对流程管理体系的认识.doc

对流程管理体系一点认识

一、什么是流程二、流程组成要素和特点三、流程分类四、什么是流程管理五、流程管理思想标准 六、流程优化和流程再造一些观点七、流程管理与ISO9000体系关系八、案例：管控流程设计——“管控和效率怎样兼得” 九、案例：流程执行力主要性十、案例：流程、规则和管理职责关系十一、案例：基于精细化管控高效流程设计十二、关于ISO9000国际质量认证标准体系介绍

备注：关于案例，红色部分为个人推荐重点。

一、什么是流程
ü (哈默)定义：流程就是一组能够一起为客户创造价值相互关联活动进程。
ü （ISO9000）定义：流程就是一组将输入转化为输出活动进程。
ü 解读：首先，流程是一组活动，而非一个单独活动；其次，流程是一组能够创造价值活动。
ü 其余观点：流程本质是追求目标而不是例行职责，追求目标会有取舍、侧重和策略。
二、流程组成要素和特点
流程六要素：
ü 输入资源，活动，活动相互作用（结构），输出结果，用户，价
值。
流程特点：
ü 目标性——有明确输出（目标或任务）；
ü 相关性——流程活动是相互关联；
ü 动态性——流程中活动具备时序关系；
ü 层次性——活动中又有子流程；
ü 机构性——有串联，并联，反馈等结构。
三、流程分类
按照业务性质能够分为关键作业流程和支持作业流程。
关键作业流程
ü 各项作业活动:包含识别用户需求、满足这些需求、接收订单、评定信用、采购产品、储存产品、发运、结帐、退换货等等。
ü 管理活动:包含计划、组织、用人、协调、监控、预算和汇报，以确保作业流程以最小成本及时准确地运行。
ü 信息系统:经过提供必要信息技术以确保作业活动和管理活动完成。
支持作业流程
ü 包含设施、人员、培训、后勤、资金等，以支持和确保关键流程。
四、什么是流程管理
ü 流程管理是一个以规范化结构端到端卓越业务流程为中心，以连续提升组织业务绩效为目标系统化方法。
ü 是从流程角度出发，关注流程是否增值一套管理体系。
ü 是闭环过程：认识流程-建立流程-运作流程-优化流程-再认识流程。
怎么了解“增值” ？
ü 用户愿意付费就是增值（哈默）！怎么知道哪些步骤是“增值” ？
ü 以用户为导向，对关键流程（不是岗位或个人）建立绩效指标。
五、流程管理思想标准
ü 组织结构以产出为中心而不是以任务为中心，打破职能界限划分，尽可能将流程中跨越职能部门有不一样专业人员完成工作步骤集成起来合并成单一任务，由单人完成；
ü 让那些需要得到流程产出人自己执行流程；
ü 将信息处理工作纳入产生信息实际工作步骤中；
ü 利用信息系统，将各地分散资源视为一体，统一管理；
ü 把决议点下放到业务执行点，在业务流程中建立控制程序；
ü 流程多样化，对不一样需求用户，提供差异化流程；
ü 单点接触用户；
ü 信息单点录入，防止重复录入。
流程管理其余观点
ü 战略导向、问题导入方式来规划和设计，一手抓短期见效流程项目，一手抓体系建设；
ü 流程管理与制度结合；
ü 专业流程管理团体和流程管理文化提倡。
六、流程优化和流程再造一些观点
ü 要全方面系统地审阅企业各种工作流程、管理流程和流程内各种活动，看看它们对创造价值贡献，假如某一流程或流程中活动对企业输出(产品或劳务)是不增值，就必须删掉；
ü 流程再造着眼点主要有两个：一是降低运行成本，二是建立起面向市场快速反应机制；
ü 流程再造更主要目标之一是把流程上便利留给客户，而不只是成本。
七、流程管理与ISO9000体系关系
ü ISO9000强调是质量标准化，而流程管理是强调流程建立和优化；
ü 在优化流程上建立规范，规范不是一成不变，管理规范平稳运行一段时间后，当环境改变时需要对流程进行系统改进，然后再建立新规范。
八、案例：管控流程设计——“管控和效率怎样兼得”
伴随企业规模增加，企业会晤临怎样有效掌控企业迷惑，首先需时时警觉躲避企业管理失控风险；而另首先，内部员工越来越多埋怨，如企业官僚主义太盛，什么事情都要层层上报审批，造成业务执行效率低下等。
纠其原因，伴随企业规模扩大，出现更多专业化分工，组织范围、
管理层级都不停增加，所以对管控授权，以及信息及时上传下达要求提升。在一个经典集团型企业中，有效管控和上下沟通是流程优化要处理关键问题。
在一个流程优化时，我们会晤临着企业上下管理层不一样要求，总部领导及职能部门提出要规范管理和躲避风险，要求加强管控和审批；下属业务单位要求简化流程，提升对市场快速响应能力，那么在详细流程设计优化中，怎样既简化流程，同时又满足对风险管理要求，这似乎是两个截然不一样流程优化目标，怎样找到两全其美方法，经过对问题分解细化和流程优化方法工具应用，我们发觉，其实“鱼和熊掌能够兼得”。攻略一：分析是决议点还是沟通点
很多管控问题提出是因为不放心、不了解，或沟通不到位造成。能够了解，在一个大企业内部，因为一线业务信息不能及时传达，总部管理层会因为不知情而产生失控担心，所以总部提出要对流程步骤增加审批有些是出于知情考虑。
如一位企业高层所说：“我很想放权，但放权是基于信任和默契，以及
对能力信任。现在更多审批，是防止错误和帮助下属各主管把关，同时，更深入了解一些新上任主管能力、格调，增加双向了解机会，审批过程就是为了逐步放权。”
可见，流程上管理授权和企业高层领导格调、企业面临组织变
革、人事调整等背景相关，所以在流程优化时我们要分析管理目标和需求，然后区分在详细流程步骤应该是决议点还是沟通点，从而从不一样角度考虑优化。如将决议点改为沟通点，将审批变为定时汇报和立案，既处理了高层信息知晓和监管需求，同时提升流程效率，不会因为高层出差而产生业务停滞。
攻略二：决议流程优化1W2H 当我们明确流程中决议点时，怎样提升决议效率和科学性就成为
优化关注点。关于决议流程优化有以下几个方法：一、明确决议时机（WHEN），实现管理前置
举一个例子，项目管理流程分为年度项目规划及预算决议、单个项目立项审批决议两个主要管控步骤。项目执行单位质疑项目年度规划预算中都已经对项目审批过了，为何单个项目立项时还要再审批？而高层决议者却认为，年度规划预算太粗了，项目目标及预算都不明确，评审也不充分，所以必须在执行立项时进行控制，但由此必定带来工作量增加。
最终我们提出以下流程优化方案，首先加强对年度项目规划及预算决议过程，明确项目规划和预算输出要求和评审决议程序，既达成高层风险控制目标，同时也督促项目执行单位提升项目规划/计划管理能力；前端控制好了，单个项目立项审批则只需关注计划预算外项目，从而使执行层和决议层取得双赢。
二、 明确决议方式（HOW），提升决议科学性
决议过程假如都是靠主观判断，那么不论增加多少审批步骤都无法从根本上处理问题。所以对于流程中每一个决议点，都要明确决议依据和决议方式是什么。如对于一个广告宣传片评审，这是一个仁者见仁、智者见智内容，所以评审决议就不能是谁职位高权力大就是谁决议，而应该是以消费者测试或专业机构评审意见为决议依据，发挥群体智慧科学决议。
三、 分析流程频率，管控和成本平衡（HOW MUCH）
在流程中增加审批管控节点，看起来加强了管理和风险控制，不过一样带来效率损失和成本增加，所以要躲避事无巨细管理过分。那么哪些该管控，依照 8/2 标准和流程分类思想，按照主要度相关属性对业务进行分类，从而分析不一样类型业务流程运行频率，以及每种类型流程可允许审批效率，从而设置不一样决议机制。
在以往企业也有一些类似做法，如1000万以上总经理审批，1000万
以下部门经理审批等，不过这些分类规则通常比较简单，更多基于金额，分类标准也是基于历史情况延承，所以在流程优化中要结合实际运行情况统计分析，以及影响该业务主要原因重新来考虑进行分类管控方式设置，从而在管控和成本间取得平衡。
九、案例：流程执行力主要性
在对很多企业调查，发觉处理执行力这个问题上，假如仅仅强调它主要性，往往只处理15%问题，而剩下85%，还需要详细行为标准来处理，那就是流程。
需要警觉，“想当然”心态很轻易产生侥幸心理，它会诱惑我们采取变通执行伎俩，而不是完全按流程执行。
假如在一件事情上某个步骤做得不到位看似不主要，也不会对工作结果产生直接影响，但假如每个步骤都做不到位话，其最终得到工作结果必定是不合格，假如 5 个步骤，每个步骤到位 90%，最终结果将是
0.9*0.9*0.9*0.9*0.9=0.59049，结果就已经不合格了。
按照流程来做不一定确保工作做得非常好，不过最少工作能够合规，专业流程管理不是例行工作，而是有整套方法论，经过优异流程导向管理使工作不停得到改进，帮助企业做正确事，正确做事。
企业管理成功关键在于执行、流程管理成功关键也在于执行，执行力关键在于流程而不是人，执行力是设计出来，没有执行力流程就没有流程管理价值，也没有任何意义，不能表现价值流程没有些人愿意执行，没有检验流程没有些人会长久自觉去执行。
十、案例：流程、规则和管理职责关系
6 月，美国国防部提请并接收了两名高级管理者辞呈：空军部长
Michael Wynne和空军总参谋长General Michael Moseley。两人是在对一次事故全方面调查后而辞职。在这次事故中，"民兵"核弹鼻锥被看成台湾订购直升机电池组而错误发运到台湾。
这次错误距离包装箱打开之后发觉是误发货事件仅一年半时间，这造成两名管理人员被解职。
显然，没人认为Wynne部长或Moseley总参谋长有意将核弹头误看成直升机电池组而发运到台湾。显著事实是，美国空军拥有一个订单推行程序，意在 从库存中提出货物，并在收到适当订单后发运给经过同意同盟。一样，美国空军必定有一个核安全管理流程，用于确保像"民兵"鼻锥这么物品慎重地储存和控制，而且全部发货事宜都经过适当机构同意。
很显著，这些流程以及其它相关流程没有正确地运行，而这些错误造成了有些人失去工作代价，而且最终造成 Wynne和Moseley辞职。
我们不知道Wynne或者 Moseley是否看过流程图。我们怀疑两人是否熟悉关于怎样处理核材料相关政策，但他们可能从未研究过关于实际库存程序详细业务规则，或者关于"民兵"鼻锥运输同意流程。最终结果是，这无关紧要，因为他们是商业高管-实际上是一个事业部高级副总裁和事业部COO-而且他们对组织内发生情况有责任（或者义务）。
您能够研究关于经理应该做什么描述，而且查看那些表明汇报关系模式，但在一个良好运行组织中，底线是经理要对他/她监督工作负责。
流程是描述怎样完成工作最好方式。您可能更愿意将流程视为一个
活动流程，而且经过研究流程图而了解正在发生什么，以及决议点在哪里。
或者您可能更愿意制订政策，并依赖一套业务规则确保事件发生和决议制订都符合要求。详细工具可能各不相同，但关键在于经理必须对所管理流程负责，这意味着聪明经理 （即使是组织最高层）需要确信他们人员了解所需恪守步骤，而且他们忠实地实施业务规则，以确保决议依照计划而制订。
十一、案例：基于精细化管控高效流程设计一、 精细化管控与流程
近年来，伴随国内企业快速发展，企业规模已经逐步跨入到新发展阶段，行业整合加速，企业已经显著出现规模化和集团化发展趋势，集团管控模式已经逐步被精细化管控管理模式所代替。
已经于香港上市房地产某标杆企业，业界传闻：其新成立分企业，
能够在3天之内，快速复制“内部标杆样板企业”运行模式。这种快速复制能力，只靠单纯知识管理是难以达成这种业界领先水准，而流程则是精细化管控模式下关键支撑。
那么，企业应该怎样设计与企业精细化管控模式下相适应关键业务流程呢？企业应该在设计流程前考虑一些怎样实现组织战略落地主要内容，包含：拟订管理标准并推行与落实，管理集权与授权平衡以及项目知识经验怎样快速传输。就详细流程设计过程而言，能够依据笔者总结流程管理设计方法（Mocoika） 进行设计。
该方法中，总共有7个步骤，每个步骤关键点以下：
1. 期望结果和测量标准（Metrics）：即执行该流程组织希望实现目标和结果，并需要制订对流程是否达成目标进行度量衡量标准。
2. 流程运行责任人（Owner）：对流程建设、监督检验、维护责任人，同时需要对该流程顺利执行“上沟下通”。
3. 流程图（flow chart）：符合流程运行每个流程节点前后关系及处理人责任。
4. 输出（Out）：每一个流程产生相关结果。
5. 输入（In）：依照输出要求，需要考虑在什么条件触发该流程，需要资源等。
6. 关键点（Key points）：影响流程目标关键点或控制点，需要从流程效率及质量上进行考虑和选择，并对关键节点执行要制订严格规范和标准。
7. 文件表单（Approval form）：流程过程中产生关键文件，过程文件及支持文件。关键文件如《xxx审批表》，支持文件如《xxx作业指导》等。
在这7个步骤里，流程图及关键节点设计都和项目管理过程相关，需要考虑流程在项目管理时间、范围及成本等要素制约，而文件表单则和知识管理相关，需要遵照企业相关作业指导，参考模板案例等实现流程高效运作。
二、 某企业关键业务流程设计实践
沿海某上市房地产集团企业，伴随集团企业在全国进行了战略布局，设置了各城市分企业，各城市分企业地域分布广泛，怎样实现跨区域多项目标精细化管控一直是集团总部比较头疼问题。为了满足精细化管控要求，其将项目计划进行分级管控，集团运行管理部负责集团关键节点计划生成，审批经过后交由项目责任人完成项目主项计划，审批经过后由项目各专业职能责任人完成各项目专题计划。
本文将以集团关键节点计划审批流程设计为例进行分析。
在集团关键节点计划审批流程实际运行过程中，由集团运行管理部提交项目标7个关键节点计划（作为集团关注项目关键点）初稿，经集团分管副总、专业委员会审批确认后，交由城市企业项目责任人编制共21个节点项目关键节点计划，完成后经层层审批最终形成。
依照上文所述流程设计模型，该流程设计思绪以下：
1. 期望结果和测量标准（Metrics）：确定集团关键节点计划，保障项目责任人后续顺利编制项目总体计划，按计划实施工作。其时间要求是：集团运行管理部在新项目定位完成后10个工作日内编制并完成《项目节点计划》。
2. 流程运行责任人（Owner）：集团运行管理部负责该流程设计、运维与管控。
3. 流程图（flow chart）：经过梳理：
4.输出（Out）：《集团关键节点计划》。
5. 输入（In）：触发条件为项目论证经过并取得项目开发权后10个工作日内，需要输入为《项目节点计划》以及《项目开发指导书》等方案内容。
6. 关键点（Key points）：基于过程和质量，确定以下节点为关键节点：审核确定7个关键节点、计划编制节点、专业委员会审核节点，并对这三个关键点执行制订了规范和标准，同时对流程审批时间也提出了详细参考标准。（在流程图中用红点表示）
7. 文件表单（Approval form）：
关键过程文件：《项目主项计划审批表》；
支持文件：《运行信息作业指导》，并需要提供相关模板与案例。
当然，在完成流程模型建立之后，还需要进行流程模拟运行，分析其运行效率，并在试运行期内不停地调整和优化，也需要在企业中构建合理绩效考评体系及相关制度保障流程运行，最终才能产生构建出符合企业实际运行高效流程。所以说，有些企业提倡一个好流程，其衡量标准应该是：用一个新员工标准来衡量流程完备性。
三、小结
由此可见，流程即将企业运行从部门导向转变为流程导向，按照最有利于满足客户需求和创造价值方式设计组织和配置资源，经过业务流程驱动组织岗位，驱动员工职责，以产出为中心，在流程运作过程中实现经验知识快速传输，实现跨部门沟通与协作，从而快速实现企业管理精细化。
十二、关于ISO9000国际质量认证标准体系介绍
ISO9000系列质量标准是国际标准化组织（ISO）于1987年颁布，其目标是最终造成质量管理和质量确保国际化，使供方能够以最低造价确保长久、稳定地生产出质量好产品，使需方建立起对供方信任。
ISO9000标准实施要求企业建立一套全方面、完整、详尽、严格关于质量管理和质量保障规章制度和质量保障文件。这些规章制度和文件要求企业从组织机构、人员管理和培训、产品寿命周期质量控制活动都必须适应质量管理需要。
ISO9000由6个标准组成：
1. ISO8402：质量──术语；
2. ISO9000：质量管理和质量确保标准──选择和使用指南；
3. ISO9001：质量体系──设计/开发、生产、安装和服务质量确保模式；
4. ISO9002：质量体系──生产、安装和服务质量确保模式；
5. ISO9003：质量体系──最终检验和试验质量确保模式；
6. ISO9004：质量管理和质量体系要素──指南。
ISO9000管理体系中八大基本标准：
标准一：以用户为关注焦点
组织依存于其用户，所以，组织应了解用户当前和未来需求，满足用户要求并争取超越用户期望。
标准二：领导作用
领导者将本组织宗旨。方向和内部环境统一起来，并创造使员工能够充分参加实现组织目标环境。
标准三――全员参加
各级人员是组织之本，只有他们充分参加，才能使他们才能为组织带来最大收益。标准四――过程方法
将相关资源和活动作为过程进行管理，能够更高效地得到期望结果。
标准五――管理系统方法
针对设定目标，识别。了解并管理一个由相互关联过程所组成体系，有利于提升组织有效性和效率。
标准六――连续改进
连续改进是组织一个永恒目标。
标准七――基于事实决议方法
对数据和信息逻辑分析直觉判断是有效决议基础。
标准八――互利供方关系
经过互利关系，增强组织及其供方创造价值能力。