国有施工企业管理过程中存在的问题及解决措施.doc

国有施工企业管理过程中存在问题及处理方法

　　重庆市万州建筑工程总企业成立于1951年, 是万州现在仅存唯一家国有施工企业。当今建筑施工企业面临市场环境正在发生深刻改变, 建筑市场竞争日趋猛烈, 传统项目管理模式已不宜目前现实状况, 部分影响建筑施工企业长远发展深层次问题不停暴露出来。其机制不活, 计划经济残留经营模式制约着企业经营发展, 怎样适应市场改变提升竞争力是建筑业面临重大问题。怎样创新管理, 处理好目前矛盾和问题, 促进企业科学发展, 正是本企业当务之急。

　　一、 国有施工企业现在存在问题
　　1.组织结构过时
　　本企业现在仍实施“一级法人, 两级管理, 三级核实”, 总企业―分企业―项目部组织模式, 其弊端是管理链长, 机构臃肿, 人员配置多; 人浮于事办事效率低, 相互推诿扯皮; 财力物力分散, 资金聚合调配难; 利益分散造成分企业对总企业指令选择性服从, 有令不行, 有禁不止; 分企业作为第二级管理层与三级核实项目部是为一体, 监管机制缺失; 管理成本高, 非生产人职员资支出大, 非经营性招待费及办公费开支多。
　　2.人力资源管理微弱
　　人力资源管理还仅仅停留在劳动工资管理层次上, 没有专业人力资源管理人才。企业人才建设缺乏没有些人才梯度引进、 培养贮备计划, 缺乏对应制度、 方法及措施, 人力资源管理缺乏科学合理制度, 缺乏合理、 有效、 适应于建筑施工企业人力资源管理方法体系。这种微弱人力资源管理情况一定程度上造成了国有施工企业中、 高层骨干正在向民营企业流失。从而带走了她们经验, 还间接影响了项目团体凝聚力、 战斗力以及职员素质提升, 尤其是项目经理素质有待提升。
　　3.资金、 物资管理混乱
　　国有施工企业资金管理制度不健全, 有章不循, 且还未建立健全预算管理制度。对于机械设备、 材料等方面管理也存在突出问题。对建筑材料保管、 供给和处理未能建立科学可行制度。工程完工, 剩下零星材料原价转回企业入库以提升施工利润拿奖金, 这些材料作不了正用, 增加企业潜亏。
　　4.项目成本管理意识微弱
　　成本控制观念不强。总企业与分企业权责划分不明确, 领导对成本管理重视程度不够, 轻视成本降低关键性, 成本决议随意性强; 全员参与, 全方面、 全过程控制系统控制观念还不强, 职员因为责任成本分解不到位, 奖罚不明确, 在工作中不重视精打细算, 损失浪费较为普遍。
　　5.考评奖惩步骤问题
　　国有建筑施工企业缺乏对项目组成部门以及人员绩效考评体系, 项目实施过程中未能采取科学考评制度和方法立刻做好考评工作, 严重影响奖惩工作, 还轻易造成很多“后遗症”。即使项目完工后, 部分施工企业因为种种原因决算工作较为滞后, 应缴各项费用无法清算, 账目不清, 责任不明。
　　二、 处理国有施工企业问题方法探讨
　　1.处理组织结构对策:
　　（1）改善“一级法人, 两级管理, 三级核实”管理模式, 实施一级法人, 项目承包, 单独核实经营模式。
　　（2）取消中间步骤缩短管理链, 有总企业直接管理项目部。
　　（3）分化分企业职能, 让有能力分企业转化为项目承包主体, 无生产能力分企业仅保留管理遗留问题职责, 从项目承包中脱离。
　　（4）成立直管项目部, 加强人员配置, 确定工作职责, 全方面负责项目营运。
　　2.强化人力资源管理
　　针对企业人力资源管理问题, 关键包含以下内容和方法: 人力资源管理计划与设计方法、 人力资源甄选与配置方法、 人力资源招聘培训与开发方法、 人力资源激励方法、 人力资源绩效评定方法、 薪酬管理方法等。施工企业人力资源管理问题有其本身特点。
　　3.成本管理出效益
　　现代管理总目标改善成本信息质量、 内容、 相关性和立刻性。工程项目成本管理是依据施工企业总体目标和工程项目具体要求, 在工程项目实施过程中, 对工程项目成本进行有效组织、 实施、 控制、 跟踪、 分析和考评等管理活动, 以达成强化经营管理、 完善成本管理制度, 提升成本核实水平、 降低工程成本、 实现目标利润、 发明良好经济效益目。
　　4.以项目化为主建立考评及奖惩机制
　　（1）新开工程必需实施项目承包措施, 以此为切入点, 大力推进企业内部改革, 一切围绕利润源头（项目部）工作, 理顺管理步骤, 制订完善务实、 可实施规章制度, 培育项目部争取利润最大化。
　　（2）取消年初与分企业签署经济目标责任书措施, 经多年实践证实, 这种管理形式好看不好用。
　　（3）改革年底评选、 考评措施, 以创效、 盈利才是硬道理标准, 给务实者以政治、 经济上激励。
　　（4）实施项目单列核实, 由总企业制订人员做专账。与分企业财务核实分离。
　　（5）项目部启用技术人员, 由总企业审批, 其她人员由项目经理聘用, 标准上用正式职员。工资及社保费由项目部支付。
　　（6）现场人工单价、 材料价格, 由项目部依据行情, 报总企业分管经营领导审批, 或由总企业经营管理部门公布适时信息, 不得私自定价或讲客观原因。
　　（7）总企业制订统一项目工程承包协议, 明确双方权利义务, 为规避风险, 要考虑让承包人交确保金或者抵押物内容。
　　5.做好内控管理对策:
　　（1）调整经营方针, 为“面向中国, 向外开拓, 以我为主, 多个经营”。要开阔视野, 广揽业务, 精细管理, 增强盈利能力。
　　（2）全方面实施工程项目承包管理模式, 单独核实, 自负盈亏。严格实施事前测评、 事中监控、 事后核实管理程序。
　　三、 结束语
　　建筑业是中国国民经济支柱产业, 国有施工企业科学发展对保持国民经济健康发展有巨大作用。我们应在市场竞争力日日益猛烈环境下分清方向, 正确定位, 探索提升企业效益管理方法和手段, 提升适应市场改变竞争力。