刀-刀片”等。
在开篇案例中, 通常复合肥盈利模式是由企业支付成本并从直接用户获取收入。复合肥厂家支付购置原材料、 生产制造和渠道销售成本, 经过直接销售给用户得到收入, 收入减成本, 就是毛利, 这是一个根据消费价值计价方法。而亿兆盈利起源包含两个部分, 一是销售配方原料给工厂, 二是取得产品销售后毛利分成。这是一个组合盈利模式, 亿兆同时采取了“消费价值+分成”两种计价方法, 既保障了自己基础产品利润又分享了产品热卖以后带来增值部分。
现金流结构是根据利益相关者划分企业现金流入和流出在时间序列上百分比结构和分布形式。
净现金流表现是焦点企业发明价值是怎样变现。优异现金流结构设计能够提升商业模式实施效率, 保障商业模式落地成功率和可复制性。现金流结构是检验商业模式设计成功是否一个关键指标, 一个长久衰减和枯竭现金流结构, 最终原因很可能是业务系统、 盈利模式问题。轻资产企业之所以受到很多学者和投资家青睐, 就在于其现金流结构能够实现早期较少投入能够带来后期连续稳定较高回报。比如, 新加坡嘉德置地被称为亚洲最大商业地产企业。它在新兴市场大城市黄金地段新建商业物业。嘉德置地将投资物业按发展阶段分为“培育期”和“成熟期”。培育期物业没有现金流入, 而且风险比较高, 但资本升值潜在回报空间也相对较大。在成熟期, 物业有高端商户租赁, 现金流入比较稳定, 收益率稳定在7-10%之间, 含有稳定分红能力。为此, 嘉德置地采取了PE+REITs地产金融模式, 也就是在“培育期”即商业物业建设期, 采取私募投资(PE/PF)方法融资, 而在“成熟期”则采取REITs融资。嘉德置地经过搭建“私募地产基金+REITs”地产基金平台, 借助第三方资金实现轻资产运行, 在获取管理费收益同时分享投资收益。依据资产在不一样阶段、 不一样风险-收益特征物业进行资产分离, 同时引入不一样第三方投资人进行现金流匹配成为嘉德置地价值发明关键。
我们分析和比较不一样企业商业模式时, 都是围绕着业务系统、 盈利模式和现金流结构三个方面展开, 这其中任何一个方面创新都会带来商业模式变革。经过这三个方面比较, 我们也能够厘清同一个行业中不一样企业是否在采取不一样商业模式, 或者不一样行业企业是否采取类似商业模式。
商业模式与战略之间区分与联络
一直以来, 大家时常把商业模式与战略相混淆。具体到商业模式创新设计时, 大家更是不由自主地回归到战略分析框架中去, 关键表现在把用户价值主张重新定义以及围绕新用户价值主张开展关键资源、 关键步骤调整了解为商业模式改变, 或者简单把盈利模式等同于商业模式。企业高管们以战略思维和分析工具去解构和创新企业业务, 却冠之以商业模式创新名号, 这种方法能够带来改变却未必是商业模式创新, 中国有句古谚形容这类现象叫“新瓶装旧酒”。
造成商业模式与战略混淆原因关键有三个: 一是缺乏清楚商业模式定义, 大家似乎更乐于把令人振奋企业创新都归因于商业模式功劳, 但这却模糊了商业模式内涵; 二是大家缺乏系统比较商业模式与战略之间区分, 尤其是当业务调整同时受到商业模式和战略相互影响时, 大家更是认为既无必需、 也无能力对二者进行区分; 三是从宏观层面来看, 商业模式和战略都是围绕企业怎样发明价值、 传输价值和获取价值展开, 这一点深入模糊了两个概念。
在帮助数十家企业进行商业模式创新设计、 以及与近3000位企业高管沟通她们商业模式实践案例过程中, 我们愈发深刻认识到区分战略与商业模式必需性, 因为不能清楚地域分二者就难以正确描述及创新商业模式, 为此我们从六个维度展开了二者之间比较:
定义
战略能够简单概括为“在哪些领域竞争、 在何时竞争以及怎样竞争”。迈克尔? 波特在《什么是战略》一文中如此定义战略: “竞争战略就是要做到与众不一样。它意味着有目地选择一整套不一样于竞争者运行活动以发明一个独特价值组合”。
商业模式设计是从共生体角度出发, 研究和设计焦点企业和其从事特定业务活动内、 外部利益相关方交易结构, 从而达成焦点企业价值最大化目标。换句话讲, 商业模式设计是经过构建一个共生体并在其中打造最大化价值焦点企业。
分析视角或切入点
战略视角是由内而外, 它以焦点企业为关键, 关注处理焦点企业怎样愈加好满足用户、 取得超越竞争对手绩效表现以及本身运行效益连续提升, 大家习惯于围绕焦点企业展开分析并给予焦点企业改善提议。
商业模式则是从共生体“俯视”视角出发, 首先分析是共生体内不一样利益相关方之间合作方法是否仍有改善机会、 是否仍有价值空间还未挖掘, 这是一个从外到内分析视角, 产出是若干种可能商业模式, 最终逐步回归到焦点企业选择最适合自己商业模式上来。
价值驱动原因
战略围绕着三个关键价值驱动原因展开, 一是不停为用户发明更高认可价值, 为此企业经过不一样维度对用户群体进行细分并探求其独特需求, 克里斯滕森以破坏性创新理论指导产品和服务怎样随时间变得愈加好, 特劳特则试图不停强化企业独特价值主张在用户心智模式中位置来强化用户对企业产品和服务认知; 二是与竞争对手差异化, 迈克尔·波特经过五力模型帮助企业在竞争环境中找到本身定位并巩固相对竞争优势, 蓝海战略则努力争取帮助企业寻求到低竞争强度新领域; 三是企业本身运行效率提升, 为此企业不停在精益生产、 步骤再造（BPO）、 6西格玛等领域投入资源以试图甩开竞争对手追逐。
商业模式价值驱动原因则与战略存在明确差异。商业模式第一个价值驱动原因是聚焦镜, 围绕共生体下焦点企业匹配效率最高商业模式, 这里关键包含到业务系统、 盈利模式和现金流结构重新设计和调整。二是多棱镜, 发觉利益相关方不一样资源能力价值属性, 大家往往习惯于传统框架下思索, 对共生体内利益相关方角色或资源能力属性见解相对固定, 但这往往是商业模式创新突破点, 比如入选福布斯美国小型企业100强Medifast, 这家减肥食品企业就是把她们用户变成健康教练, 由健康教练拓展新用户带来销售增加, 健康同时还用本身减肥成功经验帮助新用户实现减肥成功。Medifast正是看中了成功减肥用户在其身边肥胖人群中示范效应, 她们假如作为销售人员肯定更具说服力。三是广角镜, 调整参与交易利益相关方实现共生体价值空间拓展与价值传输效率提升, 如汽车金融行业就是在传统汽车销售基础上, 新引入了金融服务商, 在促进汽车销售同时也为汽车厂商带来了毛利丰厚金融业务, 直接拓展了汽车行业共生体价值空间。
资源能力空间
用不一样视角去分析解构商业世界, 所能驱动资源能力空间也会存在显著差异。战略围绕焦点企业展开设计, 更多以焦点企业组织所控制资源能力（本身资源）或本身所撬动资源能力（如银行、 股东）为主。
商业模式坚信焦点企业与不一样利益相关者交易结构调整中蕴含机遇, 所以不拘泥于本身及现有资源能力, 更倾向于经过新合作方法或者盈利模式把一切潜在利益相关方及其资源能力组织起来。
适用条件
战略在不一样商业背景下为指导企业关重视点指明了方向而发挥了主动作用: 当供不应求或企业远离生产效率边界时, 企业本身运行效益提升就非常必需, 也成为企业短期内竞争优势起源; 当市场竞争猛烈、 用户有多样化替换选择时, 对用户群体细分定位、 差异化竞争对手定位且形成一系列与定位配衬运行活动就弥足珍贵。企业经过连续调整在用户价值、 差异化竞争对手和运行收益提升方面实现平衡, 努力争取在竞争中获胜。当行业中关键竞争者采取是相同或相同商业模式时, 战略作用会凸显出来。比如竞争猛烈钢铁行业, 关键钢铁厂家都是以出售钢铁制品为关键业务, 所以钢铁厂家就会花费大量精力在提供高品质钢铁制品、 不停改善本身运行效率上。
但伴随全球化市场分工日益成熟, 互联网时代到来使得原本相对孤立或潜在利益相关方能够愈加便捷联络起来, 加之新技术或政策对现有交易结构产生冲击等, 处于行业中传统共生体结构中焦点企业商业模式正在被重新结构、 这些共生体也同时被逐步解构和重构。这个过程中商业模式作用随之崛起, 商业模式从利益相关方角度分析把握共生体结构改变机遇, 苹果就是从商业模式角度出发重新定义了手机行业。而以诺基亚为代表越来越多企业案例表明, 焦点企业假如不从利益相关方角度思索问题并立刻做调整, 甚至是仅关注不停强化原有模式下成功优势, 可能会加速衰落。
商业模式与战略联络
时代要求卓越企业不仅要有一流战略管理能力, 更要有商业模式视野和洞察。焦点企业既需要在不停发展演进共生体中找到最适合自己商业模式, 也需要经过战略取得连续竞争优势。一个企业价值同时受战略和商业模式影响。
战略聚焦于企业对于用户价值主张、 与竞争对手差异化以及企业本身运行效益。而商业模式则强调焦点企业利益相关方有哪些以及怎样有效开展合作, 商业模式关注是焦点企业在所处共生体中是否有效。
对于相同战略（比如提供相同价值主张产品或服务）, 能够选择效率更高商业模式。上文案例中亿兆, 它新配方和品牌都是其独特价值主张以及差异化竞争法宝。亿兆能够采取传统商业模式, 不过需要更多资源、 负担潜在风险, 但能够取得全部毛利剩下; 也能够经过授权合作方法化竞争对手为合作伙伴, 新商业模式帮助亿兆快速实现了规模扩张。
相同商业模式也能够应用到不一样战略领域（市场或用户）中去: “剃须刀-刀片”是一个经典商业模式, 剃须刀和刀片必需组合使用, 这种商业模式经过 “剃须刀”切入市场, 形成用户基础（install base）, 锁定用户消耗“刀片”市场, 并经过源源不停销售“刀片”取得利润。这种商业模式不仅为吉列企业所独有, 假如我们分析索尼PS2游戏机和游戏软件, 其业务系统、 盈利模式和现金流结构也与“剃须刀-刀片”模式相同。
只有当我们清楚地认识到商业模式与战略之间区分时, 我们才能够了解到二者不一样作用并利用不一样视角与方法论工具加以分析; 只有当我们掌握了商业模式与战略之间联络时, 我们才能经过促进二者之间互动与融合帮助企业推向一个新高度!
让我们看一个最近发生在中国案例。
大众点评网（）是中国著名当地生活信息及交易平台, 不仅为用户提供餐饮、 购物、 休闲娱乐及生活等领域商户信息、 消费点评及优惠等服务, 同时提供团购、 餐厅预订、 外卖及电子会员卡等O2O交易服务。其移动用户端已成为当地生活优质工具。以下图所表示, 大众点评将消费者和商户两端对接起来。消费者能够在点评网站上撰写本身消费体验, 这些评价也成为其她网站访客消费决议依据。同时, 大众点评利用团购、 餐厅在线预订方法将消费者与商户对接起来, 从而打造了从经过用户点评帮助消费者做出消费决议, 到以团购和在线预订消费整个闭环。

但在和, 大众点评碰到了来自三方面压力: 一是以腾讯、 baidu和阿里巴巴为代表中国互联网巨头开始重视本身在当地生活中应用, 她们凭借巨大访问流量和资金优势获取用户并非难事, 这对大众点评形成了潜在竞争压力; 二是在团购领域, 大众点评关键竞争对手美团覆盖城市近300个, 大众点评只有120多个, 尤其在三四线市场, 美团渗透率远强于大众点评。三是在资本市场, 中国互联网企业如京东、 新浪微博等纷纷IPO成功。作为大众点评最强劲对手, 美团也把上市纳入到自己计划之中。竞争对手上市将改变竞争格局, 而大众点评投资人也会有变现利益诉求。何时上市、 以什么样商业模式和业绩表现上市是大众点评亟待回复问题。
面对多方压力, 大众点评CEO主动进行调整, 以赢得更多腾挪空间。这种调整关键表现在两个方向:
方向一, 大众点评着力打造O2O共生体。在O2O产业链上游, 大众点评年初宣告出让20%股权, 引入中国最活跃社交媒体腾讯作为战略投资者; 另外, 大众点评还与三星、 小米等手机厂商达成合作, 以硬件为入口接入更多流量。在下游, 下六个月以来, 大众点评陆续投资了七八个项目。其中, 有做外卖订餐“饿了么”, 有餐饮外卖系统和呼叫中心软件商“智龙”, 还有电影订票系统“网票网”等。这些企业有商户资源, 但欠缺个人用户, 大众点评将自己流量资源与它们结合, 一起做O2O。上接流量, 下接服务, 大众点评定位, 已经从垂直、 自营封闭系统逐步转朝着“链接人与服务O2O开放平台”演进。这是经典商业模式思维, 大众点评思索是围绕自己已经有平台基础上, 在前端和后端分别引入了新利益相关方打造更为强大完整共生体, 借助其她利益相关方已经有资源优势, 经过入股、 合作方法把网站流量资源做大并愈加好与商户对接。

方向二, 大众点评将战略目标聚焦在在四个方面, 包含: 点评要打团购翻身仗, 在三四线市场超出美团; 当地推广事业部和结婚事业部要继续为大众点评带来巨大现金流; 餐厅在线预订业务潜力巨大, 预订单量要较翻10倍, 达成日均5万单; 商户数也要超越Opentable, 成为全世界最大拥有餐厅在线预订企业。同时, 大众点评也做了组织与激励机制调整: 建立事业部制, 一类是按行业划分结婚、 酒店旅游事业部, 另一类是依据功效设置信息平台、 交易平台、 预订事业部, 每个事业部日常工作都能够在自己内部处理, 而且权责到人。奖惩机制也变得愈加严格: 以前职员年底奖最高达三个半月, 最低是一个半月, 现在年, 最高奖励涨到6个月, 最低降为0; 优异职员晋升速度加紧, 而淘汰率也比以前更高。这个方向则是战略思维, 经过组织与激励机制调整改善本身运行效益, 并以超越竞争对手作为战略目标, 这也是传统战略分析领域。
并不是全部企业高管都能像大众点评CEO这么, 兼具商业模式和战略思维, 能够清楚设计并描述出在两个领域中关键举措。尤其是在商业模式相对稳定时代, 衡量企业高管能力指标更多指向战略管理。时代在变而且越来越快, 理清商业模式与战略之间区分与联络将帮助企业高管愈加从容驾驭企业发展。
商业模式设计步骤
商业模式因其令人耳目一新发明性而著名, 但怎样设计商业模式却一直缺乏有力工具。商业模式是从共生体视角围绕焦点企业展开设计管理科学, 通常商业模式设计需要分为四步:
第一步, 画像, 基于现在商业模式: 现在商业模式是未来商业模式起点。描绘出现在商业模式中业务系统图, 并注明对应利益相关方盈利模式和现金流结构。经过描述现在商业模式, 能够帮助企业高管们梳理现有模式假设前提有哪些？不一样利益相关方存在哪些机遇和挑战？这一步既是企业高管利用商业模式思维展开思索历练, 也为新商业模式创新指明了潜在方向。
第二步, 多棱镜视角: 洞察利益相关方潜在价值。共生体由多个利益相关方组成, 每个利益相关方本身是多个角色和资源能力价值复合体, 但我们在共生体中通常过于关注利益相关方某一个角色或资源能力价值关键性而忽略了其它, 比如冰箱关键价值是冷冻和冷藏, 但当冰箱放到家用厨房中还有美观装饰价值。商业模式多棱镜视角就是帮助我们重新认识到或挖掘出利益相关方身上其它角色或资源能力价值, 把这种被忽略资源能力价值或角色挖掘出来并围绕其展开新价值发明设计。需要指出是, 同一利益相关方在不一样规模或时点下其潜在价值也会不一样, 从而带来商业模式改变。比如, 中国小米手机就是从手机硬件着手, 以传统手机厂商难以承受超高性价比出售手机, 快速汇聚起千万等级手机销量。强劲销量在提升了小米在整个手机采购、 组装价值链话语权同时, 也带动了小米手机活跃用户总量提升, 为小米连续取得手机应用、 软件赢利打下坚实基础。小米手机是以高性价比为手段加速实现销售规模质变, 然后以质变后用户规模作为未来商业模式设计基础。现在, 小米智能机销量在中国大陆已经超出iPhone, 跻身世界智能机销量前列。
第三步, 广角镜视角: 调整利益相关方。我们把共生体作为价值发明、 传输和实现主体, 利益相关方改变将改变共生体价值发明空间和实现效率, 在此基础上设计焦点企业与新利益相关方合作方法。拓展一个共生体价值空间关键有两种方法, 一是我们能够从现有利益相关方着手, 发觉用户用户, 供给商供给商, 利益相关方利益相关方（以及这些利益相关方可能采取基于新技术活动）, 从而实现利益相关者视野拓展; 二是从现有商业生态中寻求多种可能合作利益相关方和其从事活动, 并可将这些活动步骤切割重组, 组建成新利益相关者。提升共生体价值实现效率, 则要检验各个利益相关方在共生体中做出贡献是否超出其投入资源能力机会成本, 当初设置假设以及现在发挥作用是否还存在, 或者存在愈加好替换方法, 然后做出调整决议。
第四步, 聚焦镜视角: 业务系统、 盈利模式和现金流结构重新匹配。在新商业模式设计中, 首先要明确共生体中各个利益相关方角色调整与资源投入; 其次, 结合各个利益方对结果影响力与利益诉求, 匹配盈利模式; 最终, 设计推演各个利益相关方现金流结构, 保障整个共生表现金流结构顺畅, 因为当今商业世界, 已经形成了一个个一荣俱荣、 一损俱损共生体, 假如一家企业现金流出现问题, 有可能所以影响共生体健康发展。新商业模式需要能够立刻反应出利益相关方角色行为调整和利益诉求改变, 力图在保障焦点企业价值最大化基础上实现共生体内各方共赢局面。
在我们商业模式创新设计实践中, 这三个视角既紧密联络, 又相对独立。这三个视角并没有严格前后次序, 每一个视角带来改变都能够推进商业模式重构。绝大多数情况下, 充满智慧和发明性企业家和创业者们都是从传统商业模式某一个视角出发, 重新勾勒出新商业模式画卷, 但三个视角同时存在能够保障她们在构思新商业模式时完备性, 最终实现商业模式更新换代。因为共生体内利益相关方实力、 利益诉求、 沟通方法等是一个动态改变过程, 这就需要我们常常利用这三个视角去检视共生体运作是否有效, 并进行对应调整。每一次调整都能够带来商业模式创新。
商业模式设计案例

让我们利用一个真实案例来阐释上文提出商业模式设计框架。
假如你乘坐四川航空飞机出差、 旅游到成都, 飞机降落之前就会有广播通知: “各位乘客请注意, 假如你购置是四川航空五折以上机票, 降落后我们会有专车无偿送您到市中心任何指定去地方。”一样, 假如你买四川航空五折以上机票, 也能够无偿从市中心乘车到机场。与此相对比是, 假如打出租车, 从市中心到机场, 通常需要150元。实际上, 这些车并不是四川航空, 而是旅行社; 开车司机也不是旅行社人, 是独立经营者。更有趣是, 卖车行原来价值14.8万元车, 旅行社只用了9万元就买了下来, 却转手以17.8万元价格卖给了开车司机。为何卖车行愿意折价出售汽车？司机为何愿意高价购置？这里面玄机就在于旅行社基于全部利益相关方设计了一个相互依存、 相互增值共生体。我们来看一看这个商业模式设计过程:
第一步, 画像, 为现在商业模式
中国航空业竞争猛烈, 四川航空为了与其她航空企业进行差异化竞争, 决定经过为往来四川乘客提供无偿机场接送增值服务以提升乘客消费体验, 从而达成增加用户黏性, 巩固本身在四川地域航空服务市场地位目。但机场接送服务并不属于四川航空主营业务范围, 为此四川航空找到在其当地机票销售业务合作伙伴四川铁航旅行社, 期望由其来提供这么增值服务。四川铁航旅行社对此非常感爱好, 也期望藉此机会强化对潜在订票用户影响力。
四川铁航旅行社初始设计是: 购入一定数量汽车, 然后雇佣司机, 为川航乘客提供立刻无偿订车和接机服务。这里包含到三个利益相关方: 旅行社、 川航和乘客。这个商业模式业务系统能够示意以下:

但在实际操作中, 四川铁航旅行社碰到了巨大挑战:
· 购入一批汽车将对旅行社当期现金流造成巨大压力;
· 对旅行社而言, 既缺乏车队运行管理经验, 也要负担车队运行成本, 包含司机工资、 油费以及汽车折旧费用。
第二步, 多棱镜视角: 洞察利益相关方潜在价值
四川铁航旅行社深入进行分析, 共生体中各个利益相关方都有还有哪些潜在价值没有被挖掘出来呢？
乘客维度, 并非全部乘客都是旅行社及航空企业期望吸引和保留, 为旅行社和航空企业贡献关键利润是高端商务旅行用户, 她们通常没有时间提前订票, 买不到优惠飞机票, 而且她们时间更为宝贵, 对订车接机服务价值认可度更高。所以, 能够要求只有买到五折以上机票旅客才能享受到优惠订车接机服务。这么, 能够大幅度缩减提供订车接机服务规模。更关键是, 商旅用户消费能力更强且群体特色鲜明, 一直是广告商及其背后各大品牌厂商所青睐群体。接下来要思索是怎样将这类商旅用户潜在价值挖掘出来。这里给我们一个启示, 经过对利益相关方群体进行重新区隔能够挖掘去更为多元潜在价值。
旅行社维度, 假如一次性购置上百辆客车, 能够形成规模采购议价能力, 从卖车行那里取得一个很好折扣价格。而且假如一个统一车队达成了上百辆规模, 也就有了类似于出租车、 公交汽车眼球效应, 那就能够做车身广告了! 这里给我们第二个启示, 不一样规模下利益相关方能够拥有截然不一样潜在价值。
司机维度, 假如把传统模式下作为雇员司机看作像出租车司机一样独立经营者, 这么之前内部利益相关方就变成了旅行社共生体中外部利益相关方, 在降低旅行社人员成本同时还降低了车队管理复杂度, 但这需要有能够让司机盈利乘客规模。
第三步, 广角镜视角: 调整利益相关方
汽车采购则需要引入将卖车行作为共生体中新利益相关方。选择卖车行标准有两个: 一是能够提供含有竞争力购车折扣; 二是与高端商务旅行用户定位相符, 从而提升乘客消费体验。综合比较以后, 四川铁航旅行社最终将选车范围缩小为7人座商务乘用车。更为关键是, 这群高价值商务旅行乘客本身就是这类汽车潜在目标用户, 卖车行能够经过乘客真实乘坐体验使其增加对汽车直观认识。这么商旅乘客潜在广告价值能够与卖车行无缝对接。
第四步, 聚焦镜, 业务系统、 盈利模式和现金流结构重新匹配
基于新分析和利益相关方引入, 四川铁航旅行社重新设计了自己商业模式: 这个商业模式里面价值循环有两个: 乘客乘车、 搭载循环, 车辆销售、 购置循环。
先看乘客乘车、 搭载循环。乘客无偿坐车, 每一个乘客四川航空付给四川铁航旅行社30元, 四川铁航旅行社则付给司机25元, 司机每一趟坐满7人, 一趟收入就是175元。这是一个多方共赢价值循环:
乘客节省了150元出租车车费, 并取得了车辆接送服务便利。航空企业付给旅行社30元, 但从五折以上机票赚取金额更多, 并不赔本, 还建立了优质服务品牌效应。旅行社从航空企业拿到30元, 付给司机25元, 每位乘客净赚5元。司机一趟车满座7人, 每人25元, 一共175元, 比出租车150元好赚, 而且生意稳定。

再看车辆销售、 购置循环。原价14.8万元汽车, 卖车行以9万元卖给旅行社, 旅行社转手以17.8万元卖给司机, 司机取得这条线路五年经营权。这一样是一个多方共赢价值循环。
· 首先, 卖车行并不亏。需要解释是, 乘客一上车, 司机就会把卖车行提供广告资料发给乘客, 同时会主动介绍这款车。中高端商务用户恰好是卖车行目标用户, 也能够借此机会取得真实乘车体验。那么这部分对卖车行宣传、 广告贡献是必需考虑在内。旅行社向卖车行每年收取1万元宣传费, 五年就是5万。司机天天从机场到市中心往返4个往返, 一年365天, 一年就要介绍快要3000次, 平均下来一趟才不过3块钱, 这并不贵。另外, 车身上还有售车热线电话广告, 一个月收100元, 五年就是6000元。再加上批量买车购车折扣元, 原价14.8万元汽车最终售价9万元。
· 其次, 司机也有好处。花17.8万元买到了一辆车和五年线路运行权, 跟购置出租车牌照（现在出租车拍照动辄几十万）相比合算多了。为何司机不会直接用14.8万元跟卖车行买车？原因很简单, 这么司机就得不到运行这条线路权利。
· 最终, 四川铁航旅行社利益是最大。每辆车以9万元买进, 17.8万元卖出, 净赚8.8万元。旅行社一共有120辆车, 光这一项利润就超出1000万元。而且以后每位乘客乘车旅行车都能够取得5元钱稳定现金流收入, 加之车身上飞机票订票热线是低成本广告, 旅行社经过商业模式设计取得了可观收益。
商业模式设计帮助四川铁航旅行社完成了原本看上去不可能任务! 假如仅从旅行社角度来看, 为乘客提供机场接送服务将成为一项