企业文化诊断问卷.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,企业文化调查问卷,指出您在多大程度上认为以下说法与您企业情况相符。第一，确定要分析单位-是整个企业，还是一个分部，还是一个职能部门，或是一个团体。为了对您身处各种文化做类型判断，您可能做屡次这种测试。,果断不一样意,不一样意,既不一样意也不反对,同意,非常同意,1、这个团体非常清楚自己目标,2、人们发自内心地彼此喜欢,3、对于明确工作要求和指示人们都恪守,4、人们相处很融洽，工作争议也极少,低劣绩效很快受到坚定处理,人们在工作之余经常交往,这个团体非常有求胜精神,人们相互帮忙，因为大家关系很好,当出现能带来竞争优势机会时人们坚定地行动以抓住机会,人们交朋友只是为了情谊，没有其它用意,人们认同战略目标,1,2,3,4,5,1,2,3,4,5,1,2,3,4,5,1,2,3,4,5,1,2,3,4,5,1,2,3,4,5,1,2,3,4,5,1,2,3,4,5,1,2,3,4,5,1,2,3,4,5,1,2,3,4,5,3/24/2025,企业文化诊断问卷,第1页,企业文化调查问卷,果断不一样意,不一样意,既不一样意也不反对,同意,非常同意,1,2,3,4,5,1,2,3,4,5,1,2,3,4,5,1,2,3,4,5,1,2,3,4,5,1,2,3,4,5,1,2,3,4,5,1,2,3,4,5,1,2,3,4,5,1,2,3,4,5,1,2,3,4,5,人们相互透露个人私事,人们建立长久紧密关系-以后会受益,奖励和处罚标准很清楚,人们相互知道对方家庭很多情况,团体果断要打败已确定竞争对手,在工作中灵活处理一些事情是受到勉励,实现目标是最主要事情,为了完成任务，您能够动用系统 内任何资源,全部开始项目都能完成,当有些人离职后，同伴还与他保持联络，知道他情况,员工之间职责划分很清楚,人们相互维护,1,2,3,4,5,3/24/2025,企业文化诊断问卷,第2页,企业文化调查问卷（确定主动性/消极性）,在确定了文化类型之后，用以下问题来确定文化类型主动性/消极性。指出您在多大程度上认为以下说法与您企业情况相符,果断不一样意,不一样意,既不一样意也不反对,同意,非常同意,1、有太多闲言碎语,2、因为人们之间紧密关系，人们能够快速沟通,3、会议上汇报象演戏，没有实际内容,4、人们不会被制度所制约；工作中他们能够不考虑层级和制度约束,5、友情妨碍人们做出困难决议,6、情谊意味着人们同甘共苦,1,2,3,4,5,1,2,3,4,5,1,2,3,4,5,1,2,3,4,5,1,2,3,4,5,1,2,3,4,5,关系型文化,3/24/2025,企业文化诊断问卷,第3页,企业文化调查问卷（确定主动性/消极性）,在确定了文化类型之后，用以下问题来确定文化类型主动性/消极性。指出您在多大程度上认为以下说法与您企业情况相符,果断不一样意,不一样意,既不一样意也不反对,同意,非常同意,1、绩效考评体系引导人们相互倾轧,2、人们把个人目标放在第一位，把组织目标放在第二位,3、人们花很多时间了解其它企业薪资水平,4、成功标准明确、经过大家同意、且公开透明,5、不一样部门过于关注本身目标，以至于失去了经过合作才能取得机会,6、优先事务能被快速地确定，并坚定地执行,1,2,3,4,5,1,2,3,4,5,1,2,3,4,5,1,2,3,4,5,1,2,3,4,5,1,2,3,4,5,利益型型文化,3/24/2025,企业文化诊断问卷,第4页,企业文化调查问卷（确定主动性/消极性）,在确定了文化类型之后，用以下问题来确定文化类型主动性/消极性。指出您在多大程度上认为以下说法与您企业情况相符,果断不一样意,不一样意,既不一样意也不反对,同意,非常同意,1、为了取得最正确结果，组织允许人们单独工作,2、人们几乎不认为组织内其它人是同事,3、组织上成功很大程度上是个人成功相加结果,4、人们通常不愿负担那些对整个组织有利任务和工作,5、极少有要求或会议妨碍工作进展,6、人们通常互不搭理,1,2,3,4,5,1,2,3,4,5,1,2,3,4,5,1,2,3,4,5,1,2,3,4,5,1,2,3,4,5,离散型型文化,3/24/2025,企业文化诊断问卷,第5页,企业文化调查问卷（确定主动性/消极性）,在确定了文化类型之后，用以下问题来确定文化类型主动性/消极性。指出您在多大程度上认为以下说法与您企业情况相符,果断不一样意,不一样意,既不一样意也不反对,同意,非常同意,1、团体拥有取得成功所必需资源和信息,2、人们就做什么和怎样做出进行争论,3、组织领导人没有他人能替换,4、人们相互认可，有相同价值观,5、人们对未来充满信心,6、组织中人们都沟通和分享思绪,1,2,3,4,5,1,2,3,4,5,1,2,3,4,5,1,2,3,4,5,1,2,3,4,5,1,2,3,4,5,公社型文化,3/24/2025,企业文化诊断问卷,第6页,关键事件分析（情境分析）,关系型文化,情境一：有些人在工作中碰到问题，请求帮助,愿意帮忙（希望有一天对方也能帮助我）,能够帮忙，但这要看是谁,情境二：优异员工得了一个大奖,随即几个星期里，人们都极力进入他（她）关系网,有些人造谣说他（她）并不值得获奖，这个谣言被他人传输,情景三：企业从外部聘请了一位总经理,马上有些人开始要了解他（她）,人们都抱消极观望态度,情景四：成立了一个工作小组来发展企业信念,为了向旧价值观挑战和发展它，人们都主动参加。假如他们不能加入，他们会试者让出众人进入,人们经过政治伎俩让自己人进入小组-人们要确认和保持现行做事方式,3/24/2025,企业文化诊断问卷,第7页,关键事件分析（情境分析）,关系型文化,情境五：企业要精简人员,高层领导与他们下属谈话，以确保组织以正确方式来执行精简工作,人们开始谣传谁留走,情境六：出现重大失误,经理与同事沟通，看看怎样能快速有效地吸收经验教训,同事们勾结起来，把责任推到别处,情景七：一个同事提出了非常有创新性想法,这个想法很快和经过非正式方式传遍全企业，人们在茶余饭后讨论它,因为不是自己提出，人们都说不好,情景八：在办公场所之外偶然碰到同事,双方借这个机会交谈来更加好地了解对方,双方借这个机会从对方那里获取信息，但向极少对方透露自己信息,3/24/2025,企业文化诊断问卷,第8页,关键事件分析（情境分析）,关系型文化,情境九：一个资深员工因为绩效表现不佳将被开除,管理层使他（她）尽可能体面地离开，他（她）得到了尽可能多帮助,在企业内部给他安排了一个好做一些工作,情境十：一个新竞争者进入市场,同事们齐心协力地工作，为竞争者进入设置障碍,人们试图使他人相信竞争既不激烈也不组成威胁,3/24/2025,企业文化诊断问卷,第9页,关键事件分析（情境分析）,利益型文化,情境一：有些人在工作中碰到问题，请求帮助,经典反应是想一下，帮助他对业务有何好处,经典反应是想一下，对我有什么好处,情境二：优异员工得了一个大奖,每个人都努力工作提升自己绩效,人们把这个人当做目标，不择伎俩超出他（她）,情景三：企业从外部聘请了一位总经理,人们问：他（她）原来干得成功吗？,人们问：这个人是谁？对我有威胁吗？,情景四：成立了一个工作小组来发展企业信念,人们都支持，因为这个小组将明确工作目标,大部分人们认为这个小组会改变现行政策，妨碍他们挣奖金,3/24/2025,企业文化诊断问卷,第10页,关键事件分析（情境分析）,利益型文化,情境五：企业要精简人员,人们认为这一做法将提升企业竞争取胜能力,人们开始到竞争对手那里找工作，看看能否经过这个方法取得提升,情境六：出现重大失误,人们试图确定是谁责任，然后进行补救，继续前进,人们试图使这件事情看起来象是由竞争对手负责,情景七：一个同事提出了非常有创新性想法,人们马上将其应用到自己工作中,人们窃取这个主意并声称是自己提出,情景八：在办公场所之外偶然碰到同事,人们谈论工作。工作谈完后就不再谈了。因为除了工作以外，人们没有其它话题,谈话内容是相互显示自己工作情况-以此证实谁工作更出众,3/24/2025,企业文化诊断问卷,第11页,关键事件分析（情境分析）,利益型文化,情境九：一个资深员工因为绩效表现不佳将被开除,事情很快和有效地处理完，空出职位用来提拔有能力人,他（她）被开除消息被公布于众，使人感到羞辱,情境十：一个新竞争者进入市场,企业马上动员相关资源打败竞争者,人们不理会这个竞争者，直到它影响到了个人和团体绩效,3/24/2025,企业文化诊断问卷,第12页,关键事件分析（情境分析）,公社型文化,情境一：有些人在工作中碰到问题，请求帮助,愿意帮忙，假如这种帮助有利于企业业务,当然要帮忙，不论你需要什么,情境二：优异员工得了一个大奖,组织一个庆贺活动，人们从心里感到高兴,人们把这件事看作是企业不败一个证实,情景三：企业从外部聘请了一位总经理,人们帮助他（她）了解和应用关键企业价值观,人们把他（她）同过去总经理相比,情景四：成立了一个工作小组来发展企业信念,人们感到兴奋，因为这有利于经常发展和细化关键价值观,人们感觉者是浪费时间-现行很优异，也经过了时间考验,3/24/2025,企业文化诊断问卷,第13页,关键事件分析（情境分析）,公社型文化,情境五：企业要精简人员,管理层确保大家共同分担痛苦和困难,人们认为这种精简没有必要，假如企业能坚持关键价值观，会走出困境,情境六：出现重大失误,人们帮助责任人从中吸收教训,重新描述这一事件，使之看起来好象没有发生过,情景七：一个同事提出了非常有创新性想法,他（她）得到大家认可，假如这一做法在实践中有效，企业会快速实施,人们认定这是个好主意。人们庆贺，因为这深入证实了企业是坚强,情景八：在办公场所之外偶然碰到同事,他们不停地谈工作,他们把他人放在一边（比如家人），过分沉溺于谈论工作,3/24/2025,企业文化诊断问卷,第14页,关键事件分析（情境分析）,公社型文化,情境九：一个资深员工因为绩效表现不佳将被开除,企业使他们退出得既快有体面，并组织了一些活动来表彰他们过去功劳。他们离开后人们仍与他们保持联络,他（她）被捧得过头，然后经历了感情渐渐消退过程后离开,情境十：一个新竞争者进入市场,企业马上经过创新和应用本身能力、更新价值观念，对此做出反应,人们想：没有些人能同我们竞争，因而低估了竞争对手。,3/24/2025,企业文化诊断问卷,第15页,关键事件分析（情境分析）,离散型文化,情境一：有些人在工作中碰到问题，请求帮助,人们首先感到吃惊，然后礼貌地拒绝。帮助他对双方毫无价值,人们首先感到吃惊，然后果断地拒绝。找他人帮忙原来就不适当,情境二：优异员工得了一个大奖,人们将这件事看作是与能人一起工作证据，这件事确认了他们出众地位,人们把这件事看作是企业低估了他们价值一个证据,情景三：企业从外部聘请了一位总经理,人们自问：他（她）能为我做什么,人们自问：我怎样使他（她）不干涉我,情景四：成立了一个工作小组来发展企业信念,人们认为没有必要。每个人都专注于做好自己工作即可,人们对此置之不理或妨碍,3/24/2025,企业文化诊断问卷,第16页,关键事件分析（情境分析）,离散型文化,情境五：企业要精简人员,人们说服管理层以确定把优异人留下,人们之间争斗开始,情境六：出现重大失误,人们认为责任人不再与他（她）地位相当，也不该再得到特殊待遇,人们不关心“此事与我无关”,情景七：一个同事提出了非常有创新性想法,人们都沾光，并借此要求更多支持,人们对这个想法挑刺,情景八：在办公场所之外偶然碰到同事,他们面上打个招呼就够了,他们隐约地认出对方，挥挥手就过去了,3/24/2025,企业文化诊断问卷,第17页,关键事件分析（情境分析）,离散型文化,情境九：一个资深员工因为绩效表现不佳将被开除,人们认为此事与他们无关，继续专注于自己工作,人们大发怨言，但并不想做任何事情,情境十：一个新竞争者进入市场,企业想把对手业务骨干挖过来,人们想：那又怎样,3/24/2025,企业文化诊断问卷,第18页,