招聘面试选拔的过程和步骤.doc

7个方面的信息分别是pp93-94 1个人资料 性别年龄和其他个人信息 2技能 经历教育和培训 3特殊资格 参加专业协会学会的情况获得奖励的情况和取得的成就 4工资和工作历史 现在和过去的工资工资的提升和过去从事过的职业 5个人在企业内的情况资料 在企业的地位收入等 6个人的能力 相关测验的成绩和健康资料 7其他特殊的个人爱好 爱好什么类型的工作希望在什么样的环境下生活和居住 9个方面信息分别是pp97-98 1工作经历编码 一张描述工作经历头衔或者企业内所有岗位编码的明细表 2产品知识 雇员对企业或公司的生产线产品或者服务的熟悉程度 3产业经历 4正式教育 5培训课程 6外语技能 7岗位转换的限制 雇员愿意转换的岗位的范围 8职业生涯兴趣 雇员自己期望的工作经历 9绩效考评 雇员在不同方面领导能力动机交流能力等的定期的以及最新的考评记录 书上pp106-107 工作 job 是指能从中得到薪水的雇佣关系 岗位 是由任务和职责构成的包括其所要完成的事务和所负的责任 岗位 一个员工所要完成的一系列的任务组合在一起就构成了一个工作位置 即 岗位其需要由一定人员任职的各种工作岗位 职业 vocation 是指个人在社会中所从事的作为主要生活来源的工作 是指适合自 己并能为别人做出贡献的工作 是在国家职业分类目录中出现的岗位是经过了论证的正规的具有常 设性的岗位 企业内部岗位的设置通常是根据传统的方法为了完成某一工作而设置岗位但工作的内容和工作的方式都是在不断变化之中的常常传统的岗位不能满足新的要求如在住处化时代在企业中信息的开发管理和利用越来越重要相关的工作在量上越来越大原有的岗位设置中就没有相应的岗位来完成因此有必要对岗位进行重新设计 岗位分析是分析企业中的这些岗位的责任是什么以什么样特点的人才能用途这些岗位其包括岗位描述和岗位说明书两部分 岗位分析要解决5个W和1个H问题即What Who Where When Why How 岗位描述是指一个特定的岗位列举出胜任这一岗位的人应该满足的要求的过程包括应具备的水平技能个性等 岗位分析信息的收集pp114 1岗位应该完成的工作活动是什么工作活动是指与岗位有关的活动它又可以分为以考察工作为中心的活动其中有工作过程工作方法活动记录个人职责等和以考察雇员为中心的活动其中有工作行为基本动作过程工作人事要求等等 2行为胜任该岗位应该具备的行为能力如感觉沟通决策书写等以及完成该岗位工作的特殊要求 3完成工作所需要的机器工具设备和助手等 4操作标准和工作绩效的考察该岗位的工作所要求的质量数量速度等方面的标准 5岗位环境包括工作的物理条件工作时间表工作的组织和社会环境以及人事激励 6人文要求包括完成该岗位的工作所需要的知识与技能教育培训工作经历个性待征要求如生理特点性格特征兴趣才能等 请参见pp120-122 岗位分析技术可以分两类一类是传统分析技术一类是数量分析技术 传统岗位分析技术传统岗位分析技术尽管存在许多差别但其基本特点是岗位分析专家依靠问卷并结合对从职者或和其主管调查访问来进行分析这样的收集到的资料再通过总结而成为岗位描述 数量岗位分析技术传统岗位分析技术在很大程度上依赖岗位分析者了解工作的能力以及其把岗位分析信息转化为岗位描述的能力 参见pp123-126 一功能岗位分析 是美国培训与就业部创立的一种岗位分析方法其主要目的是在对人员数据物件之间的相互关系进行分析的基础上获得关于某一岗位的岗位综述岗位说明以及雇员规范等方面的结果 二管理岗位描述问卷的分析 这是一种定量的岗位分析方法它借助于一种结构固定的问卷表的形式对企业中的各种管理岗位进行分析管理岗位描述问卷对于发现管理方面的人才确定是否需要对有关人员进行培训十分有用还可以用于评价管理岗位划分管理岗位的工资等级制定雇员招聘和选拔程度 三工作面谈法 主要用于对管理岗位的分析其主要目的是改善管理状况进行售货员的配备与招聘工作进行岗位评价测评责任的完成情况以及进行组织分析工作面谈法主要是在岗位分析专家和任职者之间所进行的关于该岗位的讲座的基础上完成的在面谈中所搜集的信息涉及任职者所担任的岗位的四个方面即工作内容岗位的性质和范围工作目标以及所负的责任 四方法分析 是一种传统的和程式固定的岗位分析方法主要用于对岗位及其一般职责完成工作职责的环境拥有的权力等级所需的工作技能等等方面进行描述其主要目的是研究如何尽可能有效地完成工作 五任务清单法优点是由于它建立在对清单上的项目的识别上而不是建立在对工作的回忆上这样就避免了领先回忆时可能丢失的信息 参见pp126-130 有三种访问调查技术可以用来收集岗位分析的信息pp131-133 分别对每一个雇员进行的访问调查 对从事相同工作的雇员群体进行群体访问调查 对了解被分析的岗位的一个或几个主管进行访问调查 参见pp157-159 在不同的国家不同时期甚至在同一国家的不同地区每下一步的产出率都是不一样的这些比例的变化与劳动力市场的供给直接相关与劳动力供给的数量质量直接相关 如果需要的劳动力素质越高产出比例会越小这些比例的确定需要依靠丰富的招聘经验 参见pp164-172 1招聘时间和地点的确定 为了节省开支企业在地理分布上将其招聘活动限制在最能够产生效果的劳动力市场上例如 A企业倾向于向全国范围内招聘高级管理人员和专家 B企业通常在跨地区的市场上招聘中级管理人员和专业技术人员 C企业经常在其所在的当地市场上招聘文职办事员和操作工人 2招聘广告的确定 选择不同的媒体进行招聘宣传树立企业形象的极好机会 3招聘渠道和方法的选择 可供企业选择的招聘渠道有雇员引荐候选人刊登招聘广告职业介绍所校园招聘内部招聘岗位公告岗位投标制度等 4招聘中的组织宣传战略 企业在招聘过程中要利用招聘过程的机会进行企业形象或者声誉的宣传活动 有许多时候由于招聘者衣着大方言谈举止得当而给应聘者很好的印象进而促进了企业形象的提升 参见 pp173-195 内部招聘 优点 凡采取这种战略的企业都在企业中广泛宣传自己重视内部招聘渠道也努力在外界树立这种形象人微言轻吸引人才的一种手段内部招聘对现有的雇员来说是一种重要的晋升渠道企业向其雇员开发空缺岗位机会是给予雇员的一种资格一种特权对雇员是一种很有效的激励有提高绩效和士气的作用 由于内部招聘能够提高雇员对企业的效忠程度因此也有利于管理者作计划时从长远考虑从内部提升从某种程度上讲也比较安全 内部晋升还可以节约大量的招聘广告费用和筛选录用方面的相关费用还可以节约适应的培训费用 缺点 申请但没有得到岗位的雇员可能会很失望从而影响其积极性内部招聘常常会在雇员群体中引起嫉妒攀比等心理问题内部招聘的最大问题是近亲繁殖 如果过分依赖从内部晋升就会产生一些不好的后果一将招聘来源局限在内部就会忽视其他来源中的优秀候选人二从内部晋升也会产生新的空缺这一岗位也需要填补三从内部提升在培训有时并不节约因为一次产生了两个需要培训的雇员四如果从内部晋升和人被证明是不适合新的岗位的企业会面临比较尴尬的局面五内部晋升还可能产生一种把人晋升到他或好不能用途的岗位的倾向 外部招聘 参见pp160-161 对进入招聘水池的申请者进行筛选需要做好以下几方面的工作 1与通过个人简历和资格筛选的候选人建立联系并确定面谈的时间地点 2为非公司或企业所在地的候选人提供交通费住宿费以保证面谈的顺利进行 3给在个人简历和资格审查中被淘汰的人写信表示歉意以及企业对他们的尊重和感谢 参见pp162-164 招聘是很费钱的据估计招聘专业人员和管理人员其成本大致相当于这些人员关一处工资的50--60这其中不仅包括直接成本还包括间接成本要准确地评估招聘成本需要保存好以前招聘工作的相关资料还可以从企业家协会等社会公众团体组织获得其他企业及行业有关招聘成本的资料 我们应该明确没有一种招聘方法能够满足企业的所有需要不管这种方法的成本有多高 参见pp196-197 筛选和录用对工作绩效及企业经营成本都有很大影响筛选雇员决定着企业管理者的工作绩效因为管理者工作能否有效进行在很大程度上取决于下属 从50年代开始西方发达国家的招聘工作的重心就已经从招聘方面转移到了筛选方面 实际上筛选之所以在招聘过程中占据核心地位一个主要原因就是筛选费用已经越来越高 参见pp198--216 一多重障碍跨越筛选策略是一种一旦申请者在筛选过程的任何一个五一节失败就被淘汰的方法假设每一项测试的知识技能能力对于完成该岗位的工作都是必不可少的 补偿筛选策略在决定录用还是淘汰之前所有的申请者都必须经过所有的筛选步骤假设在工作中申请者的某一个短处可以被其某一个长处补偿 综合筛选策略当某种特征知识能力技能对完成工作是必须的但不是充分的这时就使用综合筛选策略 二1企业需要的才能包括读写和算术能力沟通能力随机应变才能处理危机的能力处理人际关系的能力 2正式教育文凭关于这要注意求职者具有大学文凭并不能保证他或好有好的工作动机或者热情 3工作经历这是雇主们在筛选过程中有和最多的一个标准 三信度即指一个好的筛选或者测量工具必须稳定可靠即多次测量的结果要保持一致 效度是指测量的有效性或者是正确性是指一种评判技术能够真正衡量它所要衡量的对象的程度更简单地说衡量一个筛选或者测量工具有没有效果就是看它所实际测量的是不是它所想要测量的东西 四第VI和第VII部分着重讨论 参见pp271-278 在通知被录用者方面最重要的原则是及时有许多机会都是由于在决定录用后没有及时通知应聘者而失去了否则会由于企业的官僚作风很有可能损失企业重要的人力资源 一般来说由企业人力资源部经理亲自签名的辞谢信比单纯加盖一个公章的辞谢信要让人感觉好得多 参见pp237-238 面谈是全部筛选技术中使用得最广的一项调查显示70的企业在招聘和筛选过程中使用了某种形式的面谈技术或方法Dipboye1992而另一项调查显示99的企业使用面谈作为筛选工具 McDaniel et al1994 参见pp240-244 非结构化面谈面谈所问的问题没有一个事先安排的需要遵守的框架可根据应聘者的回答进行追问但因为每次问的问题不一样面谈的效度和信度受到了影响 结构化面谈问题是事先安排好的问题大致包括以下这些内容一与岗位兴趣有关二与现有工作情况有关三与工作经历有关四与教育有关五与业余的爱好和活动有关六与工作岗位安排有关七与应聘者对自己的评价有关 压力式面谈目的是鉴别那些敏感和不能忍耐压力的人 情景化面谈通过一系列问题来预测他或好在一个给定的情景下的行为能力的面谈形式 岗位追溯面谈集中追问与应聘者有关的信息 行为式面谈是上述两种方式的一种综合这三种都属于结构式的面谈 心理面谈由心理学者主持目的在于评价应聘者的某种心理素质 参见pp256-266 过度强调外表导致有些公司错过优秀人才而录用了那些外形有魅力的人 面谈者可能会下意识地倾向于那些与自己来自同一所学校的人与自己有相似道德背景或者那些社交圈子与自己相同的人 由于应聘者某一方面特别突出而忽视了他的缺点为为他是难得的全才 因此在做出招聘的最终决定时一定要按照岗位说明认真比较每位候选人的背景及彼此之间的情况要全面地看待各方 美国研究生院录取学生就是可以借鉴的全面系统方法 参见225-236 绩效指的是通过一段时间的培训后受训者所学到的东西它是一个比较明确的相对限定的范围内的学习结果 能力倾向指的是学习能力是在给予适当的机会时获得某种知识或技能的能力这种能力是在一定的遗传素质的基础上各种经验累积的结果 能力是介于绩效与能力倾向之间指的是当前的知识或者技能水平即有正式学习培训的也有非正式学习培训的结果 绩效测试涉及特定的学习谨培训经验是以过去或者当前为准 能力测试涉及广泛的学习或培训经验是以现在为准 能力倾向测试涉及广泛的学习或培训经验但是以未来为准 二录用过程 筛选过程是从建立起来的被招聘者蓄水池中通过不同的方法挑选合格的求职者录用就是最终决定雇佣的应聘者及分配给他们岗位的过程 因此录用过程是招聘过程的一个总结是给招聘工作划上的一个阶段性句号是企业人力资源形成和配置过程的一个重要部分 录用之后还要对招聘来的新雇员进行适应性培训 录用通知书 先生女士 在上周五与您的会面是很愉快的我们现在很高兴地通知您我们企业向您提供 岗位 接受该岗位的工作意味着您应该完成下列的工作职责 并对 负责您的基本工资将是每月 元 我们很希望您能够接受该岗位的工作我们会为您提供较好的发展机会良好的工作环境和优厚的报酬 我们很希望您能在 月 日之前答复我们如果您还有什么疑问请尽快与XXX联系他的联系电话是XXX-XXX期望尽快得到您的答复 人力资源部经理 xxx 辞谢通知书 尊敬的 先生女士 十分感谢您对我们企业的 岗位的兴趣您对我们企业的支持我们不胜感激您在申请与应聘该岗位时的良好表现我们印象很深但由于我们名额有限这次只能割爱我们已经将您的有关资料存档并会保留半年如果有了新的空缺我们会优先考虑您 感谢您能理解我们的决定祝您早日寻找到理想的岗位 对您热诚应聘我们的企业再次表示感谢 人力资源部经理 VI招聘面谈 面谈 是一种在特定的场景下经过精心设计通过主考官与应试者双方面对面当然现在出现了计算机和网络的面谈方式地观察交谈等双向沟通方式了解应聘者素质特征能力状况及求职动机等的人员甄选方法 一面谈的种类 根据面谈的结构结构性面谈和非结构性面谈 根据面谈的内容压力式面谈 根据面谈的目的情景化面谈岗位追溯面谈行为式面谈和心理面谈 根据面谈进行的方式 一对一面谈小组面谈顺序面谈全体一次面谈计算机化的以及个人化的面谈 二面谈的设计 面谈方案的设计面谈者应该根据申请表上的内在次序设计面谈的过程提纲和问题 面谈问题的设计要有利于缓和气氛调动情绪使被面谈者尽可能地充分表现自己在提问时不要故意地进行问题回答引导或解释 面谈环境的设计面谈环境应该有助于消除招聘者和应聘者之间因地们不同而存在的隔阂在安排座位时应该淡化双方的地位差异 以结构式面谈的设计为例 结构式的情景面谈是最能够有效地预测未来工作绩效的面谈其具体的设计和进行步骤是 第一步岗位分析以列举岗位责任所需知识技能能力和其他资格的形式写作岗位分析 第二步评价岗位责任信息根据完成任务的重要性对每一个责任进行排队并对完成每一个责任所需要的时间进行排队通过这样的工作识别出哪些是该岗位的主要责任 第三步设计面谈问题面谈问题必须在岗位责任的清单的基础上提出而且应该保证针对那些主要的责任来提出问题 第四步开发标杆 Benchmarking 答案 第五步指定面谈小组 在面谈中可能问到的问题 工作经历方面问题 请描述一下您现在从事的工作 您是怎样度过一天平凡的工作的 讲一下您在工作中遇到的问题 您认为现在或从前的工作中的基本成绩是什么 与工作经历无关的问题 您是怎样看待所申请的这份工作的 您认为自己的哪一方面最使你有资格做这项工作 如果您被雇佣在哪些方面能立即发挥作用 您受的教育和培训对这项工作在哪些方面有帮助 弱点 您目前的工作哪些方面做得最好 您在哪些方面需要上司的帮助和指导 您的主管领导在哪些方面称赞过您 动力 您为什么选择这一份工作 您的长期职业生涯目标是什么 您想怎样实现这一目标 对您以前做过的工作您最喜欢什么最不喜欢什么 从现在起五年内您希望自己干到哪一岗位 稳定性 您离开目前工作岗位的原因是什么 为什么现在要找工作 您最初的职业生涯目标是什么 灵活性 请讲述一下在工作中遇到的棘手问题 您当时是怎样解决这些问题的 当你<a name=baidusnap0></a>一个人</B>解决不了问题时您去找谁商量 到目前为止您一生中的最大失望是什么 与他人一起工作 您在哪些部门工作过 您在部门中的作用是什么等 三面谈过程中的注意事项 在制定面谈计划之前应该研究应聘者申请表和他们的简历将不清楚的地方和申请者的优点和缺点标出来 设计比较规范的面谈表这能够帮助面谈者记录有关应聘者的重要信息 注意在做是否雇佣的决策时不要太过被应聘者的第一印象所影响不要优待那些与您相似的人不要受光环效应的影响 在结束面谈之前一定要留一些时间给应聘者对所有的面谈在结束时都应该尽量用一种积极的语气 注意及时检查面谈记录和相关材料 面谈总结表 应聘者 日期 申请岗位 谈话人 工作要素根据岗位说明书的要求 应聘者背景 责任和义务 所需技能 文化程度包括专业学习成绩 工作经历 职业发展目标 个人素质包括外貌动力应变能力稳定性领导能力创造性等 机敏程度 精力状况 交流技巧 自信程度 评语 应聘者的优势和局限 应聘者是否被雇佣 [ ]是培训建议 [ ]否 理由 VII招聘测试 测试为了从个人处获得关于特殊兴趣特征知识能力或者行为的信息而设计的一种客观的和标准化的测量方法 一般说来筛选测试对那些蓝领工人和文职人员更适合而对于管理和人事工作方面的岗位适用性就差一些 你的企业是否需要招聘测试 1贵企业是否太过依赖于那些主观的招聘方法例如人员面谈核实推荐材料和简历审查等 2被贵企业雇佣的许多应聘者在进入企业之后往往都不能很好地完成工作 3针对企业中每一个岗位空缺是否都有很多的应聘者 4贵企业是否有要求要快速而准确地评估大批的应聘者 5贵企业是否想招聘高技能高生产率和忠实可靠的人才资源上具有竞争力 只要对以上任何一个问题回答了YES都有必要进行招聘测试摘自Personnel TestingA Managers Guide 一招聘测试的种类 按照测试的设计划分即通过测试如何进行和实施来划分测试类型速度和力度测试个体和群体测试笔纸测试和操作测试 按照测试的内容划分即根据测试所要衡量的 内容能力测试智力测试一般认识能力和特殊认识能力的测试身体运动能力测试个性和兴趣测试工作体验测试 什么是有效测试方法 有效的招聘测试方法 成本有效 收益 成本 对财务绩效有正面影响 削减雇佣成本 可行性 合适的阅读水平 各种执行方式 以计算机测评的可行性 守法和公平 没有负面作用 降低盲目雇佣 不具有侵犯性 正确有效 测试与工作相关 分数能够反映绩效 与其他方法相比有较高的分类正确性 二常用的几种测试方法 智力测试尽管对什么是智力还没有定论但这种测试是对人所具有的整体能力的总和是对学习能力的测试 能力测试与绩效测试和能力倾向测试不同 个性测试主要用于判断候选人的个性特点包括个人的需要动机爱好兴趣感情态度性格气质价值观人际关系等各种与社会行为有关的心理特质的总和 招聘中考虑应聘者的主要能力 核心能力 core competence 适应性灵活性 沟通技能决策能力人际关系能力组织能力 主动性等 一般能力 general competence 计划组织协调 控制激励等 特别能力 specific competence 经历专长 知识技能等 未来招聘的趋势预测 招聘过程的变化 吸引 招聘方法的变化 个性了解面试公平 公正公开 评估内容的变化 学习能力心理 三测试过程中的注意事项 测试虽然是一个被广泛使用的有效工具但应认识到这不是招聘雇员的唯一方法必须与其他招聘方法一起使用才能对应聘者进行全面考察 某种程度上测试更多是反映哪些人会失败而不是反映哪些人会成功 要注意正确测试中涉及应聘者婚姻家庭等方面的问题否则会引发许多意想不到的问题 要针对自己企业的特殊情况对测试进行有效化的检验 企业应该聘请心理学家来主持招聘测试工作 测试过程应该尽量在一个安静充分照明通风良好的地方进行 测试组合即几种测试方法的组合一般要比单个测试更有效 谢谢各位 主要参见《企业人力资源的形成招聘筛选与录用》 经济管理出版社 招聘筛选和录用是人力资源管理中最基础的工作也是出现得最早的工作在人类出现雇佣关系的时候招聘筛选和录用活动就已经出现了人力资源管理体系作用于雇员受雇于企业的整个过程从受雇招聘筛选与录用到雇佣关系的管理奖励评绩开发劳动关系申诉与违纪处理到雇佣关系的结束退休辞职减员和解雇招聘从过程上讲是整个人力资源管理的开始pp1-4 招聘工作是整个企业人力资源管理工作的基础一方面招聘工作直接关系到企业人力资源的形成另一方面招聘和录用是人力资源管理中其他工作的基础企业人力资源管理所包括的各个环节从招聘培训考评工资福利劳动关系奖励激励流动保护到行为管理在一定程度上都是以招聘和录用工作为基础的pp8-10 在我国还没有打破印象式招聘的框框企业招聘工作还没有成为客观地系统地考察应聘者的过程因此我们常常可以看到一方面企业大喊缺乏人才另一方面对于招聘这样一个至关重要的形成人力资源的过程却不愿意下功夫不愿意进行投资而在西方发达国家的企业界招聘已经发生了很大的变化他们已建立了一种分析思考型的现代化招聘模式 新增加岗位不是一个简单的事情它会给企业增加营运成本会对原来的相关岗位形成影响因此越慎重越好在人力决策中增加人力资源的数量是应该尤其慎重的这一点和一个国家控制人口的数量在道理上是一样的企业高层管理者和人力资源管理者在考虑增加一个岗位的时候应该先问一下自己下列问题pp5-6 1设立这个新岗位的目的是什么 2为了达到这些目的有没有其他方法 3如果这个新岗位要有人来填补那么未来5年的成本是多少 4这个岗位对维持或改善销售的影响如何对维持和改善收入的影响如何对改善人的使用的影响如何 5现在是谁在进行该岗位的工作 6现在进行该岗位工作的人超时工作已经多久了 7这个超载岗位的工作的部分职责能否转移到该部门的其他地方进行 8在劳动力市场上招聘这个岗位的人员可能性有多大 9该岗位能够维持存在至少两年吗 10是否其他部门和雇员都认为这个岗位是必须的 11这个新岗位对其他岗位的影响如何尤其是对那些被它抢走了职责的相关岗位的影响如何 12如果不新设置这个岗位最坏会发生什么情况 从图中可以看出我所说的招聘是大招聘概念即包括招聘筛选和录用的过程而狭义的招聘只是本图中建立水池的工作 如果说企业的人力资源计划决定了企业需要多少和需要什么样的新雇员那么招聘就是发现这些雇员的过程 首先招聘者要让比空缺岗位多的人知道有这些岗位的存在并且诱导他们报名申请这些这些岗位在这个阶段招聘者要能够合理控制申请者水池的大小和质量 其次建立起了申请者水池之后招聘者就开始了将水池里面的水 慢慢放掉的工作即把那些不合作的申请者和与岗位不相匹配的申请者放掉这就是筛选的过程紧接其后的是录用过程在这个过程中招聘者必须让被拒绝的申请者带着对企业的好印象离开因为他们还可能是企业的潜在消费者 在进行招聘的时候回答下列问题对确立一个好的招聘哲学是很有帮助的pp12-16 1什么样的人能在您的企业中成功企业所看重的文化应该成为招聘的标准即与企业文化不能够融合的人即使是有能力和技能对企业的发展也不会不利 2招聘过程是否自相矛盾招聘过程必须是前后一致的有条理的否则即使招聘完成也会造成比较高的雇员流失率或降低工作积极性 3从事企业招聘的人员是否具备相关的知识 4是否对招聘成本进行追踪和控制 5是否持续不断地关注新的招聘来源 6是否充分考察了应聘者的多面性在招聘在应对那些喜欢接受新的挑战和责任的人具有多种特长和兴趣的人特殊对待 7是否关注并研究了竞争对手的招聘技术和招聘战略从对手的招聘战略和技术中可以发现供自己利用的思想 8企业在劳动力市场和人才市场上的声誉如何一个企业的在这方面的名声如何对于它能否吸引潜在的申请者有很大的影响 9你是在招聘潜在的杰出领导者good potential leaders还是在引进温顺的追随者good followers 10招聘是一个双向交流过程是一个双方确定心理契约的过程所以应该同时考虑到双方的利益和得失 外部影响pp19-23 经济影响因素 人口和劳动力劳动力市场条件产品和服务市场条件通货膨胀压力技术变革等 政府管理 政府对招聘的影响不仅体现在对就业的控制和各种就业的法律法规上还体现在对经济的宏观干预和控制上以及与人员流动有关的户藉制度上 内部影响pp41-52 空缺岗位其岗位分析包括岗位描述和岗位说明必然对招聘有影响 企业的战略和经营目标战略决策的层次战略类型和企业文化都会对企业的招聘及录用工作产生影响 个人的因素47-51 能力的差别心理学家对人的能力进行了分类手工能力创造能力思考能力和运动协调能力 动机不同是存在于一个人</B>内部的引导人满足自身需求的状态 个人生涯设计不同 为了增长和繁荣企业救灾必须不断地保持充足的人力资源供给在企业的发展过程中人力资源会由于各种原因发生损耗从而产生岗位空缺企业的发展也会不断产生新的岗位需求不断地保持企业人力资源的充足供应是一个复杂过程要完成这一任务必须对岗位进行分析寻找潜在的雇员并鼓励他们应聘相应的岗位之后再对可能的雇员进行筛选而人力资源规划是成功的人力资源管理的重要因素之一并使当代的招聘成为一种分析思考型招聘的一个重要方面pp72-73 战略与目标p75 政府管理p76 政府的有关政策和管理对企业人力资源规划有重要影响政府出台的最重要的有关就业管理的法律是《劳动法》 一般经济环境 对企业的人力资源规划来说最重要的经济指标中经济增长率和失业率 劳动力市场和人才市场 在劳动力市场和人才市场比较丰裕和宽松时企业的人力资源规划也就不那么重要和急迫了 与任何其他预测一样对人力资源的预测也更多是一种艺术而不是科学企业人力资源规划的制定者们除了运用公式和模型之外更需要运用他们的头脑 在对人力资源需求进行预测时最复杂的问题是对人力资源需求与企业或公司提供的产出商品与服务产出之间关系的分析 未来对雇员的需求是从对产品的需求企业的财政目标和生产率等众多因素的预测中得出了pp79-80 精确的数量分析技术和方法既需要充足的资料又需要接受过培训的专业售货员来运用这些技术并对结果进行科学解释像运用回归模型之类的技术起码需要积累几年的资料以构建参数以及这些参数与就业需要之间的关系 在预测过程中管理者容易形成一种特殊的倾向一旦发现了一种技术和方法就对它形成一种依赖在企业和社会环境已经发生了大的变化的时候仍然使用老化的预测技术 我们建议企业应该多掌握几种预测技术和方法多使用他们近看一看究竟哪一种技术和方法才最适合当时的环境pp80-90 III岗位分析 一岗位分析的相关概念定义及目的 二岗位分析的意义和作用 三岗位分析的步骤和方法 四岗位描述和说明书 一岗位分析的相关概念定义及目的 岗位分析为企业员工提供了一个工作行为的标杆 岗位分析不仅可以使企业清楚招聘的雇员具体需要完成什么任务对雇员而言可以用白纸黑字明确职责 岗位是人力资源管理中的一个关键性概念 对岗位的定义包括三个方面的内容 岗位的内容 责任任务行为功能和义务 岗位的资格 技能能力经历和教育 岗位的报酬和奖励工资晋升和内在满足 岗位与工作岗位和职业的区别 岗位分析中的术语 任务 task 指为达到一个目的所进行的一项活动 如 操作一个计算机程序 设计一个方案 职责 responsibility 指一个人</B>担负的由一项或多项任务组成的活动 如 人力资源经理的职责之一是进行工资调查 这项任务职责是由以下任务组成的 设计调查问卷 调查 统计分析等 职位 position 指在一定的时间内 由一个特定的人及其所担负的一个或数个职责所组成的 如 市场部经理 这是一个职位 工作 job 指一组主要职责相似的职位所组成 如软件开发 职业 profession 指在一定的时间内不同的组织中相似工作的组成 如 会计 教师等 二岗位分析的意义和作用 岗位分析可以促使企业岗位的用语标准化 岗位分析不仅是招聘和录用的基础工具而且通过其所收集的信息对人力资源管理的许多环节都十分有用 岗位分析在招聘过程中主要作用在于确定招聘标准使得招聘工作能够做到有的放矢 岗位分析对确定每一种岗位的价值和给每一种岗位相应的报酬都是很重要的 岗位分析是确保工作绩效鉴定是否真正与岗位相关连 岗位分析还有利于有的放矢地安排培训工作 岗位分析在人力资源管理中的用处 岗位分析 岗位描述与岗位说明书 岗位用途 人力资源管理用途 岗位设计用途 组织设计 组织变动 计划 就业计划 招聘 筛选 录用 雇佣关系 劳动关系 薪资 绩效评估 岗位设计方法和设备改进 三岗位分析的步骤和方法 岗位分析要求收集的信息 岗位分析的步骤 岗位分析的方法 岗位分析要求收集的信息 岗位分析应负责收集以下信息 1工作活动 2行为 3完成工作所需要的机器工具设备和助手等 4操作标准和工作绩效的考察 5岗位环境 6人文要求 步骤一确定信息的用处以及收集资料的方法 步骤二对已有的相关资料进行收集积累和分析 步骤三选择将要被分析的岗位中有代表性的进行分析 步骤四对选定的岗位进行实际分析 步骤五针对第四步完成的岗位分析对该岗位的任职者和有关人员如直接管理上司进行访问进行修正 步骤六进行岗位描述的最后说明 岗位分析的步骤 岗位分析方法有两种基本类型一种是以考察工作为中心的岗位分析一种是以考察员工为中心的岗位分析 以考察工作为中心的岗位分析方法有功能岗位分析管理岗位描述问卷工作面谈法方法分析和任务清单法 以考察员工为中心的岗位分析方法有岗位分析问卷生理素质分析关键事件技术扩展关键事件技术和指导定向岗位分析 岗位分析的方法 功能职能分析侧重于对岗位本身的一系列有关特征的分析和研究 管理岗位描述问卷侧重于对岗位本身的一系列有关特征进行分析和研究 工作面谈法侧重于对岗位本身有关的一系列特征 进行分析和研究 方法分析又被称为动作分析其侧重于对岗位本身的一系列有关特征进行分析和研究 任务清单法 以考察工作为中心的岗位分析 以考察员工为中心的岗位分析 岗位分析问卷目的是获取关于人员本身的一系列有关特征的岗位信息以此作为研究分析的起点 生理素质分析侧重于对雇员自身生理特征的分析主要目的是对某一岗位的任职者本身具有的完成一项工作所必须的特殊能力身体素质能力进行分析 关键事件技术特点是侧重于对人员本身的一系列特征进行分析和研究目的是用于对工作行为准则的研究 扩展关键事件技术是在关键事件技术的基础上发展出来的一种比较高级的岗位分析方法它通过任职者本人对其所担任的岗位的各个职能按照一定的要求进行描述 指导定向岗位分析侧重于对岗位本身的一系列有关特征进行分析和研究目的是对某一岗位的任职者的工作行为进行发现和研究然后在此基础上进行岗位分析的有关工作 访问调查分别对每一个雇员进行的访问调查对从事相同工作的雇员群体进行群体访问调查对了解被分析的岗位的一个或几个主管进行访问调查 日记法让在该岗位工作的人对其完成的活动进行记录的方法 观察法活动抽样法岗位分析者观察一个或几个正从事该项工作的人从而记录并收集下资料 运用各种各样的机械和设备在岗位分析中使用的机械和设备包括秒表计数器录像机计算机等等 岗位分析的工具 一旦岗位分析资料收集完成并获得认可这些资料就被总结成为具有一定标准格式的岗位描述 典型的岗位描述应该包括三个部分的内容 1辨别岗位通过岗位的名称任职者的数量编号位置等辨别出该岗位 2定义岗位这部分是对该岗位目的的反映说明为什么该岗位会存在怎么才算圆满地完成该岗位的工作以及该岗位如何与其他岗位相配合如何与企业的整体目标配合 3描述岗位该岗位的任职者主要责任是什么完成什么特殊的的工作该岗位在多大程度上需要接受监督或管理在多大程度上能够自己作主等 四岗位描述和岗位说明书 岗位说明书总结完成一项工作对这一岗位的承担所需要的人文特征在招聘过程中岗位说明书能帮助人力资源部门做出决定即对特定的岗位应招聘什么类型的人应挑选什么样的人 岗位说明书包括成功地完成某一岗位的工作所需要的培训教育经历等方面的要求 岗位说明书决定采用什样的的筛选工具的基础 岗位说明书通常还包括生理要求智力要求工作条件以及其他决定该岗位工作成功与否的人文特征 完善岗位描述的四种方法 1观察即使是一个好的观察者可能也不理解自己正在观察的事物因为有时事物中包含着许多眼睛看不见的东西 2询问操作者请工作人员描述一下他们所从事的工作这种方法对你所观察到的事情有真实感当然您必须对此项工作有足够的了解才能理解所听到的描述才能提出恰当的问题 3询问主管人或部门领导 4让大家都参与一个完整工作描述的最佳方式就是让整个部门都参与进来 岗位描述表 工作名称 直接领导人 部门 履行的职责 使用的设备 使用的技能 领导的责任 对