工程造价中合同管理模板.doc

协议管理服务方案

施工协议管理是工程项目管理活动关键组成部分, 它明确了工程承发包双方权利义务关系和工作分配形式, 直接影响了整个管理系统形态和运作, 对工程造价确定有着不可忽略作用。我企业将提供以工程造价为关键协议管理工作, 包含协议计划、 协议价款调整、 协议索赔事宜等。 
一、 协议管理工作内容
1、 帮助委托方协议计划（策划）
（1）充足了解建设项目中委托方关键协议关系
（2） 帮助委托方进行项目协议策划
（3） 帮助委托方进行协议种类选择
2、 帮助委托方进行协议条件及关键协议条款起草、 选择、 谈判
3、 协议实施中工作内容
（1）帮助委托方进行协议实施监督
①、 落实协议实施计划, 未实施部门提供必需条件;
②、 协调各方（委托方、 监理工程师、 承包商、 材料商）之间关系;
③、 立刻发觉好处理协议实施过程中出现问题, 如好责任争吵、 项目活动在空间、 时间和资源条件上冲突等;
④、 协调各分包商之间关系;
⑤、 监督协议条款实施情况, 对违约情况提出事前、 事中、 事后警告, 直至采取必需方法;
⑥、 对项目承包方项目施工质量、 成本、 进度等进行监督检验;
⑦、 监督及处理任何包含协议变更相关事宜;
⑧、 搜集、 保管及处理协议和相关协议变更、 实施、 检验一切文件资料;
⑨、 审核及处理相关协议实施中索赔事项, 研究反索赔方法与策略。
（2） 帮助委托方进行协议跟踪
协议跟踪是指不停追踪协议实施过程和实施结果, 包含自协议签约开始至协议终止完整过程, 分为具体协议时间跟踪、 分包商工程和工作情况跟踪及项目工程进展情况跟踪三部分。协议跟踪定母在于发觉协议实施中偏差, 立刻提出纠察和方法, 确保协议目标实现。
（3） 协议诊疗
经过对不一样对象、 不一样事项监督、 检验与跟踪。将计划值与实际值进行比较。分析计划中各个项目与计划差异情况, 然后依据这些差异, 能够对剩下任务进行估计、 调整和控制。
建立概算——协议对应体系 
我们在项目招投标阶段拟经过建立概算——协议对应体系进行具体实施, 体系标准是对已细化到分部工程程度设计概算进行分类管理。在实际操作中, 我企业将经过对以往大型工程协议管理经验总结,并结合本工程实际情况对本项目协议结构进行分解。 
在协议分解后, 将各分部设计概算依据协议承包范围分别纳入各类协议中, 对于施工承包类、 专业分包类、 材料设备采购类等不一样类别协议, 我们将经过多年积累工程造价管理经验, 编制具体投资控制目标分析汇报。对各类协议中普遍存在或潜在风险产生原因进行分析, 确定工程进行中投资控制关键项目。
二、 协议管理工作关键
1、 帮助确定协议结构;  
2、 提出或对协议条款中包含造价部分意见及提议;
3、 对协议文件（包含招标文件）提出咨询意见;
4、 询价及帮助考察投标单位资格;
5、 编写询价汇报;
6、 帮助业主确定投标单位;
7、 帮助业主组织招投标工作;
8、 帮助业主协议谈判工作;
9、 帮助业主签署施工承包协议;
10、 管理协议造价实施;
11、 跟踪协议价款变动情况;  
12、 对照协议条款, 检验甲方义务推行情况, 预防乙方对甲方经济索赔;
13、 审核协议变更费用;
14、 审核协议索赔费用;  
15、 帮助业主处理协议索赔及协议纠纷;  
16、 定时汇总协议实施情况及协议完成情况信息, 报企业领导决议参考。
三、 协议管理服务关键内容 
1、 协议条件选择 
（1）协议类型选择是否与工程实际相适应, 即, 根据工程实际情况选择固定总价协议或单价协议。 
（2）协议条件选择是否与本项目工程实际情况相适应, 是否与承发包双方管理水平与能力相适应, 不片面追求协议条件严密和完备, 以适应为标准。 
（3）优先选择承发包双方都比较熟悉协议条件, 便于双方能够愈加好地了解协议, 使用协议, 保障工程顺利进行。 
（4）协议条件选择是否与中国现行计价体系和特点相适应, 以提升协议条件可操作性。 
2、 关键协议条款确定 
（1）适适用于协议关系法律, 以及协议争吵仲裁地点、 程序。 
（2）付款方法, 如工程进度付款、 分期付款、 预付款约定是否考虑到业主资金起源情况和资金安排计划。 
（3）协议价格调整条件、 范围、 调整方法, 尤其是因为物价上涨、 政策改变等对协议价格调整是否合理。 
（4）是否将协议风险在承发包双方间合理分配, 经过风险分配激励承包商努力控制三大目标、 控制风险, 达成最好工程经济效益。 
（5）对承包商激励方法是否能够合适地激励承包商缩短工期、 提升质量、 降低成本, 提升管理主动性。 
（6）帮助业主设计协议条款, 经过协议确保业主对工程控制权力, 并形成完整控制体系。 
3、 协议中相关保函、 保留金和其她担保方法条款是否约定合理, 操作简便, 更有利于督促承包商努力工作, 推行协议。 
4、 相关协议预算编制是否正确, 计价方法、 计价标准是否符合协议约定, 工程量计算是否正确, 人材机单价计取是否合理。

二、 工程协议管理手段及方法

　 工程施工协议定义了承包商项目管理关键目标, 如进度目标、 质量目标、 成本目标、 安全目标等。这些目标必需经过具体工程活动实现。因为在工程施工中多种干扰作用, 常常使工程实施过程偏离总目标。整个项目实施控制就是为了确保工程实施按预定计划进行, 顺利地实现预定目标。通常而言, 工程项目实施控制包含成本控制、 质量控制、 进度控制和协议控制。其中, 协议控制是关键。本工程因规模大、 造价高, 肯定既包含到众多土建承包商、 众多材料供货单位, 协议有效控制至关关键。
一、 协议控制手段和方法

1．参与落实计划
　　协议管理人员与项目其她职能人员一起落实协议实施计划, 为各工程小组、 分包商工作提供必需确保, 如施工现场安排, 人工、 材料、 机械等计划落实, 工序间搭接关系和安排及其她部分必需准备工作。
2．协调各方关系
　　在协议范围内协调业主、 工程师、 项目管理各职能人员、 所属各工程小组和分包商之间工作关系, 处理相互之间出现问题。如协议责任界面之间争吵、 工程活动之间时间上和空间上不协调。协议责任界面争吵是工程实施中很常见。承包商与业主、 与业主其她承包商、 与材料和设备供给商、 与分包商, 以及承包商分包商之间、 工程小组与分包商之间常常相互推卸部分协议中或协议事件表中未明确划定工程活动责任。这会引发内部和外部争吵, 对此协议管理人员必需做判定和调解工作。
3．指导协议工作
　　对各工程小组和分包商进行工作指导, 作常常性协议解释, 使各工程小组都有全局观念, 对工程中发觉问题提出意见、 提议或警告。协议管理人员在工程实施中起“漏洞工程师”作用, 但她不是寻求与业主、 工程师、 各工程小组、 分包商对立, 她目标不仅仅是索赔和反索赔, 而是将各方面在协议关系上联络起来, 预防漏洞和填补损失, 更完善地完成工程。比如, 促进工程师放弃不合适、 不合理要求（指令）, 避免对工程干扰、 工期延长和费用增加; 帮助工程师工作, 填补工程师工作漏, 如立刻提出对图纸、 指令、 场地等申请, 尽可能提前通知工程师, 让工程师有所准各, 使工程更为顺利。
4．参与其她项目控制工作
　　协议项目管理相关职能人员天天检验、 监督各工程小组和分包商协议实施情况, 对照协议要求数量、 质量、 技术标准和工程进度, 发觉问题并立刻采取对策方法。对她们已完工程作最终检验查对, 对未完成工程, 或有缺点工程指令限期采取补救方法, 预防影响整个工期。按协议要求, 会同业主及工程师等对工程所用材料和设备开箱检验或作验收, 看是否符合质量、 图纸和技术规范等要求, 进行隐蔽工程和已完工程检验验收, 负责验收文件起草和验收组织工作, 参与工程结算, 会同造价工程师对向业主提出工程款帐单和分包商提交来收款帐单进行审查和确定。
5．协议实施情况追踪、 偏差分析及参与处理
6．负责工程变更管理
7．负责工程索赔管理
8．负责工程文挡管理
　　对向分包商发出任何指令, 向业主发出任何文字回复、 请示, 业主方发出任何指令, 都必需经协议管理人员审查, 统计在案。
9．争议处理
　　承包商与业主、 与总（分）任何争议协商和处理都必需有协议管理人员参与, 处理结果进行协议和法律方面审查、 分析和评价。这么不仅确保工程施工一直处于严格协议控制中, 而且使承包商各项工作更有预见性, 更能及早地估计协议行为法律后果。