人才盘点佳实践人才盘点的流程与方法.pptx

人才人才盘盘点点=评评估估组组织织内内部部人人才才的的数数量量和和质质量量、并并促促进进组组织织拥拥有有足足够够数数量量和和高高质质量量 人才的一人才的一组业务组业务流程流程产产出？以出？以终为终为始始绩绩 效效潜力潜力九九宫宫格格当前当前岗岗位位：华北1区VP 开始日期：开始日期：2011.7.1离职风险：高 离职影响：中 离职原因：完成MBA寻 求更大发展目目标岗标岗位：位：东北区SVP 晋升准晋升准备备度：度：RF目目标岗标岗位：位：华北区SVP 晋升准晋升准备备度：度：RN胜胜任力任力评评分分影响说服4协调能力3培养下属4规划安排3授权管理3团队建设4决策能力4战略理解与执行3业绩201132012320124潜力综合能力3学习导向4发展意愿4等级高个人个人盘盘点点报报告告人才策略（个人），姓名姓名九九宫宫格格位置位置离离职职风险风险离离职职原因原因岗岗位是否有后位是否有后备备行行动计动计划划李丽9低暂时不会离职有两位准备好的后备继续推进IDP，进入相关项目 关注准备后备侯婷9高去外部寻求更大 发展空间无准备好的后备制定保留计划 搜索外部人才库卢沙9中最近有一些工作障碍需要克服有一位准备好的后备继续推进IDP，主管加强绩效辅导，关注准备好的后备个人个人发发展展计计划划六步六工具，人才六步六工具，人才盘盘点点业务驱动业务驱动人才培养人才培养第一步：第一步：为业务战为业务战略略规规划人才划人才 第第二步：二步：计计算你的人才数量差距算你的人才数量差距第三步：建立第三步：建立/更新更新统统一的人才一的人才标标准准 第四第四步：步：业绩业绩 X 能力，能力，盘盘点当前表点当前表现现 第五步：第五步：潜潜质评质评估估+校准会，形成人才地校准会，形成人才地图图 第六步：第六步：制定、跟踪个人和制定、跟踪个人和组织组织的的行行动计动计划划第一步：第一步：为业务战为业务战略略规规划人才划人才Organization and TalentReview 两硬件、两硬件、两两软软件，件，盘盘点点组织组织、界定关、界定关键岗键岗位位1.明年的组织架构需要做怎样的调整？包括岗位的设计、职责的分配。2.哪些岗位是核心关键岗位？3.关键岗位要具备和发展哪些能力？4.组织氛围/敬业度水平如何？问题出在哪里？工具工具1：员员工工调查调查敬敬业业度新内涵度新内涵敬业的员工已不仅仅表现为乐于努力工作，他应该有更 高的工作状态，即乐于不断的创造，不断挑战自我，追 求自我实现。员员工敬工敬业业的三的三层层特征特征留任努力挑战员工乐意留 在组织中发 展。员工乐于付 出额外的努 力以保障企 业经营目标 的实现.。员工乐于实 现 挑战性的 目标以促进 企业经营业 绩和股东回 报的突破性 增长。企业要有干活 的人企业要有创造 的人企业要有人工具工具链链接：接：员员工工调查调查工具工具链链接：接：员员工工调查调查敬敬业业度影响因素度影响因素与与标标杆企杆企业业比比较较，聚焦关，聚焦关键问题键问题第二步：第二步：计计算你的人才数量差距算你的人才数量差距某关某关键岗键岗位人才数量差距位人才数量差距=目目标标人数人数-在在岗岗人数人数-下一下一级级晋升人数晋升人数+这这一一级级晋升人数晋升人数+离离职职&退休人数退休人数-外部招聘人数外部招聘人数明年、未来明年、未来3年你缺多少人？年你缺多少人？2013年2015年集团高管 X 2事业部/职能总经理 X 2部门经理 X 2一线主管 X 2 案例案例（某（某电电商企商企业业，总监总监后后备规备规模分析）模分析）：目前总监级人数为50人，预计这些人中80%的人明年仍可胜任。明年总监级别人数较今年预计有60%的增长。现在总监队伍中50%以上为最近一两年招聘。请问，需要建立多大规模的总监后备库（梯队人才池）？第三步：建立第三步：建立/更新更新统统一的人才一的人才标标准准人才人才标标准能力模型准能力模型BarsKey Behaviors能 力 模型 的 两种范 式影响他人影响他人清晰、坚定说出自己的想法或主张沟通中目标明确，知道哪些应该坚持、哪些 可以放弃陈述方案时，给出具体可执行的思路，降低 他人对潜在风险和不确定性的担忧引用理论、数据、证言，支持自己的观点说出自己的想法时，给出令人信服的理由说明提议给对方带来的益处，赢得他的支持在质疑或反对面前，有理有据地做出回应在有争议的局面下，主动提炼共识，并明确工具工具2：接下来要采取的行动建模技建模技术术管理梯管理梯队队能力模型概能力模型概览览一般一般员员工工一一线线主管主管部部门经门经理理职职能体系能体系总监总监/事事 业业部部总经总经理理集集团团高管高管CEO提高效率、展现绩效；合作；职业化 表现通过他人完成工作；关注团队发展；激励下属整合工作，策略、流程化思考；执行 复杂工作；重视管理、职能性工作；处理跨部门关系建立职能部门/事业部的在行业内的竞 争优势；保证企业短期和长期盈利能 力长远、全局、平衡的思维方式；为组 织设定方向；做出艰难决策；赢得他 人对绩效的承诺制定战略 愿景与价值观领导战略性思考 创造客户价值推动执行 跨域协同分配任务 辅导分析与解决问题友好互动梯梯队队挑挑战战能力能力能 力 在 梯 队 上 的 演 进能力的奥能力的奥义义有次序的、可有次序的、可观观察的行察的行为为（1）推推动执动执行行L3-01-05 将目将目标标清晰化清晰化为工作设定明确的预期目标，说明或共同探讨清晰的衡量标准 合理用人合理用人为任务落实安排合适人选，综合考虑他们的经验、能力、时间安排 获获得承得承诺诺获得尽责承诺，挑战“不一定”、“尽力”的态度 监监控控进进程程建立沟通机制，以定期开会等方式讨论工作进度，检验阶段性目标的完成情况提前了解任务进展，当发现目标偏离时及时采取措施纠正 评评估估结结果果以会议、简报、邮件或谈话方式，讨论项目或任务结果，给出明确的好或差的 评价能 力构 面行为编 码第四步：第四步：业绩业绩 X 能力，能力，盘盘点当前表点当前表现现以以“人人”为为中心的中心的盘盘点点业绩业绩，能力，潜力，能力，潜力工作工作经历经历，知，知识识技能技能个人个人发发展展优势项、劣势项、发展建议流失风险、流失影响、流失原因发展的目标岗位或人才池流动意愿、意向城市继继任者（接班人）任者（接班人）内部接班人、外部接班人接班人的晋升潜力、晋升周期个人 发展业业绩绩能能力力潜潜潜力力力工作知识/经历技能接班人优劣 势 发发展策略展策略业业 绩绩能力（行能力（行为为，360）优秀业绩/远超目标完全达标/全部目标贡献作用/部分目标需转变的成长的成熟的数据数据驱动预驱动预分析，形成九分析，形成九宫宫格格工具工具3：360度度评评估估工具工具链链接：接：360度度评评估反估反馈馈2%98%100%90%80%70%60%50%40%30%20%10%0%98%已将已将360度度评评估广估广 泛泛应应用到企用到企业业决策决策2%意意识识到重要性，开到重要性，开 始始尝试尝试或即将或即将尝试尝试世界世界500强强企企业业中超中超过过98%以上企以上企业业将将360度度评评估作估作为为重要的人重要的人员盘员盘点工具之一点工具之一360评估，撰写一份专业详尽的报告让360度评估结果更有效1.保保证证匿名性匿名性2.行行为为化的化的问题问题3.强强调发调发展性的展性的项项目目目目标标4.矩矩阵阵式式评评分分5.剔除有剔除有问题问题的数据的数据示例：在示例：在评评价价“建立人建立人际际关系关系”时时360评评价的价的不是不是笼统笼统的主的主观观感受：感受：是否善于与他人建立良好的人际互动关系360评评价的价的是行是行为为展展现现的的频频率率这这些行些行为为是一是一贯贯？经经常？偶常？偶尔尔？很少？从不？：？很少？从不？：对他人的辛勤工作及追求更好成效的努力表达赞美 欣赏他人的笑话，并给以回应第五步：潜第五步：潜质评质评估估+校准会，形成人才地校准会，形成人才地图图绩绩效效绩效典范有力贡献需要改善需转变的成长的成熟的工具工具4、5、6：潜力行潜力行为评为评估技估技术术、潜潜质测评质测评、评评价中心价中心校准会准校准会准备备1：潜：潜质评质评估估潜潜质质工具工具链链接：潜接：潜质质的行的行为为化化评评估技估技术术潜潜质质学学习导习导向向发发展意愿展意愿问题问题解决解决 在学习任务和发展行动中表现积极 习惯于主动寻求反馈并采取相应行动 经常从经验中汲取经验教训，杜绝错误的再次发生 经常能迅速领会、掌握新概念新信息 主动学习岗位职责之外的知识和技能工具工具链链接：潜接：潜质测评质测评工具工具链链接：接：评评价中心价中心校校准会准准会准备备2：收收集集和和 汇汇总总人才人才资资料料业绩业绩，能力，潜力，能力，潜力工作工作经历经历，知，知识识技能技能个人个人发发展展优势项、劣势项、发展建议流失风险、流失影响、流失原因发展的目标岗位或人才池流动意愿、意向城市继继任者（接班人）任者（接班人）内部接班人、外部接班人接班人的晋升潜力、晋升周期个人 发展业业绩绩能能力力潜潜潜力力力工作知识/经历技能接班人优劣 势如果有人才档案，效率更高如果有人才档案，效率更高当前当前岗岗位位：华北1区VP 开始日期：开始日期：2011.7.1离职风险：高 离职影响：中 离职原因：完成MBA寻 求更大发展目目标岗标岗位：位：东北区SVP 晋升准晋升准备备度：度：RF目目标岗标岗位：位：华北区SVP 晋升准晋升准备备度：度：RN胜胜任力任力评评分分影响说服4协调能力3培养下属4规划安排3授权管理3团队建设4决策能力4战略理解与执行3业绩201132012320124潜力综合能力3学习导向4发展意愿4等级高形成个人形成个人盘盘点点报报告告核心核心流程流程 被盘点对象的上一 级管理者（直接上 级、斜线上级）被盘点对象的隔级 上级HRD、OD经理召开人才校准会，召开人才校准会，调调整九整九宫宫格格校准会的校准会的议题议题及主及主导导角色角色1.开场主持人主持人直接上直接上级级主持人主持人记录员记录员目标时间安排原则参与人员2.上一年行动计 划执行情况已完成的未完成的经验和问题3.介绍组织架构当前组织架构未来可能的组织构 架关键岗位能力要求4.讨论单个人才业绩能力潜力离职风险职业发展5.讨论整个团 队高潜名单后备名单团队培训需求6.总结行动计 划总结行动计划A+制定下一步发展计 划（后备人员）重点激励A 沟通明确下一步（有计划晋升或轮岗）业绩辅导 合理激励潜潜 力力高中低中高绩绩效效A 明确能力发展重点（针对性培训/辅导）合理激励C 分析原因、警告 严格要求业绩提升 调岗C-淘汰，转岗10%-20%低10%B 现在岗位上发展 严格要求提升能力团队层面盘点结果示例统计和分析梯队的人才储备情况制定相应的行动策略团队层面盘点结果示例在在岗岗合格合格 高离高离职风险职风险RNRF目目标标人数人数行行动动策略策略经理607507087离职风险最大在产品经理岗 位上，重点关注产品经理人 才池培养总监10552520继续执行现有的总监人才池 计划VP41065搜索外部人才库，启动外招 流程第六步：制定、跟踪个人和第六步：制定、跟踪个人和组织组织的的行行动计动计划划为关键人才设计个性化的发展计划，姓名姓名九九宫宫格格位置位置离离职职风险风险离离职职原因原因岗岗位是否有后位是否有后备备行行动计动计划划李丽9低暂时不会离职有两位准备好的后备继续推进IDP，进入相关项目 关注准备后备侯婷9高去外部寻求更大 发展空间无准备好的后备制定保留计划 搜索外部人才库卢沙9中最近有一些工作障碍需要克服有一位准备好的后备继续推进IDP，主管加强绩效辅导，关注准备好的后备7:2:1 原则历历练练反反馈馈培培训训 聚合各聚合各项项行行动计动计划，整体追踪划，整体追踪执执行行进进程程责责任人、完成任人、完成时间时间成果、成果、问题问题、所需、所需资资源等源等行动计划负责人完成时间实施新的组织结构调整XXX2014.6选拔并培养高潜人才XXX2014.12和研发总监沟通，加大产品经理池的 培养XXX2014.12搜索外部人才库，招聘VP1名XXX2014.7明确组织层面的行动路径在一年内开展各在一年内开展各项项工作工作12月月1月月2-3月月4-5月月6-7月月10-11月月9月月8月月半年度半年度 Review绩绩效效评评估估人才人才盘盘点点（九（九宫宫格）格）绩绩效效+360+潜力潜力全年全年 过过程程360、敬、敬业业度度年中持年中持续续的教的教练练、反、反馈馈、培养、培养、发发展展标标杆案例：杆案例：XX集集团团关关键键人才培养人才培养项项目案例目案例(略略)