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浅谈证券营业部客户服务体系的建立
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近来关于证券营业部如何生存、如何转型的文章不断见诸于媒体，而大家讨论的无外乎证券营业部的规模如何调整如“三八”式，或功能如何变革如“储蓄所式的交易平台”“网上经纪人”等。笔者认为这些都是在表层上讨论--无论是规模调整还是功能上的变革都是“形式”，没有涉及到问题的实质。证券营业部卖什么？归根结底证券营业部出售的应该是服务。不研究如何从根本上改善和提高现有的服务水平而仅讨论如何从人员、结构上变革对证券营业部生存来讲无疑是南辕北辙、缘木求鱼。   　　通过对业内一些证券营业部的调查，我们发现几乎所有证券营业部的客户服务从管理上都属于粗放型，体现以下几方面：
/ v8 ?+ X8 O2 w/ P2 u* f6 E  　　首先是咨询服务的粗放型，每个证券营业部一般都有咨询人员，但对咨询人员的服务工作没有具体指标和要求，对客户咨询服务的随意性很强； 5 D, B& l2 l% g" O# {, t2 U! p1 ^
  　　其次是咨询内容的粗放型，大部分咨询都是谈大盘、推荐个股，好一点的可能有推荐个股的跟踪分析，但是由于每个客户的操作风格不同、风险偏好也不同，其需求肯定带有个性，但是当时证券营业部却不能作好这项服务； 9 o4 v2 u. M1 E" x5 C
  　　再次是基础服务的粗放型，客户服务主要以被动反应式为主，对客户主动性的服务在管理上没有规定，使客户服务出现很大的随意性和不确定性。
9 m; T) V% w" Z# H( @  　　正是由于这些现象的存在使得当前证券营业部的服务从整体上看层次还比较低。如何解决这一问题呢？笔者认为应该通过建立证券营业部的客户服务体系来解决这一问题。客户服务体系就是一整套相关的制度和规范，规定出为客户服务的具体内容，各种服务人员具体的工作内容和职责以及相应的考察方法和监督机制。建立客户服务体系的目的有三：首先，通过建立一套完整可行的制度来规范服务行为，使其量化、标准化，有助于保持服务质量的稳定性；其次，通过服务体系的建立，使服务呈流水线式，各个岗位之间可以达到互相监督、互相制衡的目的；再次，通过服务体系的建立使证券营业部现有各业务部门之间的结合能更加紧密，达到充分的资源共享。 3 V1 {1 M1 @, {5 V1 I4 Y8 c; u* [
  　　一、客户服务体系的内容
& K" q9 d# Y: q8 x. {& b  　　根据服务客户的类别不同和服务的功能不同，笔者认为客户服务体系应包括：现场客户服务系统、非现场客户服务系统、高端客户服务系统、潜在客户开发系统和研发平台。这个体系核心是研发平台。 . H2 M6 r/ Y4 X3 ?
  　　现场客户服务系统包括： ) K0 A) ]6 p- n$ q; o+ y6 A
  　　１、要求客户管理员每日必须对定量客户进行重点拜访，及对定量的房间进行重点巡视，并进行表格记录。这样可以达到主动与客户沟通的目的并且保证与客户沟通的频率不因为管理员的个人喜好产生偏差；
9 i( j) M  D2 M; w3 D8 h- z  　　２、客户管理员需根据与客户沟通和巡视获得的信息对每日咨询服务的对象做出计划，并将每位咨询对象的持仓明细、持仓价位等信息填至《咨询表》中并提供给咨询人员。咨询人员每日根据管理员提供的《咨询表》对客户持仓进行书面分析并提供建议。在规定的时间要求内客户管理员和咨询人员一起将咨询意见提供给客户。“治大国若烹小鲜”，这种管理制度很类似与餐厅的服务方法--由服务员将客户点菜单送至厨房，厨师根据客户的需求做出相应菜点，由服务员提供给客户。这样可以在客户管理员和咨询人员之间有效构成监督，并使咨询服务有的放矢、根据客户的需要提供咨询信息。 0 T7 E$ h! l: r- f+ B
  　　３、建立客户交流会制度。每周定期召开大中户交流会，不仅由证券营业部的分析师解盘、荐股，也邀请客户中的高手一起交流、分享，即能满足客户的成就感也能充分达到证券营业部与客户、客户与客户之间沟通、交流的目的，逐渐在客户中建立一种非常融洽的团队氛围，使客户群更加稳定。 - y& l4 W5 P3 o1 ?. C
  　　非现场客户服务系统包括：主动类服务和被动类服务。 2 h+ Q& r' b, u& O
  　　主动类服务指：
1 [% Y; P* l" T7 R1 y  　　１、专人负责对非现场客户进行电话回访，回访内容包括：投资咨询、客户软件使用有无问题及证券营业部最新的服务举措和投资品种。我们对回访工作也要求表格记录并对每日回访的数量有明确规定； , X* D$ F% p# i5 i
  　　２、根据客户的交易记录和持仓情况咨询人员为非现场客户提供分析报告； $ Z, S; g2 ?1 ]2 }
  　　３、定期举办非现场客户的联谊会。
( B2 \8 I4 `% Z! a  　　被动类服务指：
. V/ r4 C: @' g# h; P  　　由于每日拜访的客户终究有限，有可能客户当日有服务需求而我们没有拜访到，针对这种情况我们专门设立两部服务专线，一个是投资咨询服务电话、另一个是技术支持服务电话专门解决客户在软、硬件使用上遇到的问题。
0 M: ?) S$ R6 B2 B" N  　　我们希望通过主动类和被动类这两种服务能够满足非现场客户的服务需求。
! j! w+ x: L  W  　　高端客户的服务 . c5 U+ o2 ]  g9 k0 B7 S% |
  　　高端客户指那些愿意付出较高佣金以换取专业、专人、全天候咨询服务的客户。笔者认为应以经纪人为桥梁，依托证券营业部的研发平台为客户提供这样的服务。现实中研发人员可能不会有充足的时间为客户提供具体操作指导，而经纪人可能有时间但没有较深的研究能力，因此将两者结合：由研究人员提供内容，由经纪人为客户作详尽的解释和指导，使客户受到完美的服务。 , N- ?, U% i4 \& w9 G- J
  　　潜在客户的开发 . S& Y& J% R* e1 Y6 E- f
  　　潜在客户应区分为两部分：一部分客户是注重服务价格而不过高追求服务的质量，对于此类客户证券营业部应该与周边企业合作，比如：分析软件公司、电脑公司、咨询公司等，通过他们的产品结合证券营业部较低的佣金水平来开发客户；另一部分客户是希望能有专人指导，哪怕多付一些佣金也愿意，对于这部分客户证券营业部的开发应与高端客户服务结合，使这种为客户提供的高价格、专业、个性化的服务在投资者群体中产生广告效应，树立起证券营业部的投资顾问品牌，从而达到吸引潜在投资者前来证券营业部操作的目的。
% `6 s) H# k1 `  r" u" U  　　研发平台
  p. `0 D. E& ~, B, Y  　　通过以上介绍可以看到在这个客户服务体系中研发平台是这个体系的核心，每个服务系统都与其密切相关，他的研究质量和数量也直接影响整个服务体系的服务质量。而作为证券营业部最为薄弱的地方也就在于此，有的证券营业部是人员数量不足，有的证券营业部人员素质不能达到要求。最理想的结果是由总公司的研究所协助证券营业部做好研发平台的建设，这样能达到规模效应。但实际上这也是整个证券业普遍存在的问题：每个证券公司都有研究所，但几乎每个公司的研究所都不能很好地为证券营业部服务。在这种情况下要求证券营业部一方面要做好人才的储备，不能因为一时市场不景气、费用紧张而不进行人才储备和培养，另一方面证券营业部要积极与“外脑”联系如专业咨询机构、大专院校等，通过他们为证券营业部提供研发产品。 7 P& E6 }& n  P  S: y5 |4 K, R; [
  　　总之，证券营业部应该通过建立客户服务体系将证券营业部对客户的服务做到内容个性化、服务标准化，使整体服务流程可控、过程可监测。作为证券营业部只有将自身的服务提高到一定层次才有可能在竞争中生存，否则无论如何转型都无济于事。