成本管理与监控程序论证策划及设计管理阶段.doc

工程成本管理与监控程序
----论证、 策划及设计管理阶段
1． 目
1.1有效控制成本, 维护项目运行安全;
1.2有效配置成本资源, 提升产品价值, 实现投资效益;
1.3规范工作步骤, 统一集团及分企业相关业务管理部门之间工作节奏和产品标准, 提升管理与决议效率;
2． 适用范围
集团地产子企业（控股企业）全部地产项目工程成本管理和监控工作
3． 定义
3.1工程成本: 指项目建设全过程所发生费用中, 与工程建设直接相关部分费用。在集团标准成本科目明细表中, 前期费用与建安工程费组成工程成本。
3.2 三方统一听证会: 针对项目开发某一阶段性结果或某一专题内容, 在集团层面召开、 有技术管理部、 经营管理部、 财务管理部等部门参与听证会, 会议将对专题内容进行设计、 营销及成本诸方面综合评审。通常情况下, 项目开发全过程中有四个三方统一听证会, 即项目论证阶段可行性研究汇报听证会, 项目策划阶段经营策划汇报听证会, 设计管理阶段实施方案听证会和景观概念方案听证会。
4． 职责
4.1 集团总裁: 审批各阶段成本目标;
4.2 集团财务总监: 审核各阶段成本目标;
4.3集团财务管理部: 参与各阶段三方统一听证会专业评审, 并审核成本目标, 监控成本目标实施和成本管理工作
4.4 集团经营管理部: 组织可研汇报听证会和经营策划汇报听证会, 为成本目标确定和实施提供充足支持;
4.5 集团技术管理部: 组织设计实施方案听证会和景观概念方案听证会, 为成本目标确定和实施提供充足支持;
4.6地产子企业成本部门: 开展地域成本调研; 编制各阶段成本测算; 开展成本目标控制
5． 工作程序
5.1项目论证阶段工作程序
5.1.1地产子企业成本部门组织地域成本调研, 并根据《成本调研作业指导书》要求编制地域成本调研汇报, 报集团财务管理部立案;
5.1.2地产子企业成本部门依据地产子企业开发部门提出产品初步定位、 地产子企业设计部门计划设计草案, 结合拟开发项目情况特征及对地域各类项目成本水平掌握数据, 依据《成本测算编制作业指导书》要求编制拟建项目成本测算;
5.1.3成本测算作为可研汇报一部分由地产子企业在申请项目评审时, 提交集团经营管理部, 经营管理部提供给集团财务管理部进行成本初步评审;
5.1.6 集团财务管理部依据《成本目标评审作业指导书》要求进行成本评审。评审过程中需尤为注意与子企业做向下沟通, 获取所需信息, 交换意见, 并与参与可研汇报评审集团其她业务管理部门, 如技术管理部、 经营管理部做横向沟通, 确保所评审项目相关信息、 特征和指标统一性;
5.1.7 经营管理部组织召开项目可研汇报评审会, 财务管理部依需要参与听证会。
5.1.8 依《地产项目投资决议控制程序》同意可研汇报作为立项阶段最终结果, 正式下发给地产子企业, 其中成本测算数值作为该项目成本控制预控目标值, 地产子企业成本部门须将数据录入成本管理信息系统;
5.2项目策划阶段工作程序
5.2.1内部立项后, 地产子企业市场营销部门会同设计、 成本等方面意见, 确定市场定位, 编制项目经营策划汇报, 其中包含概念设计和对应成本测算;
5.2.4地产子企业将项目经营策划汇报提交集团经营管理部, 经营管理部提供给集团各业务管理部门进行对应专业内容初步评审, 包含财务管理部成本评审。
5.1.6 集团财务管理部依据《成本目标评审作业指导书》要求进行成本评审。评审过程中需尤为注意与子企业做向下沟通, 获取所需信息, 交换意见, 并与参与可研汇报评审集团其她业务管理部门, 如技术管理部、 经营管理部做横向沟通, 确保所评审项目相关信息、 特征和指标统一性;
5.2.6 依据《项目营销监控程序》, 经营管理部组织召开项目评审会, 财务管理部依需要参与听证会;
5.2.7项目经营策划汇报经过评审和集团总裁审批后, 其中成本测算如比可研阶段审定成本测算有改变, 则新一版成本测算作为预控目标调整之一, 地产子企业成本部将数据录入成本管理信息系统;
5.3设计管理阶段工作程序
5.3.1实施方案设计阶段
5.3.1.1 地产子企业依据同意《项目经营策划汇报》和《金地集团方案设计任务书编制标准》编制方案设计任务书, 其中限额要求由成本部配合完成, 详见《限额管理作业指导书》;
5.3.1.2方案设计完成后由成本部作成本测算, 测算需包含全部备选方案, 并随方案报集团技术管理部;
5.3.1.3由集团技术管理部依据《项目设计管理监控程序》组织实施方案评审、 汇总各业务管理部门评审意见、 召集听证会, 集团财务管理部按《成本目标评审作业指导书》要求进行评审, 并依需要参与三方统一听证会。
5.3.1.4评审结果以会议纪要形式签发。其中, 经调整和会议确定成本测算作为项目成本控制正式目标, 由地产子企业成本部门实施。与成本目标对应项目信息、 计划设计指标和成本数据需在5个日内录入信息系统;
5.3.1.5成本目标确定后, 子企业成本部要依据总目标落实各分判项目（包含工程分判和材料分判）成本目标和责任, 立即成本目标细分到每一项招标和协议上, 便于跟随项目进展开展动态控制、 并对招标评标起到指导和检验作用。细分表格参见《成本控制目标明细表》。成本目标细分时间越早越主动, 最迟不应迟于项目总包招标完成之前。
5.3.2景观方案设计阶段
5.3.4.1地产子企业设计部依据《项目经营策划汇报》编制《景观方案设计任务书》, 成本部门配合提供对应限额指标和成本目标控制要求;
5.3.4.2 依据景观概念设计方案进行景观部分成本测算, 对照成本控制标准, 并与相关部门互动调整到控制范围内。
5.3.4.3 假如设计技术经济指标超出限额较大, 需由地产子企业依据《价值分析汇报》要求编制价值分析汇报, 确保产品价值表现与成本资源合理利用; 。
5.3.4.4地产子企业将景观概念设计方案报集团, 包含对应成本测算及价值分析汇报等相关资料, 由集团技术管理部依据《项目设计管理监控程序》组织评审、 汇总意见、 召集听证会, 集团财务管理部依需要参与。
5.3.4.5评审结果最终以会议纪要形式签发。若评审确定成本数额有改变, 则作为项目成本目标调整之二, 在成本管理信息系统中录入。
5.3.2扩初设计阶段
5.3.2.1 扩初设计过程中, 地产子企业成本部与设计部需按《限额管理作业指导书》要求对设计过程进行方法上指导与跟踪;
5.3.2.2扩初设计中若发生重大设计变更, 必需上报集团, 技术管理部依据《项目重大变更作业指导书》操作; 若包含成本改变, 成本部进行对应成本测算。
5.3.2.3 若变更包含成本目标调整, 需编制依据《目标调整作业指导书》操作, 必需时按《项目设计管理监控程序》参与对应听证会;
5.3.2.4目标调整如获同意, 则录入信息系统作为目标调整之一; 若计划指标有所调整, 同时录入信息系统中项目概况部分, 确保最新版成本目标与计划指标对应。
5.3.2.5 扩初设计完成后, 成本部需按《成本分析作业指导书》要求进行设计结果技术经济分析, 检验限额实施情况, 分析设计优化必需性和关键内容。
5.3.3施工图设计阶段
5.3.3.1地产子企业应在扩初设计结果优化基础上开展施工图设计, 并指应《限额管理作业指导书》相关要求。
5.3.3.2 施工图设计完成后, 地产子企业成本部应依据《成本分析作业指导书》要求, 组织咨询企业对设计结果进行关键技术经济指标测算, 测算结果反馈给设计部门, 并报集团立案。
5.3.3.3 地产子企业成本部和设计部依据施工图设计和成本分析结果, 结合部品管理要求, 对成本目标细分进行调整和细化, 并汇入在施工前编制施工管理策划。
6． 支持性文件
6.1 集团相关业务步骤文件
6.1.1地产项目投资评价工作程序（经营管理部）及对应作业指导书
6.1.2 项目营销监控程序（经营管理部）
6.1.3 项目设计管理监控程序（设计管理部）及对应作业指导书
6.2 成本管理与监控作业指导书
6.3.1 成本调研作业指导书
6.3.2成本测算编制作业指导书
6.3.3成本目标评审作业指导书
6.3.4成本目标调整作业指导书
6.3.5成本限额管理作业指导书
6.3.6 成本分析作业指导书
6.3.7 成本专题控制作业指导书
7． 相关统计及表格
详见文件关系表
8． 步骤图