2024年人力资源管理师培训资料笔记(2).doc

人力资源管理师培训资料
第一章 企业人力资源规划
组织机构：是组织内部各单位间关系、界限、职权和责任的沟通框架，是组织内部分工协作的基本形式。
影响和制约组织结构设计和建立的原因重要来自信息沟通、技术特点、经营战略、管理体制、企业规模和环境变化六个方面。
组织结构的类型：
一直线制：是一个最简单的集权式组织结构形式，又称军队式结构。
优点：结构简单，指挥系统清楚、统一；责权关系明确；横向联系少，内部协调轻易；信息沟通迅速，处理问题及时，管理效率比较高。
缺陷：缺乏专业化的管理分工；对管理者素质要求高，无助于管理者处理重大问题；合用范围有限，只适合用于那些规模较小或业务活动简单、稳定的企业。
二直线职能制：以直线制为基础，在厂长（经理）领导下设置对应的职能部门，实行厂长（经理）统一指挥与职能部门参谋、指引相结合的组织结构形式。是一个集权和分权相结合的组织结构形式，有利于提升管理效率，合用范围广。职能部门增加，各部门横向联系业务和协作更复杂和困难，厂长无暇顾及企业面临的重大问题。
三事业部制：也称分权制结构，是一个在直线职能制基础上演变而成的当代企业组织结构形式。遵照“集中决议，分散经营”的总标准，实行集中决议指引下的分散经营，按产品、地区和用户等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部。
优点：1权力下放 2提升企业经营适应能力；3实现高度专业化， 4责任和权限明确。
缺陷：轻易导致组织机构重叠，管理人员膨胀现象；轻易忽视企业整体利益。适合经营规模大、生产经营业务多样化、市场环境差异大、要求具备较强适应性的企业采取。
四矩阵制：是职能部门系列和为完成某一暂时任务而组建的项目小组系列组成，它的最大特点在于具备双道命令系统。
优点：将企业横向联系和纵向联系很好地结合起来，有利于沟通、处理问题；组建以便；很好地处理组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾。
缺陷：组织关系比较复杂。
五子企业和分企业：子企业是指受集团企业或母企业控制但在法律上独立的法人企业。
特点：子企业有自己的企业名称和董事会，，有独立的法人财产，并以此负担有限责任，能够以自己的名义从事各种业务活动和民事诉讼活动。分企业是母企业的分支机构或从属机构，在法律上和经济上均无独立性，不是独立的法人企业。分企业没有自己的独立名称，没有独立的章程和董事会，其所有资产是母企业资产的一部分。
部门结构：企业内部的部门是负担某种职能模块的载体，按一定的标准把它们组合在一起，便体现为部门结构。
部门结构设计内容：
1将企业组织划分为不一样的、相对独立的部门；
2将它们组合起来，形成特定的部门结构。在设计中，最核心的是对部门结构的选择和规划。
部门结构模式：直线制、直线职能制、事业部制、模拟分权制、矩阵结构等。这些结构模式自身贯通着一定的组合标准，包括以工作和任务、成果、关系为中心的组织设计标准。
1以工作和任务为中心来设计部门结构：其设计的成果是直线制、直线职能制、矩阵结构（任务小组）等组织结构模式，也就是广义的职能制组织结构模式。这种结构模式的最大优点是具备明确性和高度稳定性。
2以成果为是中心来设计部门结构，一般体现为事业部制和模拟分权制结构模式。事业部制一般在大型企业中采取，具备高度的稳定性，又具备较强的适应性。管理费用较多。模拟分权制结构中的各个部门和单位，因为企业生产技术上的联系紧密，不能完全拥有自治权，当一个大型企业的不一样组成部分在生产、技术、经营业务方面有紧密联系时，模拟分权结构模式比较合用。其明确性不强。
3以关系为中心的来设计部门结构，将其他组织设计标准加以综合应用，一般出目前某些尤其巨大的企业或项目中。缺乏明确性、稳定性，实用性差。
部门结构的选择考虑原因：
1企业规模的大小。规模较小，宜选择以工作和任务为中心设计的部门结构；规模较大，宜选择以成果为中心设计的部门结构；规模特大，考虑采取以关系为中心设计的部门结构。
2各部门工作的性质。部门工作以利润为中心，采取事业部制；部门工作以成本为中心或以责任为中心，适宜用直线制或直线职能制；
3外部环境的复杂程度和变化速度。假如外部环境稳定，对企业的影响原因比较简单，宜采取职能制结构；反之采取事业部制；
4企业的技术情况。采取直线制或直线职能制在很大程度上受技术情况制约。技术先进，层次就越少，否则就越高；
5企业组员的素质情况：组员素质高，更乐意接收以减少层次和成果为中心设计的部门结构。否则衽以详细分工和任务为中心。
组织结构诊疗：是针对企业组织结构存在的问题，通过调查分析，找出原因，提出可行的改进方案，进而　　　　
协助指引实行的一个管理改进活动，它是组织结构变革的一个重要步骤和科学措施。
组织结构调查必备资料：
1工作岗位阐明书；
2组织体系图：金字塔式；
3管理业务流程图：四项内容。业务程序；业务岗位；信息传递；岗位责任制。
组织结构分析：
一组织结构现实状况与分析：三方面。
1伴随内外环境变化，从而导致企业经营战略和目标的变化，需要增加哪些新的职能？哪些原有职能需要加强？哪些陈旧职能能够取消或合并？
2哪些是决定企业经营的核心性职能？明确后应置于组织结构的中心地位。
3分析各种职能的性质及类别。
二组织决议分析：考虑原因：
1决议影响的时间；2决议对各职能的影响面；3决议者所需具备的能力；4决议的性质。
三组织关系分析。
企业战略与组织结构关系：组织结构的功效在于分工和协调，是确保战略实行的必要伎俩。
1钱德勒得出结论：组织结构服从战略；
2发展阶段决定组织结构形式；
3战略前导性与结构滞后性。
企业战略变化快于组织结构变化，组织结构变化慢于组织战略变化。
企业采取适合的组织发展战略，对组织结构做出对应的调整，
重要战略有：1增大数量战略；2扩大地区战略；3纵向整合战略；4多个经营战略。
企业组织机构外部环境：
5种。1政治和法律环境；2经济环境；3科技环境；4社会文化环境；5自然环境
岗位分析的内容取决于岗位分析的目标和要求。
岗位分析的目标和要求：
1制定更能反应劳动特点和差异的工资、奖励制度，有效地调动员工的生产积极性；
2处理企业在员工招收、任用、晋升、考核中存在的难题，促进人事管理的科学性；
3设计科学理的岗位培训规范，以便提升对员工培训的针对性、实用性；
4改进工作设计，改进劳动环境，减轻员工的劳动强度，创造健康、安全、舒适的工作条件。
岗位分析研究任务：1岗位描述；2岗位要求
工作岗位分析的内容：
1岗位名称的分析。包括工种、职务、职称、等级。
2岗位任务的分析；
3岗位职责的分析；
4岗位关系的分析；
5岗位劳动强度和劳动环境的分析；
6岗位对员工的知识、技能、经验、合格、体力等必备条件的分析。
以上1-5项组成岗位描述的重要内容；第6项重要侧重岗位对员工必备条件的分析研究。
岗位设计应满足：
1企业劳动分工与协作的需要；
2企业不停提升生产效率，增加产出的需要；
3劳动者在安全、健康、舒适的条件下从事生产劳动过程中生理心理上需要。
岗位分析的中心任务是要为企业劳感人事管理提供依据，确保事（岗位）得其人，人（员工）尽其才，人事相宜。岗位分析的成果——阐明书、岗位规范必须是以良好的岗位设计为基础。
改进岗位工作设计的内容：三方面入手。
1扩大工作范围，丰富工作内容，合理安排工作任务：采取措施：1）工作扩大化；2）工作丰富化。可考虑5个原因：多样化；任务的整体性；任务的意义；自主权；反馈。
2工作满负荷。是改进岗位设计的一项基本任务。
3劳动环境的优化。应考虑：1）影响劳动环境的物质原因。3方面。工作地的组织；照明与色彩；设备、仪表和操纵器的配备。2）影响劳动环境的自然原因。
岗位设置的基本标准：组织中岗位设置是由该组织的总任务决定的，因事设岗是设置岗位的基本标准。应考虑4方面内容：
1岗位设置的数目是否符合最低数量标准
2所有岗位是否实现了有效配合？是否足以确保组织的总目标、总任务的实现？
3每一个岗位是否在组织中发挥了积极效应？它与上下左右之间的相互关系是否协调？
4组织中的所有岗位是否体现了经济、科学、合理、系统化标准？
岗位工作设计的目标：是最大程度地提升工作岗位的效率，同时又能够适本地满足员工的个人发展的要求。　　
工作设计的前提是对工作岗位的分析，明确岗位的工作要求和人员要求。
岗位工作设计：是指把工作的内容、工作的资格条件和酬劳结合起来，以满足员工和组织的需要。岗位工
作设计是能否激励员工努力工作的核心步骤。
人力资源规划又称人力资源计划。它是企业总体规划的重要组成部分，在整个人力资源管理活动中占有重要地位，是各项详细人力资源管理活动的起点和依据，直接影响企业整体人力资源管理的效率。
人力资源规划是指为实行企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，依照企业内外环境和条件的变化，
利用科学的措施对企业人力资源的需求和供应进行预测，制定对应的政策和措施，从而使
企业人力资源供应和需求达成平衡，实现人力资源合理配备，有效激励员工的过程。
狭义的人力资源规划是指进行人力资源供需预测，并使之平衡的过程，实质上是企业各类人员需求的补充规划。广义指企业所有各类各种人力资源计划的总称。
规划期限：长期规划（五年以上）、短期计划（一年及以内的计划）、中期计划（介于二者之间）
人力资源规划的总目标：确保企业各类工作岗位在适当的时机，取得适当的人员（包括数量、质量、层次　　
和结构），实现人力资源的最佳配备，最大程度地开发和利用人力资源潜力，有
效地激励员工，保持智力资本竞争的优势。
人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划。又被称为人力资源管理活动的纽带。
企业人力资源规划从内容上看，能够辨别为：
战略发展规划、组织人事规划、制度建设规划和员工开发规划等四类规划。
战略发展规划即人力资源战略规划，是各种人力资源详细计划的核心，是事关全局的核心性计划。
组织人事规划包括：
１组织结构高速变革计划；
２劳动组织高速发展计划；
３劳动定员定额计划。
企业劳动组织可分为企业的和社会的两方面。
企业劳动组织的任务：按照分工协作的标准，合理配备劳动力，充足调动每个劳动者的积极性，节约劳动　
力；正确处理劳动力与劳开工具、劳动对象之间的关系，做好工作地服务、生产班
次的安排和操作的改进等工作；伴随生产的发展，不停地采取相适应的科学的组织
形式，确保用人少、效率高，完成和超额完成生产任务。
企业劳动组织的内容：１劳动分工与人员配备；２劳动组织的形式；３劳动力的组成；４工作时间和轮班
制的组织；５工作地的组织；６操作合理化
对企业劳动力的组成进行分析研究，掌握其规律性，是合理组织劳动力的必要伎俩。
岗位分析的作用：
１为企业选拔、作用合格的员工奠定了基础。
２为企业员工的考核、晋升提供了依据。
３是企业改进工作设计、优化劳动环境的必要条件；
４是企业制定有效的劳感人事计划，进行人才预测的重要前提；
５是岗位评价的基础，岗位评价是建立、健全企业工资制度的重要步骤。
劳动定员的作用：合理的劳动定员１是企业用人的科学标准；２劳开工资计划的基础；３是企业内部劳动
力调配的重要依据；４有利于企业加强管理；５有利于提升员工队伍素质。
搞好劳动定员工作，核心是优质先进合理的定员水平。
劳动定员的标准：
１定员必须以确保实现企业生产经营目标为依据；
２以精简、高效、节约为目标。
3各类人员的百分比关系要协调；
4要做到人尽其才，人事相宜。
5要创造一个落实执行定员标准的良好的内外环境。
劳动定额是正确组织生产劳动、合理分派劳动酬劳的重要依据，是劳动经济与管理不可缺乏的内容之一。
劳动定额：指在一定的生产技术和组织条件下，为劳动者生产一定量的合格品或完成一定量的工作所预先
要求的活劳动消耗量的标准。劳动定额有两种基本的体现形式：时间定额（工时定额）和产
量定额。
劳动定额的作用：组织生产和组织分派。详细体现三方面。
1组织和动员广大员工努力提升劳动生产率的有力伎俩；
2是编制计划与组织生产的重要依据；
3是正确组织劳动与合理定员的基础。
劳动定额的种类：1现行定额；2计划定额；3不变定额；4设计定额。
企业内部人力资源供应预测措施：人力资源信息库法；管理人员接替图表法；马尔可夫模型
人力资源信息库分类：1技能清单；2管理能力清单
影响企业外部劳动力供应的原因：
1人口政策及人口现实状况；2劳动力市场发育程度；3社会就业意识和择业心理偏好。
人力资源需求预测措施：
1集体预测措施：也称德尔菲预测技术；2回归分析措施；3劳动定额法；4转换比率法；
5计算机模拟法
人力资源供求达成平衡（包括数量和质量）是人力资源规划的目标。
企业人力资源供求关系有三种：
1人力资源供求平衡；
2人力资源供不应求；
3企业人力资源供不小于求。
处理企业人力资源过剩的常用措施：
1永久性解聘某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律差的员工；
2合并或精简某些臃肿的机构；
3对某些接近退休年龄而尚未达退休年龄者，应制定某些优惠措施；
4提升员工整体素质；
5加强培训工作，使企业员工掌握多个技能，增强他们的竞争力；
6减少员工的工作时间，随之减少工资水平；
7采取由多个员式分担此前只需一个或少数几个人就可完成的工作和任务。
人力资源管理制度规范的类型：
五类1企业基本制度；2管理制度；3技术制度；4业务规范；5个人行为规范
管理制度是企业管理各基本方面要求活动框架。是将单独分散的个人行为整合为有目有的集体化行为的必要步骤，是管理赖以依托的基本伎俩。
制定人力资源管理制度基本要求：
1从实际出发；2依照需要制定；3建立在法律和社会道德规范基础上；4系统和配套；
5合情合理；6先进性
制度化管理一般称作“官僚制”“科层制”或“理想的行政组织体系”，是由德国马克斯韦伯提出并为当代大型组织广泛采取的一个管理方式。制度化管理的实质在于以科学确定的制度规范为组织协作行为的基本约束机制。
人力资源管理费用预算的基本依据：
费用预算与执行的标准是“分头预算，总体控制，个案执行”。
企业人力资源管理费用包括三大基本项目：
1工资项目；2包括到员工权益的社会保险费以及其他有关的资金项目；其他项目。

第二章招聘与配备
招聘是当代组织管理过程中一项重要的、详细的、常常性的工作，是人力资源管理活动的基础和核心步骤
之一，直接关系到组织各级人员的质量和组织各项工作的顺利开展。
招聘的组织外部环境原因：
1经济条件 影响巨大2劳动力市场 是影响招聘计划设计的一个重要原因。3法律法规
招聘工作的目标就是成功地选拔和录用组织所需的人才，实现所招人员与待聘岗位的有效匹配。
人员配备分析包括人与事的关系、人自身的情况等要素，形成五个方面的配备内容：
1人与事总量配备分析；
2人与事结构配备分析；
3人与事质量配备分析；
4人与工作负荷是否合理情况分析；
5人员使用效果分析
工作分析包括：准备阶段、实行阶段、成果形成阶段、应用与反馈阶段
准备阶段详细步骤：
1确定工作分析的目标和侧重点；
2制定总体实行方案；
3搜集和分析有关的背景资料。
实行阶段：1与参加工作分析的有关人员进行沟通；2制定详细的实行操作计划；3实际搜集和分析工作信息。
成果形成阶段：1与有关人员共同审核和确认工作信息；2形成职务阐明书；3形成任职条件阐明
应用与反馈阶段：1职务阐明书的使用培训；2使用职务阐明书的反馈与调整
工作分析的重要目标：一为空缺岗位招聘员工；二确定绩效考核的标准；三确定薪酬体系；四培训与开发
工作分析的基本措施：观测法、面谈法、调查问卷法、工作日志、工作实践、经典事件法。
工作分析措施的选择：1依照目标进行选择；2依照岗位特点进行选择；3依照实际条件进行选择
工作阐明书的重要内容9项：1工作标识；2工作综述；3工作活动和工作程序；4工作条件与物理环境；5社会环境；6工作权限；7工作的绩效标准；8聘任条件；9工作规范
工作阐明书的编写要求：1清楚、2详细、3简短 在描述一个岗位的职责时，应选用重要职责进行描述，一般不超出6-8项。
岗位胜任特性分析步骤：1发觉胜任特性；2界定胜任特性；3评定胜任特性水平
核心事件措施：是发觉岗位核心特性的最常用的措施。一般中通过与任职者和任职者的主管进行访谈来取得的。
编写工作阐明书应注意事项：1以符合逻辑的次序来组织编写工作职责；2使用通俗的语言；3应当表白各项职责所出现的频率
广义的人员招聘包括：招聘准备、招聘实行和招聘评定三个阶段。狭义的招聘指招聘的实行阶段，包括招募、选择、录用三个步骤。
准备阶段：1招聘需求分析；2明确招聘工作特性和要求；3制定招聘计划和招聘方略
实行阶段：是整个招聘活动的核心，是最核心的一环，先后经历招募、选择、录用三个步骤。
招聘方略包括：一招聘计划方略；二招聘的人员方略；三招聘地点方略；四招聘时间方略。
制定招聘计划是人力资源部门在招聘中的一项核心任务，招聘方略是招聘计划的详细体现。招聘计划一般包括：1人员需求清单；2招聘信息公布的时间和渠道；3招聘团人选；4招聘者的选择方案；5招聘的截止日期；6新员工的上岗时间；7招聘费用预算；8招聘时间表；9招聘广告样稿
招聘人员的选择技巧：1企业主管应积极参加招聘活动；2招聘人员的标准之一是热情；3招聘人员应当是一个公正的人；4招聘人员的其他要求，品德高尚，文明、办事高效等。
招聘地点方略：1选择招聘范围；2就近选择以节约成本；3选择地点应当有所固定
招聘时间方略：1在人才供应高峰时招聘；计划好招聘的时间
招聘渠道挑选步骤：1分析单位的招聘要求；分析招聘人员特点；3确定适合的招聘起源；4选择合用的招聘措施；5选择对应的媒体公布信息；6搜集应聘者资料
内部招聘的优点：对人员了解全面，选择准确性高，了解本组织，适应更快，鼓舞士气，激励性强，费用较低。缺陷：起源少，难以确保招聘质量，轻易导致“近亲繁殖”，也许会因操作不公等导致内部矛盾。
外部招聘的优点：起源广，有利于招到高质量人员。带来新思想、新措施，树立组织形象。缺陷：筛选难度大，时间长，进入角色慢，了解少，决议风险大，招聘成本大，影响内部员工积极性。
人员选择常用的措施有笔试、面试、情境模拟和心理测试
在面试中常犯的错误：一面试目标不明确；二不清楚合格者应具备的条件；三面试缺乏整体结构；四偏见影响面试：第一印象（首因效应）、对比效应、晕轮效应；录用压力
招聘工作中应注意：1简历并不能代表本人；2工作经历比学历重要；3不要忽视求职者的个性特性；4让应聘者更多地了解组织；5给应聘者更多的体现机会；6注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者；7关注特殊人员；8谨慎做决定；9面试考官要注意自身形象
招聘备选方案：1将其他部门的人员调配过来；2加班；3转包；4寻找大学生等兼职人员；5租赁员工；6工作的重新设计（工作扩大化，工作丰富化）
当招聘需求为正值时常见的招聘措施：1外部招聘；2内部招聘；3内部晋升；4技能培训。
当招聘需求为负值时常见的对策：1招聘冻结；2提前退休；增加无薪假期；4裁员
当员工提出辞职时，要注意如下几个问题：1迅速做反应；2保密；3为员工处理困难把他争取回来。
离职面谈的内容：建立融洽关系，面谈的目标，对本来工作的意见，探究离职的原因，新旧工作的比较，改进意见，结论等。
离职面谈的技巧：1离职面谈的准备；2离职面谈中的咨询技巧；3离职面谈后的作业
减少员工流失的物质激励措施：一支付高工资 1提升劳动效率；2开发产品增加盈利 二改进福利措施
减少员工流失的精神激励措施：：一满足干事业的需要；二强化情感投入 详细措施：直接沟通；提供社交机会；使工作成为乐趣。 三诚心诚意留员工 四不一样时期的留人措施
第三章 培训与开发
起草培训制度的内容应包括：1制定企业员工培训制度的依据；2实行企业员工培训的目标或宗旨；3企业员工培训制度实行措施；4企业培训制度的核准与施行；5企业培训制度的解释与修订
培训服务制度应包括两个部分：1培训服务制度条款（3）；2培训服务协约条款（8）
培训制度分类：一培训服务制度；二入职培训制度（6）；三培训激励制度（4）；四培训考核评定制度（9）；五培训奖惩制度（5）；六培训风险管理制度（2）
起草与修订培训制度应体现：1培训制度的战略性；2培训制度的长期性；3培训制度的合用性
培训制度：即能够直接影响与作用于培训系统及其活动的各种法律、规章、制度及政策的总和。它重要包括培训的法律和政令、培训的详细制度和政策两方面。
企业培训的详细制度和政策是企业员工培训工作健康发展的根本确保。企业培训制度的根本作用在于为培训活动提供一个制度性框架和依据。企业培训包括两个培训主体：企业和员工。
岗位培训制度是企业培训制度最基本和最重要的组成部分。企业培训的成功有赖于培训制度的指引与规范。而培训制度的内容必须服从或服务于企业的整体发展战略，最后目标是实现企业的发展目标。
依照组织需要及员工绩效与能力确定培训对象的总标准：当其需，当其时，当其位，当其愿。
适宜知识类培训的直接传授培训方式：1讲授法；2专题讲座法；3研讨法。讲授法是最基本的培训措施。
制定培训计划是个复杂的过程，将它分为九大步骤。1培训需求分析：目标，成果，措施；2工作阐明；3工作分析；4排序；5陈述目标；6设计测验；7制定培训方略；8设计培训内容；9试验
制定培训规划的标准：1政策确保；2系统完善；3广泛适应；4务求实效。
设置培训课程基本标准：1符合企业和学习者的需求（基本依据）；2符合成人学习者的认知规律（重要标准）；3体现企业培训功效的基本目标。企业培训的基本目标是进行人力资源开发。培训是人力资源开发三个组成部分（职业开发、培训与组织提升人力资源质量）之一。
培训课程设计基本要素：1课程目标；2课程内容；3教材；4课程模式；5课程方略；6课程评价；7组织；8时间；9空间；10学员；11执行者
培训评定实行需完成如下步骤：1进行需求分析，暂定评定目标；2建立基本的数据库；3选择评定措施；4决定评定方略；5最后确定评定项目所要达成的目标；6估算开发和实行培训项目标成本/收益；7设计评定伎俩和工具；8在适当的阶段搜集评定数据；9对数据进行分析和解释；10依照评定分析成果调整培训项目。11计算投资回报率；12对培训项目标成果进行沟通。四种人必须得到评定成果：培训开发人员；管理层；学员；学员的直接经理
对培训效果的评定可在四个层面上：1反应评定；2学习评定；3行为评定；4成果评定
培训成果五大类：认知成果；技能成果；情感成果；绩效成果；投资回报率。
培训效果评定的作用：1有利于树立成果为本的意识；2有利于扭转目标错位的现象；是提升培训质量的有效途径。
第四章 绩效管理
绩效管理的总流程可包括五个阶段：准备阶段；实行阶段；考核阶段；总结阶段和应用开发阶段
绩效管理的对象是组织的全体组员
绩效管理的参加者重要包括如下五类人员：1考核者；2被考核者本人；3被考核者的同事；4被考核者的下级；5企业外部人员
考核措施人考核的效标上看有三类：特性性效标，行为性效标；成果性效标
在选择确定详细的绩效考核措施时，应当充足考虑三个重要原因：1管理成本；2工作实用性；3工作合用性
一般来说，在生产企业中，一线人员宜采取以实际产出成果为对象的考核措施，从事管理或服务性工作的人员宜采取以行为或品质特性为导向的考核措施；大企业中，总经理、管理人员或专业人员宜采取以成果为导向的考核措施，低层次的一般员工一般采取以行为或特性为导向的考核措施。
在设计考核措施时可依据如下几个基本标准：1其成果产出能够有效进行测量的工作，采取成果导向听考核措施；2考核者有机会有时间观测下属的需要考核的行为时，采取行为导向的考核措施；3上述两种情况都存在，应采取两类或其中某类考核措施；4上述两类情况都不存在，采取具质特性导向的考核措施。
考核的指标应当具备代表性和经典性。
绩效考核的类型；1上级考核；2同级考核；3下级考核；4自我考核；5外人考核
搜集信息详细要求：1所采集的材料尽也许以文字的形式证明所有的行为；2详细统计事件发生的时间地点以及参加者。3所采集的材料在描述员工的行为时，应尽也许对行为过程、行为的环境和行为的成果做出阐明。4聚集并整顿原始统计；5做好原始统计的保密工作。
有效的绩效管理系统在绩效管理的实行阶段，是通过如下几个步骤，不停提升员工工作绩效，保持和增强企业竞争的优势：1目标第一；2计划第二；3监督第三；4指引第四
考核阶段是绩效管理的重心。注意从如下几个方面做好考核的组织实行工作：1提升绩效考核的准确性；2确保绩效考核的公正性；3考核成果的反馈；4考核表格的再检查；5考核措施的再审核
绩效管理的总结阶段，绩效诊疗的重要内容是：1对企业绩效管理制度的诊疗；2对企业绩效管理体系的诊疗；3对绩效考核指标和标准体系的诊疗；4对考核者全面全过程的诊疗；5对被考核者全面全过程的诊疗；6对企业组织的诊疗
绩效管理的应用开发阶段是绩效管理的终点，又是一个新的绩效管理工作循环的始点。在这个阶段，应从如下方面入手，深入推进企业绩效管理活动的顺利开展：1考核者绩效管理能力开发；2被考核者职业技能的开发；3绩效管理的系统开发；4企业组织的绩效开发。
为了切实确保企业绩效管理制度和管理系统的有效性和可行性，必须采取“抓住两头，吃透中间”的方略。详细措施：1取得高层领导的全面支持；2赢得一般员工的了解和认同；3谋求中间各层管理人员的全心投入。
绩效面谈的准备工作：1确定面谈计划；2搜集各种与绩效有关的信息资料。
绩效面谈的种类：1绩效计划面谈；2绩效指引面谈；3绩效考核面谈；4绩效总结面谈
绩效反馈的基本要求：1有效的信息反馈应具备针对性；2真实性；3及时性；4积极性；5能动性
分析工作绩效差距的措施：1目标比较法；2水平比较法；3横向比较法
绩效考核的措施：一行为导向型主观考核措施；二行为导向型客观考核措施；三成果导向型评价措施；
行为导向型主观考核措施：1排列法；2选择排列法（交替排列法）；3成对比较法；4强制分布法
排列法：也称排序法、简单排列法，是绩效考核中比较简单易行的一个综合比较的措施。
行为导向型客观考核措施：1核心事件法；2行为锚定等级评价法；三行为观测法；四加权选择量表法；
核心事件法对事不对人，以事实为依据。
成果导向型评价措施：1目标管理法；2绩效标准法；三直接指标法；4成绩统计法
第五章 薪酬福利管理
薪酬是员工为企业提供劳动而得到的货币酬劳与实物酬劳的总和。包括：工资、奖金、津贴、提成工资、劳动分红、福利等。
薪酬管理与企业发展是相辅相成的。有一定的周期性。
薪酬管理的内容包括：1岗位评价与薪酬等级；2薪酬调查；3薪酬计划；4薪酬结构；5薪酬制度的制定与调整；6人工成本测算
有效薪酬管理应遵照的标准：1对外具备竞争力标准 支付相称于或高于劳动力市场一般薪酬水平的薪酬；2对内具备公正性标准 支付相称于员工工作价值的薪酬；3对员工具备激励性标准适当拉开员工之间的薪酬差距
岗位评价的工作程序：1 选择岗位分析的措施进行岗位分析；2成立岗位评价小组；3选择岗位评价的措施进行岗位评价。
岗位评价的措施：岗位排列法、岗位分类法、要素比较法、要素计点法
岗位分析的措施：观测法、面谈法、工作日写实法、经典事例法、问卷调查法
岗位分析是普遍而重要的人力资源管理技术，是对企业各个岗位的设置目标、性质、任务、职责、权力、从属关系、工作条件、工作环境以及负担该职务所需资格条件进行系统分析和研究，并制定出岗位规范和工作阐明书等文献的过程。
岗位评价是对企业所设的岗位的难易程度、责任大小等相对价值的多少进行评价。岗位评价是对岗位价值的判断，进而纳入薪酬等级。岗位评价是以岗位为对象，并表示评价担任该岗位的人员。
岗位评价的目标：发觉和确认哪些岗位在企业战略目标实现中具备愈加重要的地位，哪些岗位需要更高的管理、业务和技能水平，既有岗位上的人员是否符合岗位的任职要求，从而为改进管理和合理确定薪酬提供依据。
岗位评价的功效：1在一个企业内建立一般的薪酬标准，使其与同地区、同行业类似企业保持同等水平，并使其具备预期的相对性，从而符合所在地区的平均水平；2在一个企业内确认工作岗位之间的薪酬差距及相对价值；3使新增的机构与原有的岗位保持适当的薪酬相对性。
岗位评价的标准：1岗位评价的是岗位而不是岗位中的人；2让员工积极的参加到岗位评价的工作中来，以便他们认同岗位评价的成果；3岗位评价的成果应当公开
岗位评价的措施比较（见教材179）
注意岗位评价与薪酬等级的关系（见教材180）
薪酬等级划分的工作程序：1决定岗位是否分系列划分薪酬等级2划分薪酬等级
薪酬调查包括薪酬市场调查和企业员工薪酬满意度调查
薪酬市场调查工作程序：1确定调查目标（4点）；2确定调查范围（4点）；3选择调查方式进行调查（4个）；4统计分析调查数据（措施有4个）
薪酬市场调查目标：为如下工作提供参考和依据：整体薪酬水平的调整，薪酬差距的调整；薪酬晋升政策的调整；详细岗位薪酬水平的调整
确定调查范围：1确定调查的企业；2确定调查的岗位；3确定调查的数据；4确定调查的时间段
薪酬市场调查常用的调查方式：1企业之间相互调查；2委托调查；3调查公开的信息；4调查问卷
统计分析调查数据的措施：1数据排列；2频率分析；3回归分析；4制图
薪酬满意度调查工作程序：1确定调查对象；2确定调查方式；3确定调查内容
注意设计薪酬调查问卷及薪酬满意度调查表
薪酬调查的作用（见教材189）
岗位分析评价、薪酬调查、绩效考核与薪酬管理的关系：岗位分析评价的目标是为了得到岗位等级、薪酬等级，薪酬调查是为了确保薪酬管理的外部公平性，建立科学的绩效考核体系是为了确保内部公平。
调查问卷设计的注意事项（12点见教材190—191）
制定薪酬计划的工作程序：1通过薪酬调查，比较本企业同市场上对应岗位的薪酬总水平；2依照企业财力情况、人力资源方略确定企业的薪酬水平；3了解企业人力资源规划；4依照上述步骤画出一张薪酬计划计算表；5对比业务收入和薪酬计划总额，依照对比成果决定是否调整薪酬计划总额；6各部门确定本部门的薪酬计划，由人力资源部汇总；7对比汇总成果和薪酬计划，如不一致再进行调整；8将确定的薪酬计划上报企业领导、董事会报批。
制定薪酬计划的准备工作（见教材193）
制定薪酬计划的措施（见教材193—194）：从上而下法 从下而上法
确定薪酬结构包括：确定不一样员工的薪酬组成项目；确定不一样员工各薪酬等级的薪酬结构百分比
薪酬结构的概念：员工薪酬的各组成项目及各自所占的百分比。
影响员工薪酬的重要原因：岗位、工作体现业绩、个人情况
老式薪酬结构类型： 以绩效为导向、以工作为导向、以能力为导向、组合薪酬结构
新型薪酬结构：短期激励与长期激励相结合
薪酬制度的设计程序（见199）
薪酬制度的设计要点：1薪酬水平与薪酬结构设计；2薪酬等级计；3固定薪酬的设计（薪酬级差、薪酬浮动幅度）；4浮动薪酬的设计；5过渡措施；6其他要求
企业选择的薪酬水平、薪酬结构必须同其薪酬方略相一致
企业的薪酬方略有：能够吸引并保存适当原工所必须支付的薪酬水平；企业有能力支付的水平；实现企业战略目标所要求的薪酬水平
从性质上分薪酬结构的类型：高弹性类、高稳定类、折中类
注意企业薪酬方略与企业发展战略的关系（见教材200）
薪酬等级的类型：分层式、宽泛式
薪酬制度大体上是通过薪酬等级表、薪酬标准表、技术（业务）等级标准及岗位名称等详细形式加以要求。必须明确的内容：薪酬分派政策、标准、工资支付方式、工资标准、工资结构、薪酬等级及级差、奖金、津贴、过渡措施、其他要求等。
薪酬制度的调整包括：1工资定级性调整；2物价性调整；3工龄性调整；4奖励性调整；5效益性调整；6考核性调整
工资定级调整时的注意事项：一员工工资定级时应考虑：1员工的生活费用；2同地区同行业相同或相同岗位的劳动力的市场薪酬水平；3新员工的实际工作能力。二工资定级时的内部公平与对外有竞争力的平衡问题
调整薪酬时要注意同员工的沟通
人工成本的核算程序：1核算人工成本基本核算指标；2核算人工成本投入产出指标
人工成本基本核算指标的核算措施：1企业从业人员年平均人数；2企业从业人员年人均工作时数；3企业销售收入；4企业增加值；5企业利润总额；6企业成本总额；7企业人工成本总额
在岗员工工资总额核算企业在一定期期内直接支付给本企业所有在岗员工的劳动酬劳总额。包括计时工资、计件工资、奖金、计件超额工资、各种津贴和补贴、加班加点工资、特殊情况下支付的工资（其他工资）等。18项不包括在内（P207）
人工成本=企业从业人员劳动酬劳总额+社会保险费用+福利费用+教育费用+劳动保护费用+住房费用+其他人工成本
人工成本投入产出指标的核算：1销售收入（营业收入）与人工费用比率；2劳动分派率
福利的项目：一社会保险福利：1基本养老保险；2基本医疗保险；3失业保险；4工伤保险；二用人单位集体福利：全员性福利和特殊群体福利；经济性福利与非经济性福利（详细看教材210—211）
福利的属性：1福利是间接的薪酬，低差异、高刚性。重要内容包括：劳动保护计划、非工作时间给付、服务及额外津贴、非财务酬赏。
各种福利的特点：1补贴：低差异、高刚性；2津贴：有的是低差异、高刚性；有的是高差异，低刚性的。如地区津贴和技术津贴。3保险的组成较复杂。基本医疗保险是低差异、高刚性，基本养老保险是高差异、高刚性。
福利项目设计的标准：1严格控制福利开支，提升福利服务效率，减少浪费；2依照员工的需要和企业特点提升多样化的福利项目3将福利同员工的业绩联系；4企业选择的福利项目应对员工行为有一定的影响。
补充养老保险设计程序：1确定补充养老保险的起源（完全企业负担、企业与员工共同负担）；2确定每个员工和企业的缴费百分比；3确定养老金支付的额度（确定养老金的计算基础额、确定养老金的支付率）；4确定养老金的支付形式（一次性、定期、一次性与定期相结合）；5确定实行补充养老金的时间；6确定养老金基金管理措施。
补充医疗保险的设计程序：1确定基金的起源与额度；2确定支付的范围；3确定支付医疗费用的标准；4确定基金的管理措施
第六章 劳动关系管理
重要包括：劳动协议管理；集体协议的协商和履行；劳动争议处理制度；员工沟通；职业安全卫生管理
劳动协议管理包括：劳动协议文本的准备；劳动协议的签订和变更；劳动协议的解除与终止
劳动协议文本的准备重要包括：草拟劳动协议文本、草拟专题协议
劳动法要求，劳动协议应当具备如下条款：1劳动协议期；限2工作内容；3劳动保护和劳动条件；4劳动酬劳；5社会保险；6劳动纪律；7劳动协议终止的条件；8违背劳动协议的责任
约定内容：试用期限、培训、保密事项、补充保险和福利待遇、当事人协商约定的其他事项
劳动协议的各项条款，包括专题协议所协商确定的内容必须统一，不应存在内在的矛盾。
劳动协议的签订和变更重要包括：1签订、变更劳动协议的标准；2签订劳动协议的程序；3法人授权书；4劳动协议的续订与变更
签订、变更劳动协议的标准：1平等资源协商一致的标准即签订劳动协议的程序要合法；2不得违背法律、法规的标准即签订劳动协议的主体要合法、内容要合法
签订劳动协议的程序：1要约和承诺；2相互协商；3双方签约
法人机关是法人的权利能力和行为能力的行使者。
法人机关分：意思机关、执行机关、代表机关、监察机关
意思机关即法人的权力机关或决议机关
执行机关即执行意思机关的决议，详细实行法人对内进行管理，对外进行民事活动和招聘录用员工活动的功效
代表机关是法人的意思表示机关，一般称为法人的法定代表人
监察机关是对