电工有限公司管理模式创新解决方案.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,Page,*,兰州长城电工股份有限公司管理模式创新,长城电工,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,Page,*,兰州长城电工股份有限公司管理模式创新,长城电工,兰州长城电工股份有限企业,管理模式创新处理方案,1,电工有限公司管理模式创新解决方案,第1页,前 言,3,第一章 汇报结论和研究思绪,4,第一节 本汇报主要结论,4,第二节 研究思绪与标准,6,第二章 长城电工管理创新方案研究结果,13,第一节 管理创新关键内容,13,第二节 管理创新可能方案,16,第三节 管理创新方案选择,30,第三章 管理创新推荐方案：体制创新,37,第一节 关于法人治理结构,37,第二节 关于“三分开”问题,44,第三节 关于产权多元化,49,第四章 管理创新推荐方案：机制创新,55,第一节 组织结构调整与功效划分,55,第二节 高层管理人员职责分工,65,目 录,2,电工有限公司管理模式创新解决方案,第2页,第三节 关键部门职能界定与运作流程,71,第四节 子企业管理关系适度调整,134,第五节 制度化管理体系完善,141,第五章 管理创新推荐方案：观念与文化创新,156,第一节 观念创新,156,第二节 文化创新,161,第六章 管理创新推荐方案：组织变革之实施,166,第一节 实施变革步骤,166,第二节 阻力与风险,175,第三节 保障办法,180,后 记,185,附 件,1、国内外集团企业管理模式研究,2、长城电工国际化合作问题研究,3,电工有限公司管理模式创新解决方案,第3页,前 言,北京南洋林德投资顾问有限企业对长城电工管理模式创新研究始于年10月中旬，在行业调研、企业尽职调查和管理诊疗等第一期工作完成后，项目组即开始围绕长城电工管理模式创新处理方案展开工作。期间，项目组认真研究分析了国内外一些行之有效集团企业管理模式，试图充分借鉴其经验教训。结合长城电工企业详细情况，本汇报设计提出了三种可能变革方案，在三个方案全方面分析对比基础上，南洋林德确定了向长城电工推荐实施管理创新方案，并详细阐述了方案详细内容。,汇报第一章明确提出本咨询项目研究结论，及长城电工管理模式创新思绪；第二章分析管理模式创新关键内容，研究提出长城电工可能考虑三种变革方案；第三章至第五章就汇报所推荐方案分别从体制创新、机制创新、观念和文化创新三个方面进行详细阐述；第六章针对所推荐方案说明实施步骤。,在设计确定长城电工管理模式创新处理方案过程中，项目组还依据双方协议要求专门研究了长城电工实现国际化合作相关问题，与项目组对国内外集团企业管理模式研究结果一起，作为本汇报附件一并提交给长城电工领导参阅。,4,电工有限公司管理模式创新解决方案,第4页,第一章 汇报结论和研究思绪,第一节 本汇报主要结论,第二节 研究思绪和标准,5,电工有限公司管理模式创新解决方案,第5页,依据南洋林德针对长城电工管理模式创新课题研究，项目组取得本咨询项目以下主要结论,1、,长城电工管理模式创新是一个系统工程，需要在管理体制、管理机制和企业观念与文化各个方面进行整体创新。管理体制创新重点在于法人治理结构完善；管理机制创新表达在组织结构调整和对应运作到位；企业观念和文化创新是整个管理模式创新基础和保障。,2、长城电工能够考虑管理模式创新有三种方案，其中方案三实施成本最高、实施周期最长、实施风险也最大；方案一实施成本最低、实施周期最短、实施风险最小，但创新程度最低，创新效果欠佳；方案二居于方案一和方案三之间，最适合于长城电工当前情况，系南洋林德推荐采纳方案。,3、在实施管理模式创新同时，长城电工尚应深入明确企业中长久发展战略目标与规划，并逐步建立起与新管理模式相匹配长城电工人力资源绩效考评与激励系统，经过规范化当代企业制度实践到达不停变革与发展之目标。,6,电工有限公司管理模式创新解决方案,第6页,第一章 汇报结论和研究思绪,第一节 本汇报主要结论,第二节 研究思绪与标准,7,电工有限公司管理模式创新解决方案,第7页,市场经济条件下当代企业好比斜坡上球体，因为受到来自市场竞争和内部员工惰性影响而形成制约力，球体本身含有向下滑落惯性；要使球体向上移动，需建立两种力量：一个是支撑力，确保球体被承载在坚实斜坡基础上，此为企业基础管理工作；一个是拉动力，能牵引球体向上移动，此即为企业创新能力,当拉动力大于制约力时，企业就会稳步向前发展；反之当拉动力小于制约力时，企业经营就会出现滑坡。长城电工确保企业长久可连续发展主要条件之一，既是在大力加强基础管理工作同时不停进行管理创新,拉动力,支撑力,制约力,市场竞争,员工惰性,基础管理,创新能力,企业管理创新总论,8,电工有限公司管理模式创新解决方案,第8页,长城电工管理创新是系统工程,变革,欲望,变革,方案,变革,实施,环境改变,促成,新变革,环境,改变,管理问,题凸现,长城电工内外环境发生改变,国家机械行业“十五”规划为电工电器行业发展指明了方向：重点发展技术水平高、市场前景好高新技术产品及中高档环境保护产品,入世后，企业竞争将由本土逐步演变到全球范围，同时也为企业寻求国际合作打下基础,国家宏观环境改变、市场竞争日趋激烈，使企业经营面临前所未有挑战,长城电工在不停成长壮大，由过去单一电工电器行业向高新技术和其它产业发展，子企业数量和行业覆盖范围都在不停增加,管理瓶颈出现需要企业整体提升,长城电工需要调整产品结构，向高新技术产品、高档环境保护产品转型，集中高精尖人才进行技术攻关,长城电工需要强化战略意识，提升战略管理能力，加强发展战略规划职能,长城电工需要强化投资决议与投资管理能力，提升投资回报率,长城电工需要,提升资源整合能力，有效发挥协同效益,长城电工需要实现经营管理整体提升,9,电工有限公司管理模式创新解决方案,第9页,长城电工高层含有强烈变革欲望,长城电工高层管理者分析了环境改变对企业产生影响，清醒而客观地认识到企业当前管理现实状况所面临种种挑战,长城电工高层所以而产生了强烈变革欲望，希望经过管理创新赋予长城电工新生机与活力,变革,欲望,变革,方案,变革,实施,环境改变,促成,新变革,环境,改变,管理问,题凸现,管理创新需要科学变革方案,长城电工高层都是长久从事企业管理实践资深教授，对企业管理创新含有独到看法和认识，为了提升变革效果而采取了借助“外脑”帮助变革方式,在对长城电工进行深入研究分析基础上，南洋林德借鉴国内外集团企业管理模式进行长城电工管理创新方案设计,10,电工有限公司管理模式创新解决方案,第10页,变革方案实施,长城电工在确认南洋林德研究提出变革方案后，需要分步组织实施,主要步骤,组织变革准备,思想宣传与动员,法人治理结构调整,组织机构变革,管理制度完善,子企业管理关系调整,创新方案实施过程中须不停修正与完善,变革,欲望,变革,方案,变革,实施,环境改变,促成,新变革,环境,改变,管理问,题凸现,面对环境改变而进行新变革,变革方案实施后，企业组织将会逐步从变革局部动荡期进入到相对稳定时,伴随时间推移，企业见面临新机遇与挑战，要求企业实施新变革，长城电工又将进入到一个新变革周期,11,电工有限公司管理模式创新解决方案,第11页,长城电工管理创新研究基本标准,基本原则一：正视问题与挑战,长城电工是在特定历史条件下形成国企捆绑式上市公司，其现行管理模式依然不可防止地带有浓厚行政色彩，还没有达到现代企业制度条件下规范化股份制公司企业化运作要求,长城电工还未真正发挥出企业整体优势，长城电工管理创新面临不可防止阻力与风险,基本原则二：扬弃国内外成功经验,在设计研究长城电工管理创新方案过程中，必须借鉴国内外成功企业集团公司管理模式，同时结合长城电工发展历程和管理运营现状,考虑到长城电工企业特殊性和国内外成功经验在长城电工适用性，这种借鉴不能是简单套用，而必须是结合长城电工实际扬弃,基本原则三：首先解决母公司管理职能定位,长城电工管理创新涉及集团型母子公司管理各个方面，研究时须以长城电工母公司管理职能定位作为切入点,12,电工有限公司管理模式创新解决方案,第12页,在明确长城电工母企业管理职能定位之后，对应地即明确了各子企业运作功效定位，以此为基础即可研究设计长城电工管理创新方案,基本标准四：其次确定管理创新方向,长城电工管理模式创新指导思想是在股份企业建立起符合当代企业制度规范化要求、基于集团型母子企业制有效管理体系,长城电工管理模式创新需到达效果是真正实现长城电工企业化运作，理顺母子企业关系，逐步加强母企业战略管理、投资管理和财务管理职能，使长城电工实现由当前涣散型管理向集权与分权相结合管理模式过渡,长城电工管理模式创新目标是提升企业资源优化配置能力，建立和强化长城电工企业关键竞争力,基本标准五：确保创新方案可操作性,重点考虑长城电工管理创新方案实施过程中可能碰到各种阻力与风险，做到准备充分、保障完备，确保创新方案落实落实,在实际推行过程中不停修正与完善，使创新方案表达出显著实用价值,13,电工有限公司管理模式创新解决方案,第13页,第二章 长城电工管理创新方案研究结果,第一节 管理创新关键内容,第二节 管理创新可能方案,第三节 管理创新方案选择,14,电工有限公司管理模式创新解决方案,第14页,长城电工现实状况管理经典问题回顾,在第一阶段尽职调查与诊疗工作中，南洋林德项目组从企业价值链角度研究了长城电工现实状况管理，指出了长城电工母企业支持活动（指导活动与控制活动）主要存在缺点,缺点一：长城电工母企业指导活动不尽到位,关于企业发展战略规划工作落实,关于系统化和专门化市场研究工作,关于统筹全局深入性技术研发工作,关于经营风险躲避,关于内部资源整合,缺点二：长城电工母企业控制活动不尽得力,关于规范化法人治理结构,关于科学化投资决议和投资管理,关于明晰产权管理,关于有效财务监控,关于收益分配保障,15,电工有限公司管理模式创新解决方案,第15页,长城电工管理创新关键内容,规范母子企业法人治理结构,按照“先易后难、分步实施”标准，逐步处理历史遗留“三分开”问题,采取各种办法，实现长城电工产权结构多元化,长城电工管理模式创新,管理体制创新,管理机制创新,观念与文化创新,调整母企业现行组织结构,明确部门职责分工,加强管理制度建设,规范业务流程，强化母企业指导和控制功效,树立整体观念、变革观念和发展观念,强化团体建设,规范制度制订和执行,提升企业形象,针对长城电工前述管理问题，南洋林德项目组认为，长城电工管理模式创新,应包含管理体制创新、管理机制创新、观念与文化创新三个方面关键内容,16,电工有限公司管理模式创新解决方案,第16页,第二章 长城电工管理创新方案研究结果,第一节 管理创新关键内容,第二节 管理创新可能方案,第三节 管理创新方案选择,17,电工有限公司管理模式创新解决方案,第17页,管理创新方案设计总体思绪：按集权和分权程度不一样，形成实施成本、实施周期、实施风险、变革力度各不相同三类备选方案,战略决议中心,资本运行中心,战略决议中心,资本运行中心,财务管理中心,战略决议中心,资本运行中心,财务管理中心,利润中心,成本中心,利润中心,成本中心,利润中心,成本中心,股份企业母企业,功效定位,子企业功效定位,分权度,集权度,方案一 方案二 方案三,18,电工有限公司管理模式创新解决方案,第18页,管理创新方案一：基本思绪,管理体制创新：深入完善长城电工法人治理结构,优化董事会组员组成，增加法律、经济、财务等教授型独立董事,在董事会下设置教授委员会，为董事会决议起到参谋和教授指导作用,管理机制创新：,保持现行组织结构不变,深入明确和规范各职能部门职责,理顺业务流程，使股份企业企业化运作愈加规范,强化制度建设，表达股份企业母企业以下职能,投资决议和投资管理,发展战略规划,人力资源管理,企业文化建设,子企业运行监控,收益分配职能,观念与文化创新：变革传统观念，建设长城电工企业文化,19,电工有限公司管理模式创新解决方案,第19页,管理创新方案一：股份企业母企业与子企业功效定位,股份企业母企业,子 公 司,关键功效,基本功效,战略决议中心,资本运行中心,法人治理、财务管理,人力资源、行政管理,企业文化、公共关系,市场拓展,产品研发、财务管理,人力资源、行政管理,企业文化、公共关系,功效定位,成本中心,利润中心,战略决议,投资决议与投资管理,生产经营、成本控制,20,电工有限公司管理模式创新解决方案,第20页,管理创新方案一：股份企业母企业组织结构,规划发展部,市场开发部,财务部,证券部,综合管理部,审计部,董事会,监事会,股东大会,经理层,教授委员会,说明：现行组织结构不变，增设教授委员会,21,电工有限公司管理模式创新解决方案,第21页,管理创新方案一：股份企业母企业各部门主要职能,规划发展部,市场开发部,财务部,证券部,综合管理部,审计部,产业研究,行业研究,产业规律研究,竞争对手研究,各子企业战略目标研究,资源分析,战略规划,制订中长久发展规划,战略规划调整,研究制订产品结构调整,研究组织结构调整,技术引进与对外交流,投资管理,研究投资方向,确定投资方案,其它,行政管理,人力资源管理,总体规划,总体培训,母企业人事劳资管理,子企业高层人事管理,薪酬制订与绩效考评,企业文化建设,信息化建设,法律协调,其它,宏观经济研究,市场研究,市场信息监测,总体市场规划,市场开发指导,子企业市场运作指导,新产品市场预测,市场推广,企业形象,品牌建设,其它,财务管理,财务预算,财务核实,财务结算,母企业财务支持,财务计划,财务风险分析,合并报表,利润分配方案,资金运作管理,筹集资金,资产管理,其它,信息披露,证券研究,其它,内部审计,预算审计,经营审计,财务审计,其它,22,电工有限公司管理模式创新解决方案,第22页,管理创新方案二：基本思绪,管理体制创新：深入完善长城电工法人治理结构,优化董事会组员组成，增加法律、经济、财务教授型独立董事,在董事会下设置教授委员会，为董事会决议起到参谋和教授指导作用,建立全资子企业规范法人治理结构，长城电工以出资者身份选派董事、监事,管理机制创新：对股份企业母企业组织机构进行部分调整,增设人力资源部（从现综合管理部拆分而成）、投资管理部，撤消市场发展部，强化财务管理，向各全资子企业委派财务总监,指导“四厂一所”分别成立销售企业，实现产销分离，强化成本控制和应收帐款管理,强化制度建设，表达股份企业母企业以下职能,投资决议和投资管理,发展战略规划,人力资源管理,企业文化建设,子企业运行监控（尤其是财务监控）,收益分配职能,观念与文化创新：变革传统观念，建设长城电工企业文化,23,电工有限公司管理模式创新解决方案,第23页,股份企业母企业,子 公 司,关键功效,基本功效,战略决议中心,资本运行中心,财务管理中心,法人治理、人力资源,行政管理、企业文化,公共关系,产品研发、人力资源,行政管理、企业文化,公共关系,功效定位,战略决议,投资决议与管理,财务管理,生产经营、成本控制,成本中心,利润中心,管理创新方案二：股份企业母企业与子企业功效定位,24,电工有限公司管理模式创新解决方案,第24页,管理创新方案二：股份企业母企业组织结构,人力资源部,原综合管理部分拆为行政办公室和人力资源部,增设投资管理部，将现规划发展部投资决议职能划归投资管理部,撤消市场开发部，将其职能划归规划发展部,规划发展部,行政办公 室,财务部,证券部,投资管理部,审计部,董事会,监事会,股东大会,经理层,教授委员会,25,电工有限公司管理模式创新解决方案,第25页,人力资源部,管理创新方案二：股份企业母企业各部门主要职能,母企业行政事务,公共关系,横向协作,制度制订,企业内部交流,企业文化建设,信息化建设,法律协调,其它,财务管理,财务预算,财务核实,财务结算,母企业财务支持,财务风险分析,合并报表,利润分配方案,资金运作管理,筹集资金,资产管理,外派财务总监贮备,其它,信息披露,证券研究,其它,投资管理,投资方向,投资可行性,投资谈判,项当前期运作,投资效果评定,新投资运行管理,销售指导,财务指导,基础管理指导,外部问题协调,深入发展指导,技术引进与对外交流,外派高层人员贮备,其它,人力资源规划,人力资源培训,母企业人事管理,子企业高层人事管理,薪酬制订与绩效考评,其它,人力资源部、投资管理部、规划发展部、财务部为重点加强部门,内部审计,预算审计,经营审计,财务审计,其它,宏观经济研究,产业研究,行业研究,竞争对手研究,子企业战略,目标研究,资源分析,战略规划,制订中长久发展规划,战略规划调整,研究产品结构调整,研究组织结构调整,发展指标制订,外派高层人员贮备,其它,规划发展部,财务部,证券部,行政办公室,审计部,投资管理部,26,电工有限公司管理模式创新解决方案,第26页,管理创新方案三：基本思绪,管理体制创新：深入完善长城电工法人治理结构,优化董事会组员组成，增加法律、经济、财务教授型独立董事,在董事会下设置教授委员会，为董事会决议起到参谋和教授指导作用,取消“四厂一所”独立法人资格，将“四厂一所”作为长城电工成本中心,管理机制创新：对股份企业母企业组织机构进行大幅调整,增设人力资源部、投资管理部，将财务部改造成为财务结算中心，使之成为长城电工关键企业唯一收入与支付中心，统一管理贷款及其它融资，负责企业整体资金运作,成立供给中心，专职负责“四厂一所”原材料采购与供给；将现市场开发部改造成为销售中心，专职负责销售“四厂一所”全部产品,成立技术研发中心，专职负责长城电工新产品研究与开发,强化制度建设，表达股份企业母企业以下职能,投资决议和投资管理,发展战略规划,人力资源管理,企业文化建设,资源整合,观念与文化创新：变革传统观念，建设长城电工企业文化,27,电工有限公司管理模式创新解决方案,第27页,股份企业母企业,子 公 司,关键功效,基本功效,战略决议中心,资本运行中心,财务管理中心,营销中心,法人治理、人力资源,行政管理、企业文化,公共关系,人力资源、行政管理,企业文化,功效定位,成本中心,战略决议,投资决议与投资管理,财务管理、产品销售,供给管理、产品研发,成本控制,管理创新方案三：股份企业母企业与子企业功效定位,28,电工有限公司管理模式创新解决方案,第28页,管理创新方案三：股份企业母企业组织结构,财务结算中 心,原综合管理部分拆为行政办公室和人力资源部,增设投资管理部，将现规划发展部投资决议职能划归投资管理部,将现财务部改建为财务结算中心，实现长城电工财务结算统一管理,将现市场开发部改建为销售中心，负责“四厂一所”产品销售,设置供给中心，负责“四厂一所”原材料采购与供给,设置技术研发中心，负责长城电工新产品研究与开发,人力资源 部,发展规划 部,行政办公 室,证券部,投资管理 部,审计部,董事会,监事会,股东大会,经理层,销售中心,供给中心,研发中心,教授委员会,29,电工有限公司管理模式创新解决方案,第29页,管理创新方案三：股份企业母企业各部门主要职能,市场开发,市场研究,市场推广,市场信息提供,物流管理,销售通道建设,产品销售,售后服务,销售中心,财务结算中心,财务管理,财务预算,财务核实,财务结算,母企业财务支持,财务风险分析,利润分配方案,资金运作管理,筹集资金,资产管理,其它,投资管理部、人力资源部、规划发展部、行政办公室、证券部、审计部部门职能与方案二相同,研发中心,原材料采购,市场研究,需求分析,信息提供,原材料供给,物流管理,售后服务,市场需求分析,新材料研究,新技术研究,新产品开发,技术支持,供给中心,30,电工有限公司管理模式创新解决方案,第30页,第二章 长城电工管理创新方案研究结果,第一节 管理创新关键内容,第二节 管理创新可能方案,第三节 管理创新方案选择,31,电工有限公司管理模式创新解决方案,第31页,三种管理创新方案对长城电工现实状况管理强化程度对比,备选方案,评价指标,方案一,方案二,方案三,可否强化,强化程度,可否强化,强化程度,可否强化,强化程度,企业价值链之母企业指导活动,战略规划,市场研究,技术开发,风险控制,公共关系,资源整合,生产管理,企业文化,企业价值链之母企业控制活动,法人治理,人力资源,投资决议,产权管理,财务预算,财务审计,销售管理,收益分配,强化程度：一星为最弱，二星为中等，三星为最强,32,电工有限公司管理模式创新解决方案,第32页,三种管理创新方案实施阻力对比,来自思想认识阻力,各管理模式创新方案都在不一样程度上包括到内部组织机构与人员岗位调整，在当前还未真正实现“干部能上能下、工资能高能低、人员能进能出”情况下，这些调整难免会对个人利益和部门利益产生影响,在变革前和变革中，出于个人利益考虑和对变革了解程度不一样，自然会从观念上产生抵触。在三个备选方案中，方案三变革程度最大，无疑受到来自思想认识阻力也最大；方案一阻力最小，方案二将居于二者之间,来自管理惯性阻力,方案一变革重点在于规范现行管理体制和管理机制，而方案二则是与此同时对企业现行管理和控制重点工作进行变革与创新，方案三则彻底打破了现行管理格局，经过创新重新形成新管理格局,显然，方案三受现行管理习惯与管理惰性阻力最大，方案一变革程度最低，故受到阻力将最小，而方案二亦将居于二者之间,33,电工有限公司管理模式创新解决方案,第33页,来自管理人员技能阻力,不一样管理模式对企业经营管理者决议能力、组织能力、控制能力、协调能力以及专业知识技能等方面要求各不相同,从三个备选方案来看，方案三变革程度最大，对长城电工现有经营管理者素质和综合技能要求最高，挑战也最大；方案一因为变革程度最小，对现有经营管理者素质和技能方面要求虽有提升，不过挑战性并不大；方案二一样居于二者之间,结论：管理创新方案三实施阻力将最大，管理创新方案一实施阻力将最小，管理创新方案二实施阻力将居于二者之间,34,电工有限公司管理模式创新解决方案,第34页,三种管理创新方案实施风险对比,方案实施成本,在三个备选方案中，方案三变革包括范围最广，机构和人员变动最大，企业为此要付出较高人力、物力和财力方面直接变革成本，以及变革期内企业轻易出现管理失控、生产效益下降等间接变革代价，因而方案三综合实施成本要显著高于其它两个方案,方案一所包括变革范围最小，机构和人员变动不大，企业需要付出直接变革成本和间接变革代价都较低，因而方案一综合实施成本最低,方案二是在方案一变革基础上进行深入拓展与突破，机构和人员都有一定程度变动，因而方案二综合实施成本要高于方案一，但低于方案三,实施周期。在三个备选方案中，因为方案三变革程度大，变革准备期、实施期和磨合期对应要比其它两个方案长；方案二变革程度高于方案一，因而推行与实施周期要长于方案一；方案一变革程度最低，对应实施周期最短,结论：方案三实施成本最高、实施周期最长，因而实施风险也最大；方案一实施成本最低、实施周期最短，因而实施风险最小；方案二则居于二者之间,35,电工有限公司管理模式创新解决方案,第35页,长城电工管理创新方案选择与南洋林德推荐意见,汇报研究提出三个管理模式创新方案，均能在不一样程度上强化长城电工在当代企业制度下集团型母子制企业有效管理与运行,三个方案在强化长城电工运行管理、运行控制程度上存在差异，方案三强化程度最大，方案一强化程度最小，方案二居于二者之间，不过方案三对长城电工母企业现有功效定位改变最大，而且将造成母企业高度集权，协调难度较大,按“尽快着手、分期推进、重点突破、扬弃结合”管理创新方针，南洋林德认为,采取方案三显然变革步法过大，不利于维系长城电工当前正常运行，且实际上长城电工当前也不具备方案三实施条件，所以提议给予放弃,采取方案一即使实施风险和阻力均小，相对而言也最稳妥，但过于保守，所能够到达管理创新效果有显著不足，一样提议给予放弃,即使实施方案二风险与阻力要多于方案一，但因为该方案不但涵盖了方案一全部变革内涵，而且在对提升长城电工整体管理水平、提升资源优化配置能力等方面实现了一定程度突破，更符合上述管理创新标准,结合本咨询项目综合研究结果，尤其是借鉴国内外集团企业管理模式，南洋林德推荐方案二作为当前长城电工进行管理模式创新首选方案,36,电工有限公司管理模式创新解决方案,第36页,以下第三章至第五章，汇报将针对所推荐管理创新方案，分别从长城电工管理体制创,新、管理机制创新、观念与文化创新三个方面详细阐述方案所涵括详细内容，第六章则,阐述方案实施操作步骤,长城电工以母子企业制为基础稳健变革型管理创新方案,稳健型管理模式创新,管理体制创新,管理机制创新,观念与文化创新,子企业,“四厂一所”及控股子企业,沟,通,母企业,长城电工股份有限企业总部,指,导,控,制,取得好运作效果,提升决议,科学性,提升管理,运作效率,提升投资,收益水平,股份企业规范化运作,实施管理模式创新,37,电工有限公司管理模式创新解决方案,第37页,第三章 管理创新推荐方案：体制创新,第一节 关于法人治理结构,第二节 关于“三分开”问题,第三节 关于产权多元化,38,电工有限公司管理模式创新解决方案,第38页,一、明确股份企业法人治理结构各层次角色和权力分工,完善法人治理结构基本涵义就是合理划分各层次权力，建立起有效内部制衡机制,股东大会是企业最高权力机构，决定董事会、监事会组员组成，并委托董事会进行企业经营，委托监事会对董事会、经理层进行监督,董事会是企业日常经营管理最高决议机构，决定企业重大经营决议，选聘经理层进行企业日常经营管理活动，并对股东大会负责,经理层是企业执行机构，在董事会领导下进行企业日常经营活动，并对董事会负责,监事会受股东大会委托负责监督董事会与经理层经营活动，并向股东大会汇报工作，但不直接干涉经营活动,管理创新方案提议长城电工设置教授委员会，从教授角度为董事会重大经营决议提供专业咨询与参谋服务，以深入提供董事会决议水平，但不直接参加决议,股东大会,董事会,监事会,经理层,权力机构,执行机构,决议机构,监督机构,教授委员会,参谋机构,新设,39,电工有限公司管理模式创新解决方案,第39页,二、引进独立董事，规范董事会运作，不停提升董事会决议水平,按国际通例，企业外部董事普通占到董事会组员3560，管理创新方案提议长城电工聘请外部具备法律、财务、金融和管理等知识教授担任独立董事，使董事会组员知识结构和背景多元化，从而提升董事会经营决议水平。依据我国当前实际情况，长城电工能够逐步使外部董事占到董事会组员三分之一以上,方案提议在董事会下设置教授委员会，针对长城电工发展战略制订、项目投资决议、财务预算决议等重大事项提供教授咨询与参谋提议，为董事会科学决议提供依据。教授委员会组成人员为长城电工经理层、内部技术教授、资深管理教授和外部技术教授、投资教授、金融教授、法律教授等,从基础工作入手，深入规范,董事会运作，强化董事会在企业发展和重大经营决议中法定职能,规范决议行为，制订董事会职责（以企业章程为基础）、董事会议事规则、董事会议事程序、董事会例会制等相关制度,建立分层决议体系，降低董事会与经理班子交叉任职，强化监督与制衡作用,加强培训与交流，连续不停地提升董事会组员本身素质,40,电工有限公司管理模式创新解决方案,第40页,三、按企业法要求，规范监事会运作,方案提议调整长城电工监事会人员组成，除现股东监事、职员监事等内部监事外，增设外部监事，即,选聘,含有多年财务或管理经验人员担任长城电工外部监事，以提升监事工作科学性和客观性,依照企业法要求，强化监事会监督职能，促进企业运行和管理水平提升,完善监督体系，将事后监督向过程监督发展,建立监事会网络。长城电工股份企业及各子企业监事会即使不是完全垂直领导关系，但对监事会职能要求是相同、监管目标是一致。提议在长城电工股份企业监事会牵头下，形成长城电工内部监事会网络，经过组织专题座谈会、研讨会、经验交流会等形式，使长城电工各层面监事会工作愈加充实规范，发挥有效监督作用,增设专职监事。为,确保监事会职能到位，,充分表达监事会监督功效，,提议改变当前长城电工监事会人员均为兼职，难以兼顾正常业务与推行监事职责两全现实状况，在股份企业层面设置专职监事,41,电工有限公司管理模式创新解决方案,第41页,四、加强经理层激励与约束,按规范化法人治理结构要求，股份企业经理层担负着实施董事会决议重大使命，是股份企业日常经营运作关键,长城电工需要深入明确经理层职责与权利，勉励经理层进行管理创新。董事会在强化重大经营决议权同时，应赋予经理层以企业日常经营管理权和授权范围内决议权，并制订有效激励制度，尤其是能够将个人利益与企业整体利益紧密结合在一起长久激励机制,依据企业发展要求，长城电工在内部选拔和培养优异人才进入经理层同时，应适当调整经理层人才结构，大胆引进专业化外部管理经营人才和职业经理人，以提升经理层整体人员素质和管理水平,经理层作为董事会领导下企业日常经营管理工作执行层，在落实执行董事会确定经营目标、重大方针和经营管理标准时，必须本着为维护股东利益，确保企业连续健康发展指导思想，经理层要摆正位置，尊重企业董事会和监事会，自觉接收董事会和监事会检验与监督，确保有效约束,42,电工有限公司管理模式创新解决方案,第42页,五、逐步实现全资子企业产权多元化，建立对应法人治理结构,在长城电工全资子企业中，提议依据各企业详细情况，结合处理企业内部员工长久激励问题，逐步实现全资子企业产权多元化，建立起完善法人治理结构,在实施全资子企业产权多元化过程中，各全资子企业间可考虑相互持股，深入强化子企业之间业务协作关系,经过逐步实施全资子企业产权多元化，实现向符合当代企业制度规范化企业转变，将有利于提升全资子企业经营决议水平和规范化运作水平，有利于深入理顺长城电工母子企业关系,长城电工作为全资子企业出资人，对已实施企业制改造全资子企业董事会、监事会人员应由长城电工董事会委派或推荐，并按法定程序产生,为强化全资子企业监督与控制，提议子企业董事长由长城电工经理层人员兼任，长城电工母企业规划发展部经理、投资管理部经理可兼任全资子企业董事,各子企业依据本身实际发展需要，亦可选聘外部董事、监事,各子企业董事会、监事会组员人数不宜过多，提议控制在五人以内,完善相关管理制度，包含子企业董事会向长城电工董事会定时汇报制度,43,电工有限公司管理模式创新解决方案,第43页,六、完善控股子企业法人治理结构,长城电工控股子企业都是长城电工与其它企业（或高校）合作建立有限责任企业，均已按照当代企业制度要求建立了法人治理结构，在管理创新过程中需要注意是，要确保控股子企业法人治理结构层次齐全，运作有效，防止形式化,因为控股子企业均处于起步期，需要长城电工以控股股东身份经过法人治理结构强化对他们监督与指导，控股子企业董事长应由长城电工经理层兼任，但每个人兼任董事长数量不宜过多，提议按行业相近度控制在三至五家,长城电工母企业可深入委派股份企业董事或规划发展部经理、投资管理部经理出任控股子企业董事,依据控股子企业各自发展特点，尤其是其中业务发展较快企业，可参考长城电工股份企业法人治理结构，在条件具备时选聘外部董事，设置教授委员会,规划发展部、投资管理部作为培养中高层管理者储水池，在条件具备情况下可从中选拔适当人员出任控股子企业总经理或副总经理,44,电工有限公司管理模式创新解决方案,第44页,第三章 管理创新推荐方案：体制创新,第一节 关于法人治理结构,第二节 关于“三分开”问题,第三节 关于产权多元化,45,电工有限公司管理模式创新解决方案,第45页,长城电工“四厂一所”“三分开”现实状况,长城电工股份企业在成立之初，将“四厂一所”原有部分经营性资产（入主部分）与非经营性资产（非入组部分）进行了剥离，这种剥离必将影响到相关员工就业和生活问题，因为顾及社会稳定和历史成因，长城电工“四厂一所”“三分开”基本是反应在纸面上，即人员名册、资产明细、财务帐簿实现了“三分开”，而实际上，各企业在人员、资产和帐务上运作关系与上市前相比并没有太大改变,人员混用。因为剥离部分长久由“四厂一所”托管，各企业入组和非入组两部分依然在一起共同生产与经营，企业一套领导班子依然负责全方面经营与管理，而且依据生产需要，相关人员在二者之间还可进行流动,资产未实际分开。因为生产经营工作未分开，在资产使用上也就不可能真正分开，只是在资产清单明细上区分了全部者名称,财务上共收共支。入组、非入组部分即使单独核实成本与利润，帐簿分立，不过非入组部分未有独立帐户，实际上入组与非入组部分在财务上依然共收共支,46,电工有限公司管理模式创新解决方案,第46页,长城电工实施“三分开”迫切性,依据证监会1998年10月6日公布证监发字1998259号文件关于对拟发行上市企业改制情况进行调查通知中对上市企业实施“三分开”要求，尤其是年证监会在对长城电工进行例行检验后，要求长城电工限期处理落实“三分开”问题,因为“三分开”不彻底，长城电工担负社会负担、经济负担在一定程度上影响着企业经济效益提升和整体运行能力发挥。从有利于长城电工长久、健康发展角度考虑，“三分开”问题真正处理应该纳入企业高层议事日程,提议长城电工在保持社会稳定前提下，尽快着手处理“三分开”问题。长城电工母企业可适时成立“三分开”暂时领导小组，由股份企业一位副总经理牵头，规划发展部、人力资源部和财务部相关人员参加，负责研究、制订“三分开”详细处理方案，并全方面指导、协调“四厂一所”“三分开”工作。“四厂一所”对应成立“三分开”工作小组，由主要领导牵头，负责各单位“三分开”工作实施,即使长城电工真正处理“三分开”问题将见面临许多困难和阻力，但只要站在企业久远发展角度下决心推进，应该能够起到实际效果,47,电工有限公司管理模式创新解决方案,第47页,长城电工实施“三分开”应遵照标准,国有资产安全标准,非入组部分资产全部权属于国家全部，在剥离和处置过程中，要注意预防国有资产流失,保持社会稳定标准,稳定是任何变革前提与基础，非入组部分非经营性资产处置，必定会包括到与这些资产相联络职员安排问题，处理不好则会影响社会稳定，须实事求是、多渠道地保障职员基本工作与生活条件，尽可能防止由此带来社会问题,区分对待标准,对非入组部分资产处置要依据其本身特点和所处不一样环境及独立运行能力、盈利能力等众多原因，综合考虑，区分对待,先易后难、逐步实施标准,针对不一样全资子企业非入组部分情况，经过相关原因分析，找出相对轻易处理部分先行处置，如已经具备“三分开”条件天传所非入组部分可先行进行剥离，采取先易后难、逐步实施标准加以处理,48,电工有限公司管理模式创新解决方案,第48页,长城电工“三分开”实施策略,对“四厂一所”入组部分提供支持性服务经营性资产（如非入组生产车间），可借鉴市场相关产品或服务价格，经过签署合作协议，将其提供服务规范为市场交易行为，并将非入组生产车间经过改组或改制，经工商机关注册，成为独立核实与自负盈亏经济实体,对于应逐步转化为个人资产非经营性资产，如住房等，能够确定合理价格直接出售给职员,对能够改造成经营性资产非经营性资产，如招待所、商店、劳动服务企业等，能够经过股份制改造等灵活多样方式使之成为独立经济实体，实施独立核实，自负盈亏，充分发挥这部分资产作用,对不能以盈利为目标，而是表达社会公益服务功效非经营性资产，如学校、医院等，应考虑其不一样情况分别处理。假如所处地理位置较偏，暂时无法与政府配套社会服务体系相联络，或者政府相关部门马上接管有困难，则最好将其直接移交给长城电工集团管理；假如地处小区附近，政府相关部门愿意也有能力接管，则应尽可能采取说服政府接管这种较为理想方式,49,电工有限公司管理模式创新解决方案,第49页,第三章 管理创新推荐方案：体制创新,第一节 关于法人治理结构,第二节 关于“三分开”问题,第三节