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单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,TOC,理论,释放潜在,提升效益,1,什么是,TOC,理论,约束理论,瓶颈管理理论,木桶原理,短板,目标,TOC,理论的核心,专注,2,部门效率,系统效率之矛盾,订单,原物料,客戶,传统企业管理之理念,订单,原物料,客戶,TOC,产出观之管理理念,通常用链条作比喻,做链条的人明白了,3,两个个案例，,体会,“,链条,”,上瓶颈的厉害！,4,5,6,7,P,Q,售价每件￥,90,市场需求每周,100,件,售价每件￥,100,市场需求每周,50,件,D,每件,15,分,D,每件,5,分,C,每件,10,分,A,每件,15,分,C,每件,5,分,B,每件,15,分,B,每件,15,分,A,每件,10,分,外来零件,每件,￥,5,原料,1,每件,￥,20,原料,2,每件,￥,20,原料,3,每件,￥,20,可用之资源,A,、,B,、,C,、,D,各一,每周工作,5,天，每天,8,小时，即每周,2400,分钟,营运费用每周,￥,6000,A,、,B,、,C,、,D,各可以是一个部门，一台设备，或者一个人,8,典型的答案,P,产品销售,:100,个,Q,产品销售,:50,个,总收入,=100,个*,$90+50,个*,$100=$14000,原料成本,=100,个*,$45+50,个*,$40=$6500,总运营费用,=$6000,利润,=,总收入,-,原料成本合计,-,运营费用,=$14000-$6500-$6000=$1500,9,P,Q,售价每件,￥,90,市场需求每周,100,件,售价每件,￥,100,市场需求每周,50,件,D,每件,15,分,D,每件,5,分,C,每件,10,分,A,每件,15,分,C,每件,5,分,B,每件,15,分,B,每件,15,分,A,每件,10,分,外来零件,每件,￥,5,原料,1,每件,￥,20,原料,2,每件,￥,20,原料,3,每件,￥,20,可用之资源,A,、,B,、,C,、,D,各一,每周工作,5,天，每天,8,小时，即每周,2400,分钟,营运费用每周,￥,6000,一星期最多可赚多少钱？,Q,的,有效产出,=50,件*,(100-20-20),=3000,P,的,有效产出,=100,件*,(90-5-20-20),=4500,总,有效产出,7500,营运费用,6000,净利,1500,10,每周你真的能赚到￥,1500,吗？,可用之资源,A,、,B,、,C,、,D,各一,每周工作,5,天，每天,8,小时，即每周,2400,分钟,营运费用每周,￥,6000,讨论能与不能及为什么,?,11,分析产能资源,市场需求,A B C D,B,P 1001500150015001500,（,100*15,）,Q 50500,150,0 250 250,（,50*30,）,需求产能,2000300017501750,可用产能,2400240024002400,发现了什么问题？资源,B,的时间不够，没有足够时间生产全部的,P,与,Q,怎么办？怎么办？,分析和计算公司生产能力,极限是多少？,12,如何充分利用系统的产能,假如我们无法满足市场需求,我们需要做决策！,一、接下再说，大不了延迟交货；,二、加班加点；,三、只接一个订单；,四、两个都少接一点；,先分析：那一个产品较赚钱,?P,或,Q?,PQ,售价,90100,原料,45 40,边际贡献,45,60,标准工时,60,分钟,50,分钟,13,决定如何充分利用系统的产能,大家认为,Q,更赚钱,P,Q,售价,90100,原料,45 40,边际贡献,45 60,标准工时,60,分,50,分,生产销售所有的,Q,产品，剩余产能生产与销售,P,产品。,大家都同意么？有人提出相反意见么,?,结论,:,14,可用之资源,A,、,B,、,C,、,D,各一,每周工作,5,天，每天,8,小时，即每周,2400,分钟,营运费用每周,￥,6000,优先生产,Q,，再尽量生产,P,Q,的有效产出,=50,件*,(100-20-20),=3000,B,需时,50*30,分,=1500,分,P,的有效产出,=N,件*,(90-5-20-20),=2700,N=B,剩余,900/15,分,=60,P,Q,售价每件,￥,90,市场需求每周,100,件,售价每件,￥,100,市场需求每周,50,件,D,每件,15,分,D,每件,5,分,C,每件,10,分,A,每件,15,分,C,每件,5,分,B,每件,15,分,B,每件,15,分,A,每件,10,分,外来零件,每件,￥,5,原料,1,每件,￥,20,原料,2,每件,￥,20,原料,3,每件,￥,20,总有效产出,5700,营运费用,6000,净利,-300,15,这是何道理？,是否太出乎意料了？为什么？,那又当怎么办？,是否换个产品顺序看看？,16,可用之资源,A,、,B,、,C,、,D,各一,每周工作,5,天，每天,8,小时，即每周,2400,分钟,营运费用每周,￥,6000,P,和,Q,之间，我们应优先处理何者？,P Q,售价￥,90,￥,100,原料￥,45,￥,40,边际收益,￥,45,￥,60,工时,60,分,50,分,P,Q,售价每件,￥,90,市场需求每周,100,件,售价每件,￥,100,市场需求每周,50,件,D,每件,15,分,D,每件,5,分,C,每件,10,分,A,每件,15,分,C,每件,5,分,B,每件,15,分,B,每件,15,分,A,每件,10,分,外来零件,每件,￥,5,原料,1,每件,￥,20,原料,2,每件,￥,20,原料,3,每件,￥,20,17,可用之资源,A,、,B,、,C,、,D,各一,每周工作,5,天，每天,8,小时，即每周,2400,分钟,营运费用每周,￥,6000,优先生产,P,，再生产,Q,P,的有效产出,=100,件*,(90-45),=4500,B,需时,100*15,分,=1500,分,Q,的有效产出,=N,件*,(100-20-20),=1800,N=B,剩余,900/30,分,=30,件,P,Q,售价每件￥,90,市场需求每周,100,件,售价每件￥,100,市场需求每周,50,件,D,每件,15,分,D,每件,5,分,C,每件,10,分,A,每件,15,分,C,每件,5,分,B,每件,15,分,B,每件,15,分,A,每件,10,分,外来零件,每件￥,5,原料,1,每件￥,20,原料,2,每件￥,20,原料,3,每件￥,20,总有效产出,6300,营运费用,6000,净利,300,为什么？,18,为什么？,奥秘何在？,19,分析：如何真正有效利用系统的瓶颈,如何充分利用系统瓶颈,售价,原料,制约,(B),时间投资,P,Q,$90,$100,$45,$40,15,分,30,分,结论：在有瓶颈时，,P,产品的每一制约分钟的贡献,T,大于,Q,产品。这就是奥妙所在！,前提是：有瓶颈时！,瓶颈 每分钟的有效产出,$90-$45,15,分,$100-$40,30,分,$3/,每一制约分钟,$2/,每一制约分钟,20,可用之资源,A,、,B,、,C,、,D,各一,每周工作,5,天，每天,8,小时，即每周,2400,分钟,营运费用每周,￥,6000,P,和,Q,之间，我们应优先处理何者？,P Q,售价￥,90,￥,100,原料￥,45,￥,40,花在瓶颈,B,15,分,30,分,的时间,P,Q,售价每件￥,90,市场需求每周,100,件,售价每件￥,100,市场需求每周,50,件,D,每件,15,分,D,每件,5,分,C,每件,10,分,A,每件,15,分,C,每件,5,分,B,每件,15,分,B,每件,15,分,A,每件,10,分,外来零件,每件￥,5,原料,1,每件￥,20,原料,2,每件￥,20,原料,3,每件￥,20,瓶颈每分钟,(90-45)/15 (100-40)/30,有效产出,=,￥,3 =,￥,2,21,P,Q,售价每件￥,90,市场需求每周,100,件,售价每件￥,100,市场需求每周,50,件,D,每件,15,分,D,每件,5,分,C,每件,10,分,A,每件,15,分,C,每件,5,分,B,每件,15,分,B,每件,15,分,A,每件,10,分,外来零件,每件￥,5,原料,1,每件￥,20,原料,2,每件￥,20,原料,3,每件￥,20,9,13,7,有一位工程师提出改善方案，将,2,分钟的工作由,B,转嫁至,C,，但因为,C,并不专长处理这新任务，所以要,4,分钟才能完成。,结果会如何呢？,还有提高加工速度致产品硬度增加，致使热处理工序增加负担的案例。,22,可用之资源,A,、,B,、,C,、,D,各一,每周工作,5,天，每天,8,小时，即每周,2400,分钟,营运费用每周,￥,6000,尽量利用,B,，优先处理,P,并实行第二位工程师的设计,P,的有效产出,=100,件*,(90-45),=4500,B,需时,100*13,分,=1300,分,Q,的有效产出,=N,件*,(100-20-20),=2340,N=B,剩余,1100/28,分,=39,件,P,Q,售价每件￥,90,市场需求每周,100,件,售价每件￥,100,市场需求每周,50,件,D,每件,15,分,D,每件,5,分,C,每件,10,分,A,每件,15,分,C,每件,5,分,B,每件,15,分,B,每件,15,分,A,每件,10,分,外来零件,每件￥,5,原料,1,每件￥,20,原料,2,每件￥,20,原料,3,每件￥,20,9,13,总有效产出,6840,营运费用,6000,净利,840,23,对,P,、,Q,产品案例的分析,1,、瓶颈的流量决定了系统的流量，瓶颈的损失就是系统的损失，瓶颈的损失是无法挽回的；,2,、瓶颈的地位高于一切，瓶颈的利益关乎公司整体和全体员工的利益；,3,、非瓶颈的效益不是真正的效益，因此非瓶颈的效率损失并不造成真正的损失；,4,、在非瓶颈环节追求效率只是美丽的假象，非瓶颈的效率与整体的效率经常是互为矛盾的；,如果大家一起动脑筋，还可有更多的判断。,24,TOC,理论的系统观 一,企业是一个由多部门组成的系统；,系统的强度（效率），取决于系统中最弱的环节，这就是系统的瓶颈；,传统管理理论、实践及考核指标，引导的结果是各,部门,强度与效率的提高，却忽视系统强度与效率，甚至以牺牲系统的整体强度与效率为代价；,系统的整体效率，部门的效率常常是矛盾的；,忽视瓶颈环节的存在，忽视瓶颈的保护与充分利用，就是牺牲系统效率；,瓶颈环节损失的时间与产出，就是系统整体损失的时间与产出，瓶颈的损失永远无法弥补与挽回（,要否讨论一下？）,；,25,TOC,理论的系统观 二,非瓶颈环节的损失，并不是真正的损失。同理，非瓶颈环节的效率并不是真正的效率；,强调瓶颈的重要性，道理很简单，但找出并解决系统的瓶颈，并不容易。最大障碍是我们的传统思维与习惯，包括传统的成本会计理论；,企业系统中，少量瓶颈来自设备产能等物理瓶颈，大量瓶颈来自制度、体制与习惯；,TOC,理论指导我们用系统观、整体观、逻辑观、动态观分析寻找企业瓶颈，并迅速改善它；,瓶颈概念不仅可以帮助我们挖掘潜能，提高产出与速度，还能帮助有新项目的企业合理规划生产线，放弃追求生产线产能的平衡，转而建立瓶颈管理的理念。,26,企业内部各部门、车间、工序之间，存在相互依存关系，构成一个系统；推而广之，企业与供应商客户环境之间，构成一个更大的系统；,系统中必然存在着瓶颈，或在内部，或在外部，或在硬件，或在软件。通常瓶颈非常隐蔽，不易发现；,相互依存的工序之间，只能积累和放大负面因素，不能抵消正、负因素，不能积累更不能放大正面因素。唯一方便和有效的解决之道，就是利用和实行瓶颈管理。,27,TOC,的基本概念、内容,28,TOC,理论基本概念,全新的管理概念,有效产出,T,=,销售收入,材料成本,库 存,I,库存原材料、在制品、成品,营运费用,OE,直接工资、制造费、,管理费,分析：以下公式中，哪个参数更重要？,T,=,（,销售价格,-,材料成本）,单位时间内的销售数量,29,有效产出世界的新理念,有效产出世界里，增加有效产出的流量是第一位的；,最大限度降低库存次之；,降低营运费用放在最后，因为往往会影响产能。,因此,第一，千方百计提升有效产出,T,；,第二，努力设法降低库存,I,；,第三，在保证前两项的前提下，努力降低,运营费用,OE,30,TOC,理论的基础工具之一,聚集五步骤,步骤一,:,找出系统制约,步骤二,:,决定如何充分利用系统制约,步骤三,:,所有的全力配合步骤二所作的决策,步骤四,:,打破系统制约,步骤五,:,如果系统制约在步骤四被打破，回到步骤一,。,警告,:,不要让惰性成为制约,31,第一步：识别约束,（找出瓶颈）,约束（瓶颈）可能来自企业内部，也可能来自外部，优先处理内部约束,约束可能来自物料,(Materials),、能力,(Capacity),、市场,(Market),、政策,(Policy),，公司固有的制度、员工的态度、习惯,多数情况（,80%,）约束来自公司政策,32,第二步：开发约束,（挖尽瓶颈）,使约束资源产能最大化,最大程度的利用时间,(,取消午餐休息,加班,安排熟练工人,),加大加工批量,(,必须注意区分流转批量,),力争满负荷（约束资源前设置时间或库存缓冲）,!,瓶颈设备前设质量检验，减少无用功,象保护黄金一样保护已经通过瓶颈的工件。,33,TOC,提示：挖尽瓶颈的具体方法提示,减少进入约束条件的不合格产品,只生产当前必需的产品,改正错误的措施和方针,生产利润空间最大的产品,34,18,条提高瓶颈能力的参考方法,瓶颈前留足够库存,瓶颈前质量控制与检验,瓶颈前提高加工深度,瓶颈前预处理,降低瓶颈加工难度,降低瓶颈加工标准,增加轮班,利用零碎时间,35,选用优秀工人,增加工人,缩短工人作业时间,缩短作业时间单元,改进工夹具,改进模具,改进设备,改进工艺,分担瓶颈压力,为瓶颈处配辅助工人,36,阻止,Murphy,对生产过程的影响,!,利用缓冲管理保证瓶颈的利用率,利用装配和发货缓冲保证交货的及时性,.,95,70,80,60,80,75,50,120,时间,缓冲,原料,原料,D,2,3,4,5,7,8,1,需求,:,每周,50,个,装配,缓冲,发运,缓冲,37,第三步：服从,（迁就瓶颈）,非约束资源的安排服从于约束资源的需要,利用率和效率不是非约束资源的考核指标,正是这一点，使得,TOC,不单单是一种制造理念，而是一种管理理念或经营理念，可以应用于营销、采购、生产、财务等企业经营各方面协调,这是比较困难的一个步骤，因为必须调整企业政策，文化，考核指标，,这步也可称为排除局部最优化的步骤。,38,其他的一切,服从,(,同步,),于制约因素,95,70,80,60,50,120,D,80,75,时间,缓冲,原料,原料,D,2,3,7,8,1,4,5,根据到期日和时间缓冲,下达生产,50,个的工作令,根据到期日下达生产,50,个的工作令,需求,:,每周,50,个,第三步：服从（续）,39,TOC,工具之二,鼓,-,缓冲,-,绳子,(Drum-Buffer-Rope),（,DBR,）,95,70,80,55,40,120,D,80,75,鼓,缓冲,原料,原料,由,鼓,决定,生产计划,由,缓冲,保证有效产出,由,绳子,控制发料,发运,缓冲,组装,缓冲,40,第四步：提高约束产能,（突破瓶颈）,如果经过第二、第三步后产能仍不满足，考虑增加产能，如增加设备、安排外协加工等,一般人常将第二步与第四步等同起来，但在提高之前先开发是非常重要的,一般情况下第二、三步可以满足需求，不要轻易增加投资,41,第五步：返回第一步,（从头再来）,识别一个约束后，企业要调整一系列政策,经过一轮循环后，可能产生新的瓶颈,于是回到起点，找出新的瓶颈并克服它,不要让人的惰性成为新的瓶颈,42,神奇的可行愿景,43,