二级指南简答题案例分析题及参考答案.doc

企业人力资源管理师
（二级）指南部分简答题、案例分析题
第一章 人力资源规划
一、简答题
1．简述企业战略与组织结构的关系。
参考答案：
（1）组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段：组织结构服从战略。
（2）企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场变化都发生了变化，企业应采用适合的组织发展战略，对组织结构做出相应的调整。主要战略有：增大数量战略；扩大地区战略；纵向整合战略；多种经营战略。
2. 组织变革阻力的表现及其根本原因有哪些?如何保证组织变革顺利进行?参考答案：
（1）组织结构变革常招致各方面的抵制和反对。
表现为生产经营情况恶化，工作效率下降，要求调职与离职的人数增加，发生争吵与敌对行为，提出各种似是而非的反对变革的理由等。人们反对变革的根本原因：由于改革冲击他们已习惯了的工作方法和已有的业务知识和技能，使他们失去工作安全感；一部分领导与员工有因循守旧思想，不了解组织变革是企业发展的必然趋势。
（2）为保证变革顺利进行，应事先研究并采取如下措施：
① 让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感。
② 大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位。
③ 大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。
3．简述企业人力资源规划的基本程序。参考答案：
企业各类人员规划的基本程序是：
（1）调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。
（2）根据企业或部门的实际情况确定人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料。
（3）在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。
（4）制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整供大于求或供不应求的政策措施。
（5）人员规划的评价与修正。
4．简述人力资源预测的作用。参考答案：
人力资源预测的作用是，在服从组织战略目标的前提下，通过预测人员需求，采取措施保留和吸引企业对口专业人才，从而获得和保持企业的竞争优势。人力资源预测的作用主要表现在以下两个方面：
对组织方面的贡献：
（1）满足组织在生存和发展过程中对人力资源的需求。
（2）提高组织的竞争力。
（3）人力资源预测是人力资源部门与其他直线部门进行良好沟通的基础。
对人力资源管理的贡献。
（1）人力资源预测是实施人力资源管理的重要依据。
（2）有助于调动员工的积极性。
二、计算题
某高校2006年有在校生15 000人，师生比例为1：20，2007年计划增加招生
1 800名，由于工作条件的改善，预计工作效率会提高5％。根据需求预测的转换比率
法，计算该校2007年需要的教师人数。
解：
计划末期需要的员工数量＝
目前的业务量＋计划期业务的增长量
目前人均业务量×（1＋生产率的增长率）
2007年需要的教师数量＝（人）
三、案例分析题
案例分析1
某电子产品公司的组织结构及各部门人数见下图。总经理直接负责财务部和办公室
的工作，并直接管理家电、电信及机械控制产品等3个部门的生产工作。下设副总经理
2名，其中一名负责企业的行政部、人力资源部的工作；另一名负责研发部、销售部以
及企业规划部的工作。随着企业的不断发展壮大，高层管理者日益感到现行的组织结构
的制约，许多新的问题开始显露，如：产品无法满足客户的需要，产品销售出现了下滑
趋势；管理人员人浮于事的现象比较严重；各部门之间，尤其是生产部门与职能部门之
间的矛盾与冲突时有发生。在管理咨询专家的建议下，企业领导决定按照事业部的方式
对组织结构进行调整和变革，以达到提高管理效率，增强企业竞争力的目的。

(1)请描述原有组织结构的主要问题。
(2)该公司组织结构应该如何进行调整?
(3)促进变革顺利实施的措施有哪些?
参考答案：
（1）原有组织结构的主要问题：缺乏弹性；组织内部缺乏横向交流；缺乏专业划分工，不利于管理水平的提高；经营管理事务仅依赖于少数几个人。要求企业领导人必须是经营管理人才，这是很难做到的，尤其是在企业规模扩大时，管理工作会超过个人能力所能承受的限度，不利于集中精力研究企业管理的重大问题。因此，直线制组织结构的适用范围是有限的，它只适用于那些规模较小或业务简单、稳定的企业。
（2）组织结构调整后如下图所示：
总经理
行政部
人力资源部
财务部
电信产品部
机械控制产品
家电产品部
销售
生产
研发
销售
研发
销售
研发
企业规划部
办公室
生产
生产

（3）促进变革顺利实施的措施有：
①让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感；
②大力推行与组织变革相应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位；
③大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。
案例分析2
何仁现任和平公司人力资源部经理助理。11月中旬，公司要求人力资源部在两星期内提交一份公司明年的人力资源规划初稿，以便在12月初的公司计划会议上讨论。人力资源部经理王生将此任务交给何仁，并指出必须考虑和处理好下列的关键因素：
——公司的现状。公司现有生产及维修工人850人，文秘和行政职员56人，工程技术人员40人，中层与基层管理人员38人，销售人员24人，高层管理人员10人。
——统计数字表明，近五年来，生产及维修工人的离职率高达8％，销售人员离职率为6％，文职人员离职率为4％，工程技术人员离职率为3％，中层与基层管理人员离职率为3％，高层管理人员的离职率只有1％，预计明年不会有大的改变。
——按企业已定的生产发展规划，文职人员要增加10％，销售人员要增加15％，工程技术人员要增加6％，而生产及维修工人要增加5％，高层、中层和基层管理人员可以不增加。
(1)要求在上述因素的基础上为明年提出合理可行的人员补充规划，其中要列出现有的、可能离职的，以及必需增补的各类人员的数目。
(2)假设你是何仁，将如何编制这份人力资源规划?
参考答案：
（1）明年人员补充规划（见下表）
明年人员补充规划

①
②
③
④
生产及维修工人
850
850×8％=68
850+850×5％893
893-(850-68)=111
文秘和行政职员
56
56×4％2
56+56×10％62
62-(56-2)=8
工程技术人员
40
40×3％1
40+40×6％42
42-(40-1)=3
中层与基层管理人员
38
38×3％1
38
38-(38-1)=1
销售人员
24
24×6％1
24+24×15％28
28-(24-1)=5
高层管理人员
10
10×1％0
10
10-(10-0)=0
合计
1018
73
1073
128
①——现有人员数量； ②——可能离职人员数量；
③——预测期人员总需求；④——必须增补人员数量。
（2）人力资源规划的制定流程
了解本企业的发展战略，收集本企业经营环境的相关信息。
1） 盘点现有人力资源：
核查人力资源的数量、质量、结构及分布状况。这一部分工作需要结合人力资源管理信息系统和职务分析的有关信息来进行。
2）人力资源需求预测：
这一步工作与人力资源核查可同时进行，主要是根据企业的发展战略规划和本企业的内外部条件选择预测技术，然后对人力资源需求的结构和数量、质量进行预测。
人力资源需求预测的方法分两类：即直觉预测方法（定性预测）和数学方法预测（定量预测）。
3）人力资源供给预测：
人力资源供给预测也称为人员拥有量预测，是人力资源预测的又一个关键环节，只有进行人员拥有量预测并把它与人员需求量相对比之后，才能制定各种具体的规划。人力资源供给预测包括两部分：一是内部拥有量预测，即根据现有人力资源及其未来变动情况，预测规划各时间点上的人员拥有量；另一部分是对外部人力资源供给量进行预测，确定在规划时间点上的各类人员的可供量。
4）起草计划匹配供需。起草计划匹配供需包括：
①确定人员需求量。这步主要是把预测到的各规划时间点上的供给与需求进行比较，确定人员在质量、数量、结构及分布上的不一致之处，从而得到纯人员需求量。
②制定匹配政策以确保需求与供给的一致。这步实际是制定各种具体的规划和行动方案，保证需求与供给在规划各时间点上的匹配。主要包括：人员配置计划、人员需求计划、人员供给计划、人员培训计划、人力资源费用计划等具体行动方案。
5） 执行规划和实施监控。
6） 评估人力资源规划。
第二章 招聘与配置
一、简答题
1．下列是某公司的招聘面试经过：
当考官得知应聘者是从同行一家倒闭的单位出来的很感兴趣，马上问：“你认为你原来单位倒闭的原因是什么?”应聘者迟疑了一下嘴上说“这个原因很复杂”，心里却思索着：对原单位的业务定位进行评价，还是说是因为经营策略调整，似乎都不太妥当。不回答明显是不可能的。就在这一秒的迟疑中，考官口气生硬地说：“你不说，我们怎么知道?’’应聘者尽力回答完了这个问题。接下来，考官抓着这个问题继续问：“你们单位倒闭后人员去向如何?”应聘者说：“老员工安排去处，新员工各自找出路。”考官沉着声音说：“那么说，你是被辞退的喽?”应聘者不知所措。考官紧接着问：“那你这些天都干什么去了?”应聘者说自己这两个月一直待业在家。随后考官说：“看来你挺内向的，非得我们问你一句，你才答一句。我们的面试到此结束。”
问题：请对上述事件中考官的面试技巧做出评价。
参考答案：
缺乏恰当的面试技巧。表现在：（1）问题随意性强，没有事先准备；（2）没有尽量创造和谐气氛，咄咄逼人；（3）面试目的不明确，作出结论性意见；（4）面试问题与要考察的能力素质关系不清晰；（5）没有掌握恰当的面试进程；（6）对应聘者带有个人偏见。
2．为测评综合分析能力，有考官设计结构化面试试题如下：“请谈谈高新行业人才
流失比较高的原因，你用什么对策来解决这个问题?”
要求：请设计评分标准，分成高、中、低三个等级描述。
参考答案：
高：有个人独到见解，能从问题产生的背景、原因、过程、后果、危害等方面来分析；提出多种可行的针对性措施。
中：能看到某个方面的问题和原因，分析不够深入、不够透彻、不够全面；提出的措施单一性强。
低：就事论事，观点偏激，没有分析；无可行的解决措施。
二、案例分析题
1．根据面试评价表答题。
面试评价表
序号

评价指标

权重(％)

单项得分

A

衣着得体与行为举止

15

B

语言组织与表达能力

25

C

知识面与文化修养

15

D

对应聘岗位的认知

20

E

加权平均分

25

根据上表请回答：
(1)素质测评的三要素是什么?
(2)从素质测评的量化形式来看，请指出该表属于哪一种量化形式(一次量化还是
二次量化)，并作出说明。
(3)该表格是否运用了当量量化?当量量化适用于什么情况?
根据面试评价表答题：
（1）素质测评的三要素是：标准、标度、标记。
所谓标准，就是指测评标准体系的内在规定性，常常表现为各种素质规范化行为特征或表征的描述与规定，如题中的“衣着得体与行为举止”“语言组织与表达能力”“知识面与文化修养”和“对应聘岗位的认知”。
所谓标度，即对标准的外在形式划分，常常表现为对素质行为特征或表现的范围、强度和频率的规定。如题中的“15%”“20%”“25%”。
所谓标记，即对应于不同标度（范围、强度和频率）的符号表示，通常用字母（A，B，C等）、汉字（甲，乙，丙等）或数字（1，2，3等）来表示，它可以出现在标准体系中，也可以直接说明标准。
（2）该表属于二次量化。二次量化即指对素质测评的对象进行间接的定量刻画，即先定性描述后再定量刻画的量化形式。题中首先赋予了每个指标不同的权重，即先对每个指标的重要程度进行定性的描述，完成第一次量化，即纵向量化；然后请对被测者的各个指标进行打分，这是对每个指标进行定量的刻画，完成第二次量化，即横向量化。
（3）是运用了当量量化。当量量化是遇到不同类别的对象如何综合的问题下，即不同质的素质测评对象需要统一转换的情况下，对它们进行近似同类同质的量化。在这里，每个应试者属于不同质的对象，很难直接比较，所以需要通过各项指标的纵向加权，进行量化，就是当量量化。
2．某一公司总裁李先生，8个月前亲手将负责公司内部管理的林浩提拔到副总裁的
位置。再过3年李先生就要退休了，他觉得那时候林浩就可以独当一面了，他对林感到
很满意。为了让业内人士尽快了解和熟悉林浩，李先生带他到各种社交场合。可是，人
们对李先生显示出很尊重，而对林浩似乎很冷淡，林常常觉得心里不平衡。他认为自己
干得比李总裁更加辛苦。如果他当上总裁，就可以扭转这种局面。因此，有一天从一次
业内聚会回来以后，林浩找到李先生，下面是他们的对话：
林浩：“小时候，我很希望自己成为一名舵手，希望自己能够早日实现梦想。”
李先生：“请问你希望在什么时候实现呢?”
林浩：“现在。”
李先生：“‘现在’是什么概念?3年以后我就退休了。”
林浩：“现在就是立刻，3个月以内，而不是3年。”
李先生：“你如此迫切，让我想想吧。”
李先生不愿意失去一个自己精心培养多年的公司领导，又因为公司长期授权给林
浩，现在收回也非常困难。李先生最后决定提前退休。
一年后，公司经营业绩下滑，濒临破产。
根据以上案例，请回答：
(1)李先生在用人、识人上发生了什么失误?
(2)你从林浩的言行中可以看出他存在怎样的问题?
参考答案：
（1）李先生在用人、识人上发生了如下失误：
① 李先生对林浩的考察不够全面，不够慎重，就提拔他；
②过早地授权给林浩，缩短了人才培养期。
可见李先生没有做到知人善任。
（2）林浩存在的问题如下：
①林浩缺乏人际沟通能力，在各种外交场合得不到理想的尊重。而且在这种情况下，他不从自己身上找原因，却认为是其他客观原因，没有自我完善的意识。
②林浩的情绪控制能力也不强，某次聚会被冷落，导致他直接找到总裁，要求其提前退休。
③林浩对自己认识不客观，认为自己比总裁的贡献更大，他的心态是有问题的。他不能认识到李先生是一个好总裁，对自己的能力估计过高。
④林浩缺乏感恩之心，对李先生恩将仇报、目光短浅、心胸狭窄，可见他的为人也是有问题的。
三、方案设计题
下列为某公司办公室主任的岗位职责：
(1)协助公司领导做好重大决策、重要工作部署和上级领导重要批示的贯彻落实，
并根据公司领导的要求进行督促检查；协助领导处理各项行政工作事宜；负责协调各部
门的工作。
(2)综合掌握本公司主要工作情况和问题，组织调查研究。
(3)负责做好上级单位、地方政府领导视察、检查、调研的安排和接待工作。
(4)及时了解和协助公司领导处理突发性问题。
该公司准备实行竞聘上岗，因此要对候选人做选拔性测评。请为该公司人力资源部
撰写一份选拔性素质测评的工作方案。
（1）根据工作职责确定办公室主任的胜任素质模型。在此基础上确定测评标准体系，明确测评指标以及相对权重，具体可参见表1。
表1
序 号
胜任特征
测评指标
权 重（%）
得 分
1
执行能力
执行能力
15

2
沟通协调能力
沟通协调能力
15

3
督导能力
督导能力
15

4
应对突发事件能力
应对突发事件能力
15

5
战略性思维
战略性思维
10

6
调查研究能力
调查研究能力
10

7
协作能力
协作能力
10

8
表达能力
表达能力
5

9
自我管理能力
自我管理能力
5

每个测评指标的评分标准可根据实际情况来确定，这里以“沟通协调与协作能力”为例，采用5级评分标准，其评分量表参见表2。
表2
指标名称
指标
等级
指 标 等 级 定 义
得分
沟通协调与协作能力
E级
很难与他人进行沟通和协作
1
D级
能与他人进行简单的沟通、简单的协作
2
C级
可以运用一定的方式，协调与团队成员的关系，营造团队的合作气氛
3
B级
能够运用各种沟通方式如语言表达等，协调与团队成员的关系，营造团队的合作气氛，具有良好的团队精神
4
A级
能够根据客观情况的变化，进行自我心理调试。善于运用各种沟通方式如语言表达等，协调与团队成员的关系，营造团队的合作气氛
5
（2）组建测评小组，小组成员要求有工作经验，有公正之心，原则性强，作风正派，掌握测评技巧，有主见等。
（3）选择测评方法，如无领导小组讨论、结构化面试、公文筐测试等，不同的测评方法有不同的适用范围，建议综合使用以上三种方法，具体参见表3。
表3
测评方法
测评的指标
无领导小组讨论
沟通协调能力、应对突发事件能力、战略性思维、协作能力、表达能力
结构化面试
战略性思维、调查研究能力、自我管理能力
公文筐测试
督导能力、应对突发事件能力、战略性思维、调查研究能力
（4）设计测试题目。
（5）确定测评时间和地点。
（6）培训考官，统一测评标准，掌握一致的宽严程度，克服测评容易发生的心理偏差。
（7）发布招聘信息，运用筛选简历和求职申请表的方法，对应聘者进行初步筛选。
（8）对筛选出来的应聘者进行测评。
（9）测评结果处理，比较、产生测评报告，确定最优人选，作出最终决策；
（10）认真总结，为下次招聘工作提供经验教训。

第三章 培训与开发
一、简答题
1．如何制定企业培训计划?
参考答案：
培训计划必须从企业战略出发，满足组织及员工两方面的要求，考虑企业资源条件与员工素质基础，考虑人才培养的超前性及培训效果的不确定性，确定职工培训的目标，选择培训内容及培训方式。
（1）落实负责人或负责单位。培训计划的制定和实施，关键是落实负责人或负责单位。
（2）确定培训的目标和内容。可以通过组织分析、工作分析、个体分析进行。
（3）选择适当的培训方法。必须根据培训对象的不同，选择适当的培训方法。
（4）选择学员和教师。除普遍轮训之外，参加培训的学员必须经过适当的挑选。
（5）制定培训计划表。制表的目的是明确培训的内容、时间、地点、方式、要求等，使人一目了然。同时也便于安排企业其他工作。
2．为什么在培训过程中的每个阶段都要重视评估问题?
参考答案：
培训评估实质上是企业组织在员工培训过程中，依据培训的目的和要求，运用一定的评估指标和评估方法，检查和评定培训效果的过程。培训效果取决于培训过程中的每一步，培训评估意义的体现就来自于对培训过程的全程评估。因此，在实施培训项目之前、之中和之后都要考虑评估问题，即从培训前、培训中、培训后三个阶段进行评估。
首先，在培训前进行评估可保证：①培训需求确认的科学性；②培训计划与实际需求的合理衔接；③帮助实现培训资源的合理配置；④培训效果测定的科学性。
其次，在培训中进行评估可以保证：①培训活动按照计划进行；②培训执行情况的反馈和培训计划的调整；③可以找出培训的不足，归纳出教训，以便改进今后的培训，同时能发现新的培训需要，从而为下一轮的培训提供重要依据；④过程监测和评估有助于科学解释培训的实际效果。
最后，培训效果评估有助于：①对培训效果进行正确合理的判断，以便了解某一项目是否达到原定的目标和要求；②受训人知识技术能力的提高或行为表现的改变是否直接来自培训的本身；③可以检查出培训的费用效益，评估培训活动的支出与收入的效益如何，有助于使资金得到更加合理的配置；④可以较客观地评价培训者的工作；⑤可以为管理者决策提供所需的信息。
总之，培训评估既可以调整当前的培训活动，也可以总结经验，为完善以后的培训活动做准备。
二、案例分析题
案例分析1
上海法习实业总公司是一个实业中等的日化厂，1994 年市场占有率为27．5％，1997年外资企业大举进入上海市场，该年该公司的市场占有率为17．5％，以后每年的市场占有率均在下降(见表1)。
表1 总公司产品市场占有率 (％)
年份 百分比

年份 百分比

1997 17．5

2002 6．9

1998 17．2

2003 5．7

1999 16．8

2004 4．8

2000 18．1

2005 3．5

2001 17．6

2006 2．4

因此，年利润有缩小的趋势，要实现总公司的目标难度越来越大，尤其是员工素质明显不如竞争对手，产品升级换代速度慢，效率低，事故率高，产品质量受影响。
员工文化程度比较见表2，从中可见法习总公司员工素质相对较低，因此在竞争中备感辛苦。
表2 员工文化程度比较表 (％)
文化程度

法习总公司 国内先进企业 合资企业

本科毕业以上

1．2 4．5 18．7

大专

3．7 8．7 20．4

中专

4．0 11．5 26．5

高中

10．1 29．7 30．1

初中

74．1 42．8 4．3

小学以下

6．9 2．8 O

2006年年底，公司提出“重视人才，两条腿走路”的新思路。所谓两条腿走路，就是指招聘人才和培训人才。培训部做了以下几方面工作：
(1)在各种会议上，鼓励员工自学成才，只要在业余时间学习获得文凭后，学费公司报销。
(2)花了30 000元，办了一期管理人员讲习班，请局职工大学企业管理专业的教师讲了20次课。
(3)公司还办了两次短期的培训班。
但是效果不是特别理想，有关领导经过分析，认为主要原因是销售人员的客户关系处理能力不够，销售技术不佳，大多数销售员都只能在办公室等客户上门，还有业务员之间存在互相妒忌的倾向，内部交流不充分。
请回答下列问题：
(1)请对培训部的工作进行评价。
(2)您认为哪些培训方法适合用于此次培训?为什么?
(3)应该从内部还是外部请教师?
参考答案：
（1）对培训度的工作评价如下：
第一，在培训前没有很好地做培训需求分析。
第二，培训方法的选择与培训目标应当一致，应根据公司培训的需要和可能、培训的内容以及培训对象等方面，合理地选择培训方法。该案例中，大多数采用了讲授法，这种方法比较适合知识类培训，对员工的行为影响不很直接，对提高员工工作行为能力的帮助不大。
第三，请外部理论老师讲课，容易导致理论与实际的脱节。
（2）角色扮演、行为模仿法以及拓展训练比较适用于这次培训。因为这些方法比较适用于对员工的行为调整和改变员工行为。例如，角色扮演法模拟事务处理，可以提高处理各种问题的能力；拓展训练能帮助受训者提高应付困难的能力，培养团队精神。
（3）内外搭配，扬长避短。
案例分析2
RB制造公司是一家位于华中某省的皮鞋制造公司，拥有近400名工人。大约在一年前，公司因产品有过多的缺陷而失去了两个较大的客户。RB公司领导研究了这个问题之后，一致认为：公司的基本工程技术方面还是很可靠的，问题出在生产线上的工人，质量检查员以及管理部门的疏忽大意、缺乏质量管理意识。于是公司决定通过开设一套质量管理课程来解决这个问题。
质量管理课程的授课时间被安排在工作时间之后，每周五晚上7：00一9：00，历时10周，公司不付给来听课的员工额外的薪水，员工可以自愿听课，但是公司的主管表示，如果一名员工积极地参加培训，那么这个事实将被记录到他的个人档案里，以后在涉及加薪或提职时，公司将予以考虑。
课程由质量监控部门的李工程师主讲。主要包括各种讲座，有时还会放映有关质量管理的录像片，并进行一些专题讲座，内容包括质量管理的必要性，影响质量的客观条件，质量检验标准，检查的程序和方法，抽样检查以及程序控制等。公司所有对此感兴趣的员工，包括监管人员，都可以去听课。
课程刚开始时，听课人数平均60人左右。在课程快要结束时，听课人数已经下降到30人左右。而且，因为课程是安排在周五的晚上，所以听课的人员都显得心不在焉，有一部分离家远的人员课听到一半就提前回家了。
在总结这一课程培训的时候，人力资源部经理评论说：“李工程师的课讲得不错，内容充实，知识系统，而且他很幽默，使得培训引人人胜。听课人数的减少并不是他的过错。”
请回答下列问题：
(1)您认为这次培训在组织和管理上有哪些不合理的地方?
(2)如果您是RB公司的人力资源部经理，您会怎样安排这个培训项目?
参考答案：
（1）RB公司的培训不合理之处在于：
1）没有对员工进行培训需求调查与分析,使得培训工作的目标不明确,也不了解员工对培训项目的认知情况；
2）培训时间安排不合理,在周五晚上进行培训,学员“心不在焉”,影响培训效果；
3）没有对培训进行过程的监控,不能及时发现问题,解决问题；
4）对培训工作的总结程度不够,没有对培训的效果进行评估；
5）没有详细的培训计划，具体表现在对受训员工的对待问题上，没有“制度性”的规定，不利于提高受训员工的学习积极性。
（2）作为RB公司的人力资源部经理，在此次培训工作中应该做到：
1）首先进行培训需求分析,了解员工对质量监管培训的认识,了解员工的要求；
2）对培训做总体的规划,包括合理的培训时间、地点，培训经费预算，培训讲师的安排甚至对讲师的培训等；
3）选派合适的人选对培训的全过程进行监控，及时发现问题、解决问题；
4）培训结束时，对受训人员进行培训考核，以了解培训工作的效果；
5）对培训的总过程以及结果进行总结，保留优点，剔除问题缺点，为下一次培训积累经验。
案例分析3
（1）这次培训无效的原因是没有抓好培训需求分析这个环节。
（2）启示如下：
第一，当组织绩效出现问题时，我们不能简单地认为是缺乏培训的结果，应该深入了解其真正的原因；
第二，当寻找真正的培训需求时，应从多个渠道收集信息；
第三，收集相关培训需求信息时，也应使用多种方法，并进行科学的分析；
第四，通过对现在和未来的分析找出差距，来确认真正的需求，才能依据需求的分析设计出相应的课程，达到相应的效果，进而协助企业达到预期的目标。
三、方案设计题
某外贸企业为提升企业的竞争力，针对部分业务人员进行了为期3天的商务礼仪培训，希望通过培训使每个学员能运用规范的商务礼仪来进行各种商务活动，塑造良好的企业形象。培训结束后，人力资源部门为了解受训者对培训项目的感性认识，同时为将来课程的改进收集信息，要求受训者填写培训调查表。
请根据上述情况，为该企业设计出一份培训调查表。
评分标准：
(1)符合题意，要点清晰，内容充实；
(2)语言精练，层次清晰，逻辑性强；
(3)开放式问题与封闭式问题相结合。
参考答案：
培训调查表
课 程 名 称

日 期

讲 师

您是否在课前对于本课的内容有清楚的了解？
是 □ 否 □
活动期间您有哪些感悟？

本课程对您的工作有帮助的部分为何处？

分项评估
课程内容

请提出改善意见
1．课程结构
好
较好
一 般
差

2．气氛营造
好
较好
一 般
差

3．练习活动
好
较好
一 般
差

讲师表现

1．专业能力
好
较好
一 般
差

2．讲授技巧
好
较好
一 般
差

学员参与度

1．本人参与度
好
较好
一 般
差

2．其他学员参与度
好
较好
一 般
差

总体而言，请您为此培训打分（总体满意度为100分） 分。
除了本次培训之外，您还期望在哪几个领域得到培训？

恳请您对此次培训提出意见或建议：

姓名： 部门：
第四章 绩效管理
一、简答题
1． 绩效考评方法可以分为哪几类？各类绩效考评方法分别采用哪些校标？
参考答案：
员工的绩效具有多因性、多维性和动态性等基本特征，在设计和选择绩效考评方法和指标时，可以根据被考评对象的性质和特点，对考评对象进行全面的考评。由于采用的效标不同，从绩效管理的考评内容上看，绩效考评可以分为四类：品质主导型、行为主导型、结果主导型和综合型。
（1）品质主导型的绩效考评，采用特征性效标，以考评员工的潜质为主，着眼于“他这个人怎么样？”重点是考量该员工是一个具有何种潜质如心理品质、能力素质的人。主要包括心理测量方法和关键事件法。
（2）行为导向型的考评方法，采用行为性效标，以考评员工的工作行为为主，着眼于“干什么”“如何去干的”，重点考量员工的工作方式和工作行为。主要包括：主观考评方法，主要有排列法、选择排列法、成对比较法、强制分配法和结构式叙述法；客观考评方法，主要有关键事件法、强迫选择法、行为定位法、行为观察法和加权选择量表法。
（3）结果导向型的绩效考评方法，采用结果性效标，以考评员工或组织工作效果为主，着眼于“干出了什么”，重点考量“员工提供了何种服务，完成了哪些工作任务或生产了哪些产品？”。主要包括目标管理法、绩效标准法、短文法、直接指标法、成绩记录法和劳动定额法。
（4）综合型的绩效考评方法，综合采用各种效标，是对员工的综合水平进行考评的方法，主要包括图解式评价量表法、合成考评法、日清日结法和评价中心法。
2． 请简单介绍考评量表图的类型，并指出以下各图分别属于哪种类型的考评量表。
表1
姓名

沟通能力等级(3>2>1)

甲

3口2口1口

乙

3口2口1口

丙

3口2口1口

丁

3口2口1口

表2
姓名

性别(男1，女O)

甲

1口O口

乙

l口O口

丙

1口O口

丁

1口O口

表3
姓名

沟通能力得分

甲

5口4口3口2口1口

乙

5口4口3口2口1口

丙

5口4口3口2口1口

丁

5口4口3口2口1口

表4
姓名

考评效标

分效标

比率(％)

得分

甲
校标1
效标1

效标1．1

40

效标1．2

60

校标2
效标2

效标2．1

68

效标2．2

32

参考答案：
表1为等级量表，表2为名称量表，表3为等距量表，表4为比率量表。
（1）名称量表或称类别量表，它是量表在测量上一种最低的形式，在这里根据一般原则指派给事物某一类别（特征）的数字或其他标志，仅仅是符号或称呼，没有任何数量大小的含义，因此用这类数字表示的量表叫做类别量表或名称量表。
（2）等级量表亦称位次量表，它和类别量表都是在一个分类基础上或者说是在一个变量上对事物进行分类，但是根据事物的特性和分类原则，这时量表上每一个类别只具有序列性，因而指派给每一类别的数字就具有等级或序列的特性，但不表示数与数之间的差距是相等的。
（3）等距量表除了具有类别和等级量表的性质外，它要求一定数量差距在整个量表的阶梯上都是相同的，换句话说，根据事物的性质和特点，以及分派原则，这时量表的各个部分的单位是相等的，但没有绝对的零点。
（4）比率量表是在量表中测量水平最高的量表，也被科学家认为是较为理想的量表。一个比率量表除含有类别、等级、等距量表的特征外，还有一个只有实际意义的绝对零点。
为了保证绩效考评标准设计的科学性和有效性，在使用上述任何一种量表时，都应该充分认识其性质、结构和特点，明确量表中“数字”的性质，并根据绩效考评的对象和特点，以及绩效考评指标和标准的设计要求，正确地选择确定适用的测量量表。
二、方案设计题
H公司是一家民营服装企业，在创业初期，该公司只有员工30余人。由于业务繁忙，公司一味追求降低成本、提高销售额，没有及时建立科学的绩效考评体系，尤其是没有建立针对管理人员的绩效考评体系。这几年公司发展非常迅速，业务量持续上升，员工数量由过去的30余人猛增到800余人。随着公司规模的扩大，管理过程中存在的问题日益凸显，许多管理人员明显不能胜任工作，管理方法简单粗暴，由此引发的人员流失现象严重。经过认真细致的调研，该公司发现管理人员管理能力不足主要集中体现在人际关系技巧、团队合作精神、领导能力、语言表达能力等方面。经过分析与讨论，公司领导决定采用当前被广泛应用的评价中心技术来有针对性地评估本企业管理人员的管理能力，并责成人力资源部进行相关筹备工作。
假设你是该公司人力资源部经理，请针对该项工作写出具体评价方法及实施方案。
参考答案：
1．评价方法
根据题目中所要评价的能力特点，本次评估采用无领导小组讨论方法。
2．实施方案。
（1）前期准备
1）编制讨论题目
①首先要对所招聘岗位进行工作分析，了解拟任岗位所需人员应该具备的特点、技能。
②根据上述拟任的特点和技能来进行有关试题的收集和编制。讨论题目必须具有争论性，题材要为大家所熟悉，能保证人人有感可发，不会诱发被测评人的防御心理。
③对所编制出的备选答案进行甄别、筛选，确定出最符合本岗位工作特点的题目，对其进行检验、修正。
2）设计评分表
评分表包括评分标准及评分范围。评分标准是对各测评能力指标进行表述，评分范围是给出各测评能力指标在总分中的权重和具体分值，及该能力优、良、中、差四个等级的评分区间。设计评分表时确定测评能力指标是重点。
①应从岗位分析中提取特定的评价指标。
②评价指标不能太多、太复杂，通常应将评价指标控制在10个以内。
③确定各能力指标在整个能力指标中的权重以及其所占分数，然后根据优良中差四等级分配分值。
3）编制计时表
无领导小组讨论如果被测评者人数为7人左右，讨论时间一般控制在一个半小时以内（人数加减则时间也要相应的加减）。
4）对考官的培训
在评分前，先应选定参与评分的考官，没有经验的评分者必须接受人事选拔专家或者心理学家的系统培训，深入理解无领导小组讨论的观察方式、评分方法等，必要时还要进行模拟评分练习。掌握本次评分的规则、各测评指标及评分标准。
5）选定场地
①无领导小组讨论的考场环境要满足安静、宽敞、明亮等条件。