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第篇 绪论 第一章 管理者与组织导论一、谁是管理者 （1）管理者：组织中指挥他人活动的人，他们拥有各种头衔。 （2）操作者：非管理人员，他们直接从事某项工作或任务，不具有监督别人工作的责任。 （3）组织：指一种有人们组成的，具有明确的和系统性结构的实体。 （4）管理者分类：基层管理者中层管理者高层管理者。二、 什么是管理和管理者做什么、管理的定义：（1） 管理：同别人一起或通过别人使活动完成得更有效的过程。这一过程体现在计划、组织、领导和控制的职能成基本活动中。 （2） 效率：只输入与输出关系，涉及使完成活动的职员最小化。（方法） 效果：与活动的完成，即与目标的实现相联系。（结果） 两者关系：管理不仅关系到使活动达到目标，而且要做得尽可能有效率。低水平管理绝大多数是由于无效率和无效果，或者是通过牺牲效率来取得效果。 、管理的职能： （1）计划：确定目标，制定目标，制定战略，以及开发分计划以协调活动。 （2）组织：决定需要做什么，怎么做，由谁去做。 （3）领导：指导和激励所有参与者以及解决冲突。 （4）控制：对活动进行监控以确保其按计划完成。 、管理者角色（亨利明茨伯格）：（1）管理者角色：特定的管理行为范畴 涉及人际关系：挂名首脑、领导者、联络者 涉及信息传递：监听者、传播者、发言人 涉及决策制定：企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者 （2）管理者角色与传统管理职能理论的关系： 职能方法仍然代表着将管理者的工作概念化的最有效方法。 管理者角色实质上与四种职能是一致的。 、有效的管理者与成功的管理者（弗雷德卢森斯） 成功的管理者（提升最快的管理者）强调网络关系活动；而有效的管理者（绩效最佳的管理者）强调沟通。 两者关系的意义：这个结果指出社交和政治技巧对于在组织中晋升是重要的从传统管理、沟通、人力资源管理、网络联系活动者随着层次的晋升，从事更多计划、组织、控制 、而从事更少领导。 、 管理者工作的普遍性 (1) 管理具有某些一般的性质：无论在组织的哪一个层次上，所有管理者都履行着四种职能，区别仅在于对每种职能强调的程度随管理者在等级结构的位置而变化。 无论在何种类型的组织，在大多数情况下，管理者的工作是相同的。 管理者在小型组织和大型组织中从事着基本规模上相同的工作，区别仅在于程度和侧重不同，以及具体做法和花费的时间不同。营利性组织：有明确的一般指标衡量利润等。非营利性：没有明确的一般指标。小企业：加强与外部联系，管理者是通才、多面手，处理各层次的管理工作。大企业：正规性好于小企业。 三、为什么要学习管理：改进组织的管理方式关系到每个人的切身利益。 (1) 对于渴望成为管理者的人来说，学习管理学可以获得基础知识，有利于他们成为有效的管理者。 (2) 对于不打算从事管理的人来说，可使他们领悟上司的行为方式和组织的内部运作方式. 第二章 管理的演进一、历史背景 20世纪前，在管理方面的主要贡献 1、埃及金字塔的建设 罗马教会 2、亚当斯米关于劳动分工的著作：将工作分解成一些单一和重要性的作业，提高工人技巧和熟练程度。 3、产业革命 ：提高效率 二、多样化的时期 （20世纪前半期） 21 概述： 1、科学管理：从如何改进作业人员生产率的角度看管理。 代表人物：泰勒。吉尔布雷斯。甘特 2、一般行政管理：关心整个组织，寻找如何应用于整个组织的管理原则和任何使之有效代表人物：法约尔，韦伯。 3、人力资源管理方法：集中于人的管理。 定量化的方法：运用数字或统计技术改进资源分配的决策。 4、管理进程：科学管理（1880s）-行为科学（1920s）-管理科学（1950s）。22科学管理： 2.2-1泰勒四个方面 ： 1、对工作的各个组成部分，进行科学的分析，以科学的方法代替陈旧的操作方法。 2、科学的挑选人，培训人，促进工人的进取心。 3、在科学的方法下，与人合作。 4、管理人员和工人各负其责。 具体步骤：工作环境分析-任务分析-制定工作标准，挑选员工-管理人员配合，督促，完成自己的工作。 解释：工作环境分析内容：工作是什么，谁来做，管理者怎么办。 任务分析内容：任何根据工作需要和工人技能分配工作。 2.2-2弗兰克和吉尔布雷斯（时间和动作的研究）：用动作摄影来研究手和身体动作解释：在不增加工人的劳动强度的下，进行最轻松最有效作业的方法作用：1、促进机器和设备的改良 2、通过标准时间和评测时间来比较测定工人的劳动效率3、标准时间可以作为奖励工资的基础4、作为制定标准劳务费，各种计划的基础 2.2-3甘特图：在y坐标表示出 计划的工作和完成的工作，在x坐标表示过去的时间。 作用可以使管理当局了解计划开展的情况和及时采取必要的行动保证项目按时完成。 2.2-4科学管理在许多人从事一种工作的劳动密集型工作程序才有意义。 2.2.-5历史的评价科学管理：使生产率提高300%+成为可能；从一种凭感觉的活动，发展成一门复杂化和科学性的学科；提高了整个国家的生活水平。 2.3一般行政管理 法约尔：他认为管理是一种涉及所有关于人的控制和协调的共同的活动，这样的活动包括五个职能：计划、组织、指挥、协调、控制。（第一个将管理定义为五个职能）。 注意：在以后的认识中（本明杰书中，认为这五种，其实是消除管理中不确定行的基本手段，因为如果他们是，那其他一些管理的活动也可以看作管理的职能，比如：信息的搜集） 2.4人力资源管理方法 1、早期的提倡者：欧文、巴纳德 权威的传统的观点：下降必须服从上级，从高层建立起来然后贯穿整个组织。 权威接受观点：权威来自下级接受它的意愿。 2.、霍桑的研究（现在我们称它为，行为科学） 人是社会人 影响工作效率的因素：工人的积极性，家庭和社会及组织中的人际关系 金钱不是唯一的决定的因素，感情有重大影响 基层管理要重视人际关系，和工人多交流 非正式团体，左右员工的行为，对员工的影响； 作用：引起重视人的因素，人们开始从积极的寻求提高工作满意和士气的途径。2.5人际关系运动 1、内容：卡内基的书和课程马斯洛：需求的五个层次麦格雷戈：x和y理论 2、特点 ：认为工作中的人抱有强烈的信心，他们相信人的能力并认为管理实践应当提高员工的满意程度。 2.6行为科学的贡献1、 社会人的假设； 2、 需求因素和激励； 3、 作业组合；（类似静态的组织）类型、形成原因、管理者和非管理者在不同的作业中、作业的基本控制方法和规则、管理的要求与压力等因素对作业产生和发展的影响4、 领导理论：领导是一个个人向其他人施加影响的过程 三种广义的理论：性格、个人行为、权变 2.7定量法（管理科学） 特点：1、认为管理 就是决策； 2、以经济效果为标准； 3、运用数学模型；分二类：描述、规范（和经济学的概念类似）确定、随即； 4、依靠计算机；管理科学的贡献： 1、科学技术的引入和运用； 2、决策理论； 3、管理信息系统； 2.8 趋势 三、近年来的趋势：趋向一体化 60年代初提出管理学的统一框架，包括：（将各种管理方式进行综合） 过程方式：被当作综合多样化理论观点的一种方式。按过程方法：管理者从事计划、组织、领导和控制的工作。 系统方法：认识到组织内部活动之间，以及组织与其外部环境之间的相互依赖。 系统：一组相互联系和相互制约的要素按一定方式形成的整体。 封闭系统：不受环境影响也不与环境发生相互作用。 开放系统：认识到系统与环境间的动态相互作用。 权变方法：分离出影响组织绩效的情境变量。 四、当前的趋势和问题：变化中的管理实践 全球化 工作人员的多样化 道德 激励创新和变革 全面质量管理（）（戴明） 含义：1、强烈地关顾顾客 2、坚持不断的改进3、改进组织中每项工作的质量 4、精确的度量 5、向雇员授权 授权 工作人员的两极化 授权管理者通过重设计工作和让工人来决定与工作有关的事情，使质量、生产率和复员的责任感加强。 工作人员的两极化从事低技能服务只能得最低工资，高技能服务得高工资。 总结管理理论的演进： 、历史背景：亚当斯密，工业革命。 、多样化时期（20世纪前半期） 科学管理：泰勒。 一般行政管理：法约尔韦伯。 人力资源方法：早期提倡者：欧文巴纳德霍桑研究（梅约），人际关系运动，行为科学理论、 定量方法。 、今年来的趋势（趋向一体化）：过程方法，系统方法：权变方法。 、当前趋势：变化中的管理实践：全球话，工作人员多样化，道德，激励创新和变革，授权，工作人员的两极化。第篇 定义管理者的领域 第三章 组织文化与环境：约束力量一、管理者：万能的还是象征性的 管理万能论 管理万能论：认为管理者对组织的成败负有直接责任，它在管理学理论和社会中占主导地位。 管理象征论 管理象征论：管理者对实质性的组织成果起着极为有限的作用，因为大量的因素是管理者所不能控制的，管理者在很大程度上影响着象征性的效果。 现实是两种观点的综合：每一个组织中都存在着限制管理者决策的内部约束力量（组织文化）和外部约束（组织环境），但在一个相当大的范围内，管理者能对组织的绩效施加重大影响。二、 组织文化 、什么是组织文化 （1）组织文化：是组织内部的一种共享价值观体系，它在很大程度上决定了雇员的行为。 （2）含义：、文化是一种知觉，这种知觉存在与组织中而不是个人中。 、组织文化是一个描述性术语，它与成员如何看待组织有关，而他们是否喜欢他们的组织，是描述不是评价。 （3）组织文化的10个特征：成员的同一性 团体的重要性 对人的关注 单位的一体化 控制 风险承受度 报酬标准 冲突的宽容度 手段结果倾向性 系统的开放性2、文化的来源 组织文化的来源：、创始人的倾向性和假设 、第一批成员从自己的经验中领悟的东西 3、强文化和弱文化 （1）强文化：强烈拥有并广泛共享的基本价值观的组织。 （2）强文化作用：强文化传递那种选择是可取的，那种选择是不可取的信息，在很大程度上制约了管理者的决策。 （3）一个组织文化的强弱或居于其间与否，取决于组织的规模、历史、雇员的流动程度及文化起源的强烈程度。 三、 环境 1、 环境的定义 （1）环境：指对组织绩效起着潜在影响的外部机构或力量，分为一般环境和具体环境。 （2）一般环境与具体环境 一般环境：包括那些对组织有潜在影响，但其相互关系尚不清晰的力量。这些力量主要有：经济、政治、社会和技术因素。 具体环境：与实现组织目标直接相关的那部环境、组织的具体环境的相关要素有：供应商、顾客、竞争者、政府机构和公众压力集团。 一般环境与具体环境关系：一个具体环境因素经过一段时间会转变成一般环境因素，反之亦然 2、评价环境的不确定性 环境的不确定性：变动程度：动态环境：组织环境要素大幅度改变 稳态环境：组织环境要素变化很小复杂程度： 指组织环境中的要素数量及组织所拥有的与这些要素相关的知识广度。 稳定的和简单的环境是相当确定的，而越是动态和复杂的环境，其不确定性越大。2维矩阵模型3、组织及其环境： 一个组织是一个与其具体环境相互作用，相互依存的系统，并随时注意其一般环境的潜在作用。 具体环境 供应商、顾客、竞争者、政府、压力集团。 一般环境 经济条件：利益、通胀率、可支配收入的变动、证券市场指数以及一般商业周期。 政治条件：包括一个组织在其中经营的所在国的总体稳定性及政府首脑对工商企业的作用所持的具体态度。 社会条件：管理当局必须使其经营适应所在社会变化中的社会预期 技术条件 、环境对管理时间的影响 环境的高度不确定性，限制了管理当局的选择及决定自身命运的自由 补充：技术的变化要关心：1。方向 2。速度 第四章 国际环境：影响全球环境一、 谁是所有者掌握全球环境变化特征的一个办法，就是考察哪些熟悉的公司所有权是最初归属哪一个国家。二、 冲击狭隘主义狭隘主义：他们仅仅用自己的眼光和观点来看世界，他是一种自私、狭窄的世界观，他不能认识到人们之间的差异。三、 变化中的全球环境1 从多国公司到跨国公司（1）多国公司（MNCs）：同时在两个或两个以上国家从事重要的经营活动，但以本国为基地对国外经营进行集中管理的公司（2） 跨国公司（TNC）：在两个以上的国家从事重要经营，并在从事经营的所在国分散指定决策的公司（3） 多国和跨国组织的管理者的眼光已经变得日渐全球化了，并接受了国界不再能限定公司发展这一现实，但政治家和公众对这一事实的接受要慢的多。2 区域性贸易联盟美国加拿大联盟 欧洲共同体 美国墨西哥边境贸易区 美国墨西哥自由贸易 下一个会是太平洋周边贸易区吗？四、组织如何走向国际化阶段1（被动反应）：出口到国外阶段2（明显的主动进入）：雇佣外国代理或与国外制造商签定合同阶段3 （确定国际化经营）：许可/特许 合资企业 外国子公司五、在外国环境中进行管理1 法律政治环境法律政治环境并非只有不稳定或者具有革命性才会引起管理者的注意，事实上一个国家社会及政治体系与美国的差异才是重要的。管理者如果想了解他们经营中的约束及存在的机会，他们需要认识这些差异。2经济环境全球管理者关注经济因素，一国的管理者则无此之虞。最明显的两个关注点是波动的货币汇率及多样化的税收政策。（1）一个多国公司，它的利润因受本国货币的地位或其经营所在国货币的影响而剧烈变化。（2）国与国之间的税收规则不尽相同。管理者需要了解他们经营所在国的各种税收规则的实践知识，从而将其公司的全部的纳税义务减至最少。3文化环境（1）民族文化：是一国全体或绝大多数居民共有的价值观，它形成他们的行为以及他们看待世界的方式。（2）个人主义：是指一种松散结合的社会结构，人人只关心自己的或直系亲属的利益。一个国家的个人主义程度与一国的财富密切相关。（3）集体主义：以一种紧密结合的社会结构为特征，人们希望群体中的其他人（诸如家庭或一个组织）在他们有困难的时候帮助并保护他们。（4）权力差距：衡量社会承认机构和组织内权力分配的不平等程度的文化尺度（5）不确定性规避 ：衡量人们承受风险和非传统行为程度的文化尺度（6）生活的数量和质量：民族文化的第四个维度也分为两个方面。有的民族文化强调生活的数量，特征是过分自信和物质主义，有的民族文化强调生活的质量，其强调人与人之间的关系以及对他人幸福的敏感和关心。 第五章 社会责任与管理道德一、 什么是社会责任1 两种相反观点 ：一方面按古典观，管理唯一的社会责任就是使利润最大化；另一方面站在社会经济的立场上，管理的责任不仅是使利润最大化，而且还要保护和增加社会财富2 赞成和反对社会责任的争论（1） 赞成的论据 公众期望 长期利润 道德义务 公众形象 更好的氛围 减少政府调节 责任与权力的平衡股东利益 资源占有 预防社会弊端的优越性（2） 反对的论据 违反利润最大化原则 淡化革命 成本 权力过大 缺乏技能 缺乏明确规定的责任 缺乏大众支持3 从义务到响应（1） 社会责任是一种工商企业追求有利于社会长远目标的义务，而不是法律和经济所要求的义务（2） 社会义务是工商企业参与社会基础，一个企业当它符合了其经济和法律责任时，它已经履行了它的社会义务。（3） 社会响应是指一个企业适应变化的社会状况的能力（4） 区别： 社会责任要求工商企业决定什么是对的、什么是错的，从而找出基本的道德真理。社会响应是由社会准则引导的社会准则的价值，他们能为管理者做决策提供一个更有意义的指南二、 社会责任和经济绩效 没有足够的证据表明，一个公司的社会责任行为明显降低了其长期经济绩效。如果现有的政治或社会压力迫使企业追求社会目标，这可能是在决策中必要考虑的重要因素。三、 社会责任仅仅是利润最大化行为么？ 起因相关营销：实施直接由利润驱动的社会行为。虽然我们不能说明一个企业的每一个“社会”行动的动机，但显然至少有一些这样的行为是出于利润动机的，是和古典的利益最大化目标一致的，在公司的社会责任和经济效益间存在一种正相关关系。四、 指点迷津利害攸关者：是环境中受组织决策和政策影响的任何有关者组织社会责任扩展的四个阶段：更小 更大 社会责任所有者与管理层 雇员 具体环境中的各种成分 更广阔的社会 阶段1 阶段2 阶段3 阶段4五、 管理道德道德：通常指规定行为是非的惯例或原则1 三种不同的道德观（1） 道德的功利观：完全按照成果或结果指定决策的道德观点（2） 道德的权利观：这是与尊重和保护个人自由和特权有关的观点，包括隐私权、良心自由、言论自由、和法律规定的各种权利。（3） 道德公正观理论：这要求管理者公平公正地加强和贯彻规则2 影响管理道德的因素 个人特征 问题强度道德困境 道德发展的阶段 调节者 道德/非道德行为 结构变量 组织文化（1） 道德发展阶段：前惯例 惯例 原则（2） 个人特征：进入组织的没一个人都有一套相对稳定的价值准则（3） 自我强度：是衡量个人自信心强度的一种个性度量（4） 控制中心：是衡量人相信自己掌握自己命运程度的个性特征（5） 结构变量：组织结构设计有助于形成管理者的道德行为。有些结构提供了强有力的指导；而另一些只能给管理者制造困惑。模糊性最小的结构设计有助于促进管理者的道德行为（6） 组织文化：组织文化的内容和力量也会影响道德行为。一种可能形成叫高道德标准的文化，是一种高风险承受力，高度控制，以及冲突高度宽容的文化（7） 问题强度：人们所受的伤害越大，认为是邪恶的舆论就越强；行为发生和造成是伤害的可能性就越高；从行为到后果的间隔时间就越短；观察者感觉与行为受害者越接近，问题强度就越大3 改善道德行为一个综合的道德计划应包括经过甄选去除不符合道德要求的求职者，一个成文的道德准则和决策规则，高层管理的承诺，明确和实现的工作目标，道德培训，综合绩效评价，独立社会审计和正式的保障机构。 第六章 决策：管理者工作的实质一、 决策制定的过程识别问题 确定决策 给标准 拟定方案 分析方案 选择方案 实施方案 标准 分配权重 评价决策效果1 识别问题： 问题的识别是客观的。在某些事情被认为是问题前，管理者必须意识到差异，必须将事情的现状和某些标准进行比较。标准可以是过去的绩效；预先设置的目标；或者组织中其他一些单位的绩效；或是其他组织中类似单位的绩效。2 确定决策标准 ：管理者一旦确定了需要注意的问题，则对于解决问题中起重要作用的决策标准也必须加以确定，确定什么与决策相关，在制定过程的这一步，不确认什么和确认什么是同等重要的3 给每个标准分配权重 ：标准并非是同等重要的，为了在决策中恰当地考虑它们的优先权，有必要明确各种标准的重要性。4 拟定方案：要求决策者列出能成功解决问题的可行方案5 分析方案 ：方案拟定后，决策者必须批评性地分析每一方案，经过标准及权重的比价后，使得每一方案的优缺点变明显。6选择方案：是从所列和评价的方案中选择最优方案关键步骤7 实施方案：如果方案得不到恰当的实施，仍可能是失败的。实施是指将决策传递给有关人员并得到他们行动的承诺。8 评价决策效果：最后一步是评价决策效果，看它是否已解决了问题。对各种问题的回答将驱使管理者追溯前面的步骤，甚至可能需要重新开始整个决策过程。二、 决策的普遍性即使一个决策很容易作出，或管理者以前已经遇上过很多次，它仍然是一个决策三、 理性决策者理性的决策是管理者在具体的约束下做出一致的、价值最大的选择1 理性假设 ：问题是清晰明确的，要实现单一而明确的目标，所有方案和结果是已知的，偏好是清楚的，偏好是一贯而稳定的，不存在时间或成本的约束，最终的选择将使经济报偿最大化。这些导致理性决策的制定2 理性假设的局限 ：（1）个人信息处理的能力是有限的 （2）决策制定者趋向于混同问题和方法（3）感性偏见歪曲了问题本质 （4）选择信息是出于其易获得性而不是质量 （5）决策者常带有的偏向影响他对方案的客观评价（6）承诺升级即决策者有时候灰增加对以前方案的承诺，以证明原方案的正确性（7）从前的决策先例制约着现在的选择 （8）很少对单一目标达成一致看法（9）决策者面对着时间和成本压力（10）大多数组织文化不鼓励承担风险和寻找创新方案3 有限理性 ：有限理性是把问题的本质特征抽象为简单的模型，而不是直接处理全部复杂性的决策行为。然后在组织的信息处理限制和约束下，管理者努力在简单的模型参数下采取理性行动，起结果是一个满意的决策而不是一个最大化决策，即是一个解决方案“足够好”的决策。四、 问题与决策：一种权变方式1 问题的类型（1）结构良好问题：指那些直观的、熟悉的和易解决的问题。（与完全理性假设接近一致）（2）结构不良问题：是新的或不同寻常的、有关儿问题的信息是含糊的或不完整的问题2 决策的类型（1） 程序化决策：运用例行方法解决的重复性决策。（2） 程序：是管理者能用于响应结构良好问题的一系列相互关联的顺序步骤，唯一真正的困难在于确定问题。（3） 规则：一种清晰的陈述。告诉管理者应该做什么，不应该做什么。同政策相比较：政策使管理者沿着特定的方向考虑问题，政策为决策者设立了参数，而不是具体说明应做什么，不应做什么。（4） 非程序化决策 ：这些决策是独一无二的，是不重复发生的。当管理者面临结构不良问题或新出现问题时，是没有事先准备好的解决方法可循的。它需要一种定式的反应。3 综合分析低层管理者主要处理熟悉的、重复发生的问题，越往上层的管理者，他们所面临的问题越可能是结构不良问题。在现实社会中，极少的管理决策是完全程序化或完全非程序化的，我们最好将决策看作是程序化为主或非程序化为主，而不是绝对地将这两类决策看做非此即彼。事实上采用程序化决策有利于提高组织效率，只要可能，管理决策都应该程序化。五、 决策方案的分析1 确定性：每一方案的结果都是已知的，能做出理想而精确的决策2 风险性：可以估计某一结果或方案的概率的情形3 不确定性：不能作出确定性和合理的概率估计时，不确定性就产生了，这时候决策者的选者会受到他的心理取向的影响。六、 群体决策1优点和缺点 （1）优点：信息更完整，方案更多，对方案的接受程度更大，以及更具合法性（2）缺点：耗费时间，它可能被少数人所左右，产生遵从的压力并是责任不清2 效果和效率 ：群体决策比个人决策有效与否，取决于如何定义效果。群体决策趋向于更精确，创造性更有效，能制定出更广为人接受的方案；个人决策上速度上更优越，效率更高。但离开了效率的评价，效果就无从谈起，在决定是否采用群体决策时，主要考虑的是效果的提高是否足以抵消效率的损失。3 改善群体决策的方法（1） 头脑风暴法：利用一种思想产生过程，鼓励提出任何种类的方案设计思想，同时禁止对各种方案的任何批评。（2） 名义群体法：在决策制定过程中限制讨论，参加会议时群体成员必须出席，但独立思考（3） 德尔菲法：一种更复杂更耗时的方法，除不需要群体成员列席外类似于名义群体法（4） 电子会议：将名义群体法与尖端计算机技术结合 第篇计划 第七章计划的基础1、计划的定义 计划是一个确定目标和评估实现了佳方式的过程 (正式计划、 非正式计划) 2、计划的目的：:指出方向，减少变化冲击，尽可能减少浪费和冗余；设上标准以利于进行控制。 3、计划和债效 计划与债效关系（1）.一般地说，正式计划通常与更高的利润，更高的资产报酬率及其他积极的财务成果的联系。 （2）.高质量的计划过程和适当的实施过程比泛泛的计划更可以导致较高的债效。 （3）.凡是正式计划来能导致高债效的情况，一般都是因为环境的原因。 4、对计划存在着的误解 （1）不准确的计划是在浪费管理当局的时间 （2）计划消除变化 （3）计划降低灵活性 5、计划的类型： 以计划的广度分：战略性计划：应用于整体组织，为组织设立总体目标和寻求组织在环境中的位的计划。 作业计划：规定总体目标如何实现的细节的计划。 计划的时间框架分：短期计划 长期计划 计划的明确性分：具体性计划：具有明确的目标，不存在模棱两可，没有容易引起误解的问题的计划。 指导性计划：只规定一些一般的方针，指出重点但不限定具体目标上或是特定的行动成果上。当环境的不确定很高，以及当组织处于生命周期的形成阶段或衰退阶段或衰退阶段时，指导必计划与具体性计划更可取。 6、计划的权变原因： 基层管理者作业计划 组织的层次 基层管理者战备计划 组织的生命周期 幼年期指导性计划，短期计划 成年期具体计划，长期计划 衰退期指导性计划，短期计划 环境的不确定性程度： 环境的不确定性越大，计划更应当是指导性的，计划期限也应更短。 未来许诺的期限：管理者的计划应当延伸到足够远，以便在此期限中能够实现当前的许诺，计划对太长的期限和太短的期限都是无效的。 7、计划的基础目标 目标：指期望的成果，这些成果可能是个人的、小组的、或整个组织努力的结果。时示的作用：目标为所管理决策指明了方向，并且人微言轻标准可用来衡量实际的债效。 目标的多重性：所有组织的目标都是多重的，没有一种单一的衡量尺度能有效地评价一个组织是否成功地履行了它使命。 真实的目标与宣称目标 宣称的目标：一个组织对其目标的官方陈述；是要使公众相信该组织打算做什么。 真实目标 两者关系：一个组织宣称的目标也许并非其真正的目标，因为管理当局可能想告诉人们他们想听的事情，也因为宣布一套已知的，容易理解的目标比解释实际的多重目标要简单得多。 传统的设定目标方法： 主题：目标由组织的最高管理者设立，然后分解成子目标落实到组织的各个层次上。 特点：是一种单向的过程：由上级给下级规定目标，这种传统方式假定最高管理者最了解的应当什么目标，因为只有他能似观组织的全貌。 缺点：目标在处在自上而下分解过程中，丧失了清晰性和一致性。 目标管理（MBO） 主题：目标由下级与上同共同决定，并且定期检查完成目标的进展情况，而奖励则是根据目标的完成情况来确定。 特点：MBO通过一种专门设计的过程目标具有可操作性，这种过程一般接下级地将目标分解到组织的各个单位，其目标转化过程既是“自上而下”的，又是“自下而上”的，最终结果是一个目标的层次结构。 共同要素：明确目标 参与决策 规定期限 反馈债效 步骤： 1、约定组织的整体目标和战略。 2、在经营单位和职能部门之间分配主要的目标。 3、单位管理与其上同一道合作具体目标。 4、在部门成员的合作下将具体目标落实到最个人头上。 5、管理者与下级共同判定行动计划并达成协议。 6、实施行动计划。 7、定期检查完成目标的进展情况，并向有关人员反馈结果。 8、通过基于债效的奖励强化目标的成功实现 MBO的作用：MBO将目标人微言轻一个激励因素，让人们确切了解对他们的期望，使他们参与自身目标的设立过程，将他们实现目标的进展不断地反馈给他们，以及根据实现目标的情况对他们进行奖励，这些因素增强了MBO的激励作用。5楼： 第八章 战略管理与企业家精神1、战略管理定义：战略管理就是一组管理决策和行动，它决定了组织的长期绩效。2、战略管理层次： 公司层战略：寻求确定组织应从事的事业组合。 事业层战备：设计怎么在每一种事业领域内竞争。 战略事业单位（SBU） 代表一种单一的事业或相关的事业组合，每一个战略事业单位应有自己独特的使命和竞争对手，这使得每一个战略事业单位有自己独立组织的其它单位的战略。 划分事业单位原则（1）每一个事业单位服务于一种明确定义的产品细分市场，并具有明确定义的战略。 （2）事业组合中的每一个事业单位按照自身的能力和竞争需要开发自己的战略。（3）必须与整体组织的能力和需要保持一致。 3、职能层战略：设计职能部门怎么支持事业层战略 4、战略管理过程（步骤） 确定组织当前的宗旨，目标和战略。 分析环境 发现机会和威胁 分析组织的资源 识别优势和架势 与众不同的能力，决定为组织的竞争武器的独特技能和资源。 步骤5关键部分：理解组织的文化和力量及它们赋于管理当局人责任。 重新评价组织的宗旨和目标 SWOT把对组织的优势、劣势、机会和威胁的分析结合在一起以便发掘组织可能发掘的细分市场。 制定战略。 实施战略。 评价结果（控制）。 5、公司层战略框架： 总战略框架 稳定性战略：很少发生重大的变化，这种战包括持续地向同类型的确定提供同样的产品和服务，维持市场份额，并保持组织一贯的投资报酬率记录。 增长性战略：提高组织经营的层次，增长可通过直接扩展，合并同业企业或多方面经营的方式实现。 收编战略：减小经营规律规模或是多元化经营范围。 组合战略：同时实行两种或多样战略。 公司业务组合矩阵： BCG矩阵：横轴代表市场份额份额；纵轴表示预计的市场增长 现金：低增长，高市场份额 吉星：高增长，高市场份额 问号：高增长，低市场份额 瘦狗：低增长，低市场份额 BCG假定：累积学习曲线如果公司能够适当地生产产品和管理生产过程，则产品生产量积累的每一个显著的啬，都会带来可预计的单位产品成本的下降。 近年来BCG矩阵不为人所重视原因。 6、事业层战略框架 适应性战略框架防御者：动作在稳定的环境中，为狭窄的细分市场生产有限的一组产品。 探索者：运用在动态的环境中，追求创新和灵活性。 分析者：通过同志寻求活性与稳定性，使风险最小化和利润机会最大化。 反应者：不能在任何特定情况下作出前后一致的各果断的承诺。 竞争战略框架产业分析 竞争分量进入障碍 替代威胁 购买者的讨价能力 供应商的讨价能力 现在竞争者之间的竞争 选择竞争优势成本领先战略 别具一格战略 专一化战略 徘徊期间表示那些不能够明确地凭借来某一种基本战略获取竞争优势的组织。 保持竞争优势 管理当局通过分析产业中支配竞争规则的力量，竞争优势进行评价，然后选择能够最有利的竞争态势的战略。 7、作为一种战略武器听TQM TQM作为竞争方面原因：TQM专注于质量和持续的改进活动，一个组织东路顾客对质量的需求能够达到什么程度，它与从不同就达到什么程度，同时顾客的忠诚就能保持到什么程度。 持续改进产品或服务的质量和可靠性，可以使组织的竞争优势令竞争对手难以模仿。8、企业家精神：战略计划的一个特殊方面企业家精神是战略计划的一个特殊方面，许多战略计划概念可以直接希望选择企业家道路的有志者所应用，只是强调的重点不同。 企业家 寻求机会，通过创新的满足顾客的需要和愿望，而不顾手中现有资源的人。并非所有的小企业管理者都是企业家 企业家 大型组织中激发企业家精神的管理者 内企业家与企业家区别：内企业家的行动受企业的规则，政策和其他因素的限制，因此不能像企业家那样自主决策的承担风险，并且成功和报偿不是真正的利润而是职业生涯的提升。 第九章计划的工具和技术