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把握关键求创新 合理推进对标管理
天元鸿鼎咨询集团 赵璐
在咨询实践中，很多客户都提到了对标管理，作为一种科学且适用性很强的管理方式，这种管理理念正在被越来越多的企业广泛使用。多数企业在进行对标管理的时候，往往会选定行业内与自己业务相近的一家或多家企业作为标杆学习的对象，找到存在的差距，通过制定相应的措施来提升企业的绩效。这是比较常见的对标管理的做法。这种做法的确会对提升企业绩效有一定的作用。
对标管理是一项很严谨规范的管理方法，事实上，真正把对标管理用到位并不简单，很多企业觉得无从下手；或者一些企业用是用了，但仍停留在较肤浅的层次，收效不大；还有一些企业在应用过程中误解对标理念，结果误入歧途。笔者将其归纳了为以下几点：
- 明确企业的战略目标 不要盲目选择为标杆
实施对标管理中的很多误区往往在于仅注意一些特定的数据和标准。例如，一些组织在实施对标管理时，没有分析清楚企业需要优化的地方，提出的方案不具备操作性，甚至有些不切实际等等。
战略定位是企业对标管理的出发点和前提，只有先明确定位和战略，再用对标管理辅助战略的实现，才能帮助企业建立起长期竞争优势。只有识别适合自己的标杆，从其身上发现什么是可以实现的，然后再确定自己是否可以达到同样的水平。从而调整企业自身的发展模式，确定对标的改善方向。取长补短，为自身发展的利器。
21世纪初，联想集团为寻求更大的发展，以IBM为标杆，目标成为中国IT产品服务供应商，从一家单一产品性的公司蜕变为以服务带动多产品销售的公司。为此，联想开始在IT服务、软件等方面进行了大规模的并购。然而2002年至2004年上半年共计亏损上亿元，甚至还伤及了PC市场份额。后来，联想毅然退出IT服务，重新回到PC战场。
联想转型失败的原因，主要是在盲目仿效IBM，浪费了大量资源在不擅长的业务领域。还有就是，联想并没有认清自己和IBM在资源和核心能力上的差异，定错了战略目标。
- 不局限于同行业 选择最合适的标杆
与业内最佳实践的对标确实具有较强的可比性和可操作性，也是很多企业普遍的做法，但是业内对标的相似性极易制约企业未来的发展。所以，如果能把视野不单单局限在行业内，以行业外的最佳实践作为比较对象，或许获得更加突破性的发展。
如美国房地产业的帕尔迪公司，通过自我诊断，确定企业有三个地方需要改进，即供应链管理、服务质量管理、生产效率的提升，然后根据市场分析确定分别以沃尔玛、丽嘉酒店、丰田汽车为学习标杆，通过学习行业外优秀企业的做法，最终达到提高运营效益的目标。
- 对标管理的高效执行
对于对标管理的执行过程，主要为：定标准，明确职责；要跟踪，奖惩分明。
“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝。”在企业团队内，要定好标准，划分清楚各自的职责范围，防止出现推诿的现象，实现管理的高效顺利实施。即“做什么——怎么做——做到什么标准”。
制定对标管理实施方案，明确对标工作的长短期内的工作内容、方法步骤和具体要求。将责任细化分解到相关部门和人员。借助管理优化、技术创新推动管理水平持续改进，并按动态比较的管理模式，不断确定最优指标，确保标杆的先进性。
- 摈弃盲目模仿 确实创新和超越
管理顾问詹姆斯·莫尔斯说过：“可持续竞争的唯一优势来自于竞争对手的创新能力”，仅仅通过对标管理并不能赢得完全的竞争优势，要突破对标管理的局限关键在于创新。
中国联通曾把SKT等电信运营商作为自己学习的榜样，并在不断地学习中推陈出新，创造性地提出机卡分离的CDMA手机、双模手机等新的标准，使自己从标准的追随者向标准的制定者转化，以更牢靠地把握未来的竞争地位。
对标管理是模仿与创新并行的循环往复的一个过程，片面理解对标管理而不去创新，不但与目标相悖，而且也不会从根本上提升企业的核心竞争力。