资源描述
人力资源管理师考试复习重点：第一章
第一章 人力资源规划
一、组织结构设计的基本理论 P1
组织结构与组织机构设计的含义：是组织内部分工协作的基本形式或框架，组织结构是企业规模扩大的产物，事先要求管理对象、工作范围和联系路线等事宜。组织结构设计是指以组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。它是企业总体设计的组成部分，也是企业管理的前提。组织设计虽然是一项操作性很强的工作，不过它要在企业组织理论的指引下进行的。
组织理论的发展：
1.古典组织理论：以行政组织理论为依据，强调组织的刚性结构;
2.近代组织理论：以行为科学为理论依据，它着重强调人的原因，从组织行为的角度来研究组织结构;
3.当代组织理论：从行为科学中分离出来，重要以权变管理理论为依据，它既吸取了此前各种组织理论的有效成果，又强调应按照企业面临的内外部条件而灵活地进行组织设计。
组织理论的分类：静态和动态(静态是核心内容)
组织设计的5项基本标准及各标准的基本含义：
1、任务与目标标准：目标与伎俩的关系
2、专业分工与协调的标准：整体性破坏的填补
3、有效管理幅度标准：IT的影响
4、集权与分权相结合的标准：详细情况详细分析
5、稳定性与适应性相结合的标准
组织理论与组织设计理论的区分与关系：
组织设计是在组织设计理论的指引下进行的，组织设计理论是企业组织理论的一部分。
1. 前者被称为广义的组织理论或大组织理论，后者被称为狭义的、小组织理论
2. 前者包括组织运行的所有问题，后者重要研究企业组织结构的设计。
3. 二者在外延上是不一样的，从逻辑上讲，前者包括后者。
组织结构设计的程序(5步，注意分析内外环境)：
部门是负担某种职能的载体，按一定的标准把它们组合起来就是组织结构。
1.分析组织结构的影响原因，选择最佳的组织结构模式。
(企业环境、企业规模、企业战略目标、信息沟通)
2.依照所选的组织模式，将企业划分为不一样的、相对独立的部门
3.为各个部门选择适宜的部门结构，进行组织机构设置。
4.将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。
不一样组织结构设计的标准：
以工作和任务为中心：直线制、直线职能制、矩阵制
以成果为中心：事业部制、模拟分权制
以关系为中心：出目前尤其大的企业或项目中
组织结构整合：是企业最常用的组织结构变革方式，是一个计划式变革
企业人力资源规划的内容：
广义：包括狭义的内容，尚有人员培训开发计划;员工薪酬福利计划;职业生涯规划计划;其他计划(劳动组织计划、员工援助计划、劳动卫生与安全生产计划、绩效管理计划)
狭义：人员配备计划;人员补充计划;人员晋升计划。
企业人力资源规划的环境：(掌握二者差异，易出多项选择)P24
外部环境：1、经济环境2、人口环境3、科技环境4、文化法律等社会原因
内部环境：1、行业特性2、发展战略3、企业文化4、人力资源管理系统
定量预测措施：
转换比率法：要求会计算(42页)
定员定额法：1、工作定额法2、岗位定员法3、设备看管定额定员法4、劳动效率法5、百分比定员法
企业人员供应包括内、外供应，预测类型也分为：内部供应预测和外部供应预测
内部预测供应的措施：P64
l 人力资源信息库：技能清单和管理才能清单
l 管理人员接替模型
l 马尔可夫模型
人力资源需求预测的三个原理：1、惯性原理2、有关性原理3、相同原理(P38)
定性预测措施：1、经验预测法2、描述法3、德尔菲法
★制定企业人力资源规划的基本程序——图1-8 P26-27
1、调查、搜集和整顿包括企业战略决议和经营环境的各项信息。
2、依照企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业既有人力资源情况，为预测工作准备精准而翔实的资料。
3、在分析人力资源需求和供应的影响原因的基础上，采取定型和定量相结合，以定量为主的各种科学预测措施对企业将来人力资源供应进行预测。
4、制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各项详细的调整，供不小于求或求不小于供的政策措施。
5、人员规划的评价与修正。
★人力资源供求关系的三种情况：P69-70(了解体现形式和处理措施，也许出多项选择)
企业人力资源供求关系有三种：(1)人力资源供求平衡;(2)人力资源供不小于求，导致组织内部人浮于事，内耗严重，生产或工作效率地下;(3)人力资源供小于求，设备闲置，固定资产利用率低，也是一个浪费。人力资源规划就是依照企业人力资源供求预测成果，制定对应的政策措施，使企业将来人力资源供求实现平衡。
一、企业人力资源供求平衡：极少存在，虽然总量上达成平衡，也会在层次、结构上发生不平衡。
二、企业人力资源供不应求：要依照详细情况选择不一样方案防止短缺现象，应对措施有：
1、将符合条件且处在相对充裕状态的人调往空缺职位。
2、高技术人员短缺，应确定培训和晋升计划;如企业内部无法满足，应确定外部招聘计划。
3、如短缺现象不严重，且员工乐意延长工作时间，制定延长工时适当增加酬劳的计划--短期应急措施。
4、提升企业资本技术有机组成，提升劳动生产率，形成机器替代人力资源的格局。
5、制定聘任非全日制暂时用工计划，如返聘已退休者、或聘任小时工。
6.制定聘任全日制暂时用工计划。
最有效措施是科学激励机制、培训提升员工生产业务技能。改进工艺设计，从而提升生产率、减少人力资源需求。
三、企业人力资源供不小于求：人力资源过剩是我国企业面临的重要问题，是人力资源规划的难点问题，处理措施有：
1、永久性解聘某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工;
2、合并、关闭某些臃肿机构;
3、激励提前退休或内退;
4、加强培训，提升员工整体素质，使员工掌握多个技能，增强其竞争力;
5、减少员工工作时间，随之减少工资水平--处理暂时性人力资源过剩的有效方式;
6、多个员工分担此前一个或少数人完成的工作，按工作任务完成量计发工资--定量核薪;
★人力资源需求预测的影响原因：
用户需求劳动力
生产培训员工移
旷工政府小时变
退休与安全福利
1、用户需求的变化(市场需求)2、生产需求(或企业总产值)3、劳动力成本趋势(工资情况)4、劳动生产率的变化趋势5、追加培训的需求6、每个工种员工的移动情况7、旷工趋向(或出勤率)8、政府方针政策的影响9、工作小时的变化10、退休年龄的变化11、社会安全福利保障
★组织结构模式*
也许出现图表题，要看低级教程中的几个组织结构模式
1.直线制：
优点：
结构简单，指挥统一;责权关系明确;横向联系少，内部协调;信息沟通迅速，处理问题及时，管理效率高。
缺陷：
缺乏专业化分工;对管理者素质要求高;无助于管理者处理重大问题。
2.直线职能制：
优点：既确保统一指挥，又能够发挥职能部门的参谋指引作用;效率较高
缺陷：在大型企业横向联系和协调将变得非常困难;高层管理人员无暇顾及企业面临的重大问题
3.事业部制：
优点：权力下放;有利于提升企业的适应能力;实现高度专业化;责任和权力明确
缺陷：轻易导致机构重叠，管理人员膨胀;轻易忽视企业整体利益
4.矩阵制
优点：将企业的横向联系和纵向联系很好地结合起来，有利于沟通和处理问题;组建以便;能够很好地处理组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾
缺陷：组织关系比较复杂
★新型组织结构模式：*
1.多维立体组织结构：
1)矩阵制和事业部制相结合
2)考虑三维原因：产品、地区、职能参谋
3)按地区将利润中心、成本中心统一起来
2.模拟分权组织结构：
1)内部模拟独立核算
2)赋予更大的自主权
3)内部多个单位、管理特点不一样、生产的连续性很强注：了解各组织结构的特点和合用范围，要能够画出组织结构图
★企业组织结构变革的程序：*
(一)、组织结构诊疗
1、组织结构调查：A工作岗位B组织体系图C管理业务流程图
2、组织结构分析
3、组织决议分析：A决议影响的时间。B决议对各职能的影响面。C决议者所需具备的能力。D决议的性质
4、组织关系分析
(二)、实行结构变革
1、变革前的征兆：A业绩下降B组织结构自身病症显露C员工士气低落，不满情绪增多。
2、组织结构变革的方式：改良式变革、爆破式变革、计划式变革。
3、排除组织结构变革阻力：
反对变革的重要原因：(简答)
1 改革冲击他们习惯了的工作措施和已经有的业务知识技能, 担心变革会失去工作安全感
2 一部门领导与员工有因循守旧思想, 不了解组织变革是企业发展的必然趋势。
为确保变革的顺利进行，应事先采取如下对应措施：
●让员工参加组织变革的调查、诊疗和计划，使他们充足认识变革的必要性和变革的责任感。
●大力履行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位。
●大胆起用年富力强和具备开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革阻力。
●完善各项基础工作，建全各项规章制度，明确部门职责权限，规范部门和员工的行为。
(三)、企业组织结构评价
★了解“以成果为中心来设计部门结构”。
“事业部制、模拟分权制”之间的关系：
事业部制：一般在大型企业中采取，它使每一个自治单位既能了解自己的任务，又能了解整个企业的任务;既具备高度的稳定性，又具备较强的适应性，当一个企业规模很大且产品种类复杂或者分布区域很广时，采取此模式能够取得良好的效果，但需设置的分支机构，管理费用较多。
模拟分权组织结构：拟分权制是事业部制的一个延续。
是指依照生产经营活动连续性很强的大型联合企业内部各组成的生产技术特点及其对管理的不一样要求，人为地把企业提成许多“组织单位”，并将其当作是相对独立的生产经营部门，赋予它们尽也许大的生产经营自主权，让它们拥有自己的职能机构，使每一单位负有“模拟性”的盈亏责任，实现“模拟”的独立经营、独立核算，以调动其生产经营积极性和积极性，达成改进整个企业生产经营管理的目标的组织结构。当一个大型的企业的不一样组成部分在生产、技术、经营业务方面有紧密联系时，这种结构比较合用，但其明确性不强，实际工作中也不易真正做到以成果为中心。
★针对旧组织架构组建新的组织架构的程序
人力资源管理师考试复习重点：第二章
第二章 招聘与配备
员工素质测评的基本原理：
1、个体差异原理
2、工作差异原理
3、人岗匹配原理：工作要求与员工素质;工作酬劳与员工贡献;人与人;岗与岗图。(2-1 人岗匹配图)
★员工素质测评的类型 *
1、选拔性测评：强调辨别功效;刚性强;强调客观性;具备灵活性;成果体现为分数或等级
2、开发性测评：以开发员工素质为目标，对测评的成果提出开发提议。
3、论断性测评：测评内容精细或全面广泛;成果不公开;有较强的系统性
4、考核性测评：概括性，是一个总结性的测评;成果要求有较高的信度与效度。
员工素质测评的重要标准：掌握五项标准的含义和优缺陷
1、客观测评与主管测评相结合2、定性测评与定量测评相结合3、静态测评与动态测评相结合
4、素质测评与绩效测评相结合5、分项测评与综合测评相结合
员工素质测评量化的重要形式：(详细内容看书 P76 选择题)
一次量化与二次量化;类别量化与含糊量化;次序量化、等距量化与百分比量化;当量量化(权重)
品德测评、知识测评和能力测评的内容和措施。
1、品德测评：FRC品德测评法;问卷法。投射技术测评法(其特点a.目标具备隐蔽性b.内容的非结构性与开放性c.反应的自由性)
2、知识测评：依次为：知识、了解、应用、分析、综合、评价。
3、能力测评：一般能力、特殊能力、创造力、学习能力
测评的实行阶段：是核心
引起测评成果误差的原因：测评的指标体系和参考标准不够明确;晕轮效应;近因误差;感效应;参评人员训练不足
测评成果处理的4种常用分析措施：集中趋势分析;离散趋势分析;有关分析;原因分析
★面试的类型：
1、依照面试的标准化程度，面试可分为结构化面试、非结构化面试和半结构化面试。
2、依照面试实行的方式，面试可分为单独面试与小组面试。
3、依照面试的进程，面试可分为一次性面试与分阶段面试。
4、依照面试题目标内容，面试可分为情景性面试和经验性面试。
面试的发展趋势：1、形式丰富多样2、结构面试成为主流3、提问的弹性化4、测评的内容不停扩展5、面试考官的专业化6、面试的理论和措施不停发展
★素质测评标准体系的要素：
测评与选拔标准体系的测评对象的数量与质量的测评起着“标尺”作用。素质只有通过标准体系，或者把它投影到测评标准体系中，才能体现它的相对水平与内在价值。它一般由标准、标度和标识三个要素组成。
1.标准：所谓标准，就是指测评标准体系的内在要求性，常常体现为种素质规范化行为特性或表征的描述与要求。
2.标度：所谓标度，即对标准的外在形式划分，常常体现为对素质行为特性或体现的范围、强度和频率的要求。
3.标识：所谓标识，即对应于不一样标度(范围、强度和频率)的符号表示，一般用字母、中文或数字来表示，它能够出目前标准体系中，也能够直接阐明标准。
测评标准体系的组成
测评标准体系设计为分为横向结构和纵向结构两个方面。横向结构是指将需要测评的员工素质的要素进行分解，并列出对应的项目;纵向结构是指将每一项素质用规范化的行为或表征进行描述与要求，并按层次细分。
1.测评标准体系的横向结构：
员工的素质，能够概括为结构性要素、行为性要素和工作绩效要素三个方面。
2.测评标准体系的纵向结构：
(1)测评内容(2)测评目标(3)测评指标
关系：测评内容、测评目标与测评指标是测评标准体系的不一样层次。测评内容是测评所指向的详细对象与范围，测评目标是对测评内容的明确要求，测评指标则是对测评目标的详细分解。
★面试的基本程序：
(一)、面试的准备阶段
1.制定面试指南;2.准备面试问题;3.评定方式确定;4.培训面试考官。
(二)、面试的实行阶段
1.关系建立;这个段一般提出的问题是封闭性的
2.导入阶段;这个段一般提出的问题是开放性的
3.核心阶段;这个段一般提出的问题是行为性的
4.确认阶段;这个段一般提出的问题是开放性的
5 结束阶段。这个段一般提出的问题是开放性、行为性的
(三)、面试的总结阶段
1.综合面试成果2.面试成果的反馈3.面试成果的存档
(四)、面试的评价阶段
★面试中的常见问题：
1. 面试目标不明确2. 面试标准不详细3. 面试缺乏系统性4. 面试问题不合理
5. 面试考官的偏见(第一印象、对比效应、晕轮效应、录用压力)
★面试的实行技巧：
1. 充足准备2. 灵活提问3. 多听少说4. 善于提取要点5. 进行阶段性总结6. 排除各种干扰
7. 不要带有个人偏见8. 在倾听时注意思考9. 注意肢体语言沟通
★结构化面试问题的类型：
1. 背景性问题2. 知识性问题3. 思维性问题4. 经验性问题5. 情境性问题6. 压力性问题7. 行为性问题
★行为描述面试的内涵：
1. 实质：1)、用过去的行为预测将来的行为 2)、识别核心性的工作要求 3)、探测行为样本(多项选择)
2. 假设：1)、行为具备连续性2)、说与做是两码事
3. 要素：(STAR标准，下面词的第一个英文字母。)1)、情境2)、目标3)、行动4)、成果;(多项选择)
★基于选拔性素质模型的结构化面试步骤：
1. 构建模型2. 设计面试提纲3. 制定评分标准及等级评分表4. 培训结构化面试考官，提升面试信度和效度5. 面试及评分6. 决议
★评价中心含义：当代人力资源中识别有才能的管理者的最有效的工具。简单说，就是把受评人置于一系列模拟的工作情景中，由专业的考核人员对其各项能力进行考查或预测，了解其是否胜任该项工作岗位的要求的测量和评定措施，开创此技术先河的是美国电话电报企业。
重要作用：选拔员工;培训诊疗;员工技能发展。
重要包括：无领导小组讨论、公文筐测验、案例分析、管理游戏
★无领导小组
讨论的题目标类型：
1. 开放式问题2. 两难式问题3. 排序选择型问题4. 资源争夺型题目(重要能考查被评价者的语言体现能力、分析问题能力、概括与总结能力、发言的积极性和灵敏性及组织协调能力等。)5. 实际操作型题目
★无领导小组讨论的概念：
无领导小组讨论(leaderless group discussion 简称LGD)是评价中心措施的重要组成部分，是指由一定数量的一组被评人，在要求时间内就给定的问题进行讨论，讨论中各个组员处在平等的地位，并不指定小组的领导者或主持人。一般，被评人通过讨论得到一个全体组员一致以为的用于问题处理的决议方案，评价者通过被评人在讨论中的语言及行为的观测评价被评人的领导能力、人际沟通技巧、积极性、口头体现能力、说服力、自信心等能力。一般情况下，无领导小组讨论都要进行录像，然后评价人员依照录像内容进行评分。
★无领导小组讨论法的类型：
1. 依照讨论的主题有无情境性，可分为无情境性讨论和情境性讨论：
无情境性讨论一般针对某一个开放性的问题来进行;情境性讨论一般把应聘者放在某个假设的情境中来进行。
2. 依照是否给应聘者分派角色，能够分为不定角色的讨论和指定角色的讨论：
不定角色的讨论是指小组中的应聘者在讨论过程中不扮演任何角色，能够自由地就所讨论的问题刊登自己的见解;指定角色的小组讨论中，应聘者分别被赋予一个固定的角色。
★无领导小组讨论的优缺陷：
(一)优点：
1. 具备生协的人际互动效应
2. 能在被评价者之间产生互动
3. 讨论过程真实，易于客观评价
4. 被评价者难以掩饰自己的特点
5.测评效率高
(二)缺陷
1.题目标质量影响测评的质量
2.对评价者和测评标准的要求较高
3.应聘者体现易受同组其他组员影响
4.被评价者的行为仍然有伪装的也许性
★设计招聘方案系列
人力资源管理师考试复习重点：第三章
第三章 培训与开发
培训规划作为实现企业人力资源开发的目标，满足员工培训需求的活动实行方案，其制定过程必须达成如下几点要求：
1.系统性 2.标准性 3.有效性 4.普遍性
教育计划的设计标准：只用记住并列项
1.适应性标准 2.针对性标准 3.最优化标准 4.创新性标准
★教学计划的内容：记住并列项
1、教学目标2、课程设置3、教学形式4、教学步骤5、时间安排
管理人员的层级：各层次管理人员的含义
1、高层管理人员：重视理念技能的开发
2、中层管理人员：重视人文技能、专业技能
3、基层管理人员：重视管理能力和管理艺术，思维和观念层次的开发，
培训效果评定的形式：
非正式与正式评定;建设性评定和总结性评定
培训效果的定性评定措施：如问卷调查、访谈、观测、座谈、内省、笔试、操作性测验、行为观测法
★培训课程的要素：
(一)课程目标(三要素：1、操作目标，最重要的要素。2、条件3、标准)
(二)课程内容(三)课程教材(四)教学模式(五)教学方略(六)课程评价
(七) 教学组织(八)课程时间(九)课程空间(十)培训教师(十一)学员
★培训规划的重要内容：
1. 培训的目标 2. 培训的目标 3. 培训对象和内容 4.培训的范围 5. 培训的规模 6. 培训的时间 7. 培训的地点 8. 培训的费用(直接成本和间接成本，各包括哪些项)9. 培训的措施 10. 培训的教师 11.计划的实行
★制定培训规划的基本步骤：
1、培训需求分析2、工作岗位阐明3、工作任务分析4、培训内容排序
5、描述培训目标6、设计培训内容7、设计培训措施8、设计评定标准
9、试验验证
★企业员工培训效果评定的四个层级：
(一) 反应评定
反应评定是第一级评定，即是在课程刚结束时，了解学员对培训项目标主观感觉或满意程度。这个层面的评定易于进行，是最基本、最普遍的评定方式。但它的缺陷显而易见，例如，因为对老师有好感而给课程所有高分，或者因为对某个原因不满而全盘否定课程。
(二) 学习评定
学习评定是第二级评定，着眼于对学习效果的度量，即评定学员在知识、技能、态度或行为方式方面的收获。这个层面的评定往往在培训之中或之后进行，由教师或培训辅导员来负责实行。
优点：对培训学员有压力，使他们更仔细地学习，对培训讲师也是一个压力，使他们更负责、更精心地准备课程和讲课。
缺陷：评定带来的压力也也许使报名不踊跃，所采取的测试方式的可靠度和可信度有多大、测试措施的难度是否适宜，对工作行为转变来说并非是最佳的参考指标。
(三) 行为评定
行为评定重要评定学员在工作中的行为方式有多大程度的变化。它重要有观测、主管评价、客户评价、同事评价等措施。
优点：培训的目标就是变化学员的行为，因此这个层面的评定能够直接反应培训的效果;能够使高层和直接主管看到培训的效果，使他们支持培训。
行为评定实行的重要性：包括培训和开发人员、区域培训师或地方经理;评定的目标包括培训的应用领域，包括重要的在岗活动。因此行为评定是很重要的。
行为评定实行的难点：实话的时间往往是在培训结束后的几周或几个月之后，要花费诸多的时间和精力，人力资源部门也许忙不过来;要求占用有关人员较多时间，大家也许不太配合;问卷设计非常重要却比较难做;员工的体现多因多果，难以剔除不相干原因的干扰。
(四) 成果评定
成果评定是第四级评定，通过对质量、数量、安全、销售额、成本、利润、投资回报率等企业或学员上司关注的并且可量度的指标进行考查，与培训前行进对照，判断培训成本的转化情况。搜集四级评定的数据包括的责任包括学员自己、主管、区域培训协调员或者外部的评定人员。
优点：它的优点显而易见，高层在培训上投资的根本目标，就是为了提升这些指标，假如能在这个层面上拿出翔实的、令人信服的调查数据，不但能够打消高层投资于培训的顾虑，并且能够指引培训课程计划，把有限的培训经费用到最能为企业创造经济效益的课程上来。
缺陷：首先，需要较长的时间，因为培训成果的转化不是一朝一夕就能够完成的;其次，有关经验极少，评定技术不完善;第三，必须取得管理层的合作，否则就无法拿到有关的数字;最后，多因多果，简单的对比数字意义不大，必须辨别哪些成果与要评定的课程有关系，在多大程度上有关。
培训效果评定的作用和内容：
培训前：
1、作用：(多项选择)
(1)确保培训需求确认的科学性;(2)确保培训计划与实际需求的合理衔接;
(3)协助实现培训资源的合理配备(4)确保培训效果测定的科学性
2、评定的内容：
(1)培训需求整体评定(2)培训对象知识、技能和工作态度评定
(3)培训对象工作成效及行为评定(4)培训计划评定
培训中：(多项选择)
1、作用：
(1)确保培训活动按计划进行(2)培训执行情况的反馈和培训计划的调整
(3)找出不足，进行改进，发觉新需求，为新培训提供依据。
(4)过程监测和评定有利于科学解释培训的实际效果
2、评定的内容：
(1)培训活动参加情况监测(2)培训内容监测(3)培训进度与中间效果监测评定(4)培训环境监测评定
(5)机构和人员监测评定
培训后：
1、作用：
(1)对效果进行正确合理的判断了解是否达成原定的目标;
(2)培训人员的技能和行为的变化与培训是否有关第;
(3)检查费用效益，合理配备资金;
(4)能够较客观的培训者的工作;
(5)能够为管理者决议提供所需的信息。
2、评定的内容：
(1)培训目标达成的情况评定;
(2)培训效果效益综合评定;
(3)培训工作者的工作绩效评定;
★撰写培训效果评定报告
1、评定报告的撰写要求
①注意接收调查的受训者的代表性，防止因调查样本缺乏代表性而作出不充足的归纳
②要尽也许实事求是切忌过度美化和粉饰评定成果
③必须观测培训的整体效果以免以偏概全
④必须以一个圆熟的方式论述培训成果中的悲观方面，防止打击有关培训人员的积极性。
⑤当评定方案连续一年以上时间时，评定者需要作中期评定报告。
⑥要注意报告的文字表述与修饰。撰写培训评定报告的步骤：
1. 导言
2. 概述评定实行的过程
3. 阐明评定成果
4. 解释、评论评定成果和提供参考意见
5. 附录
6. 报告提纲
★：针对问题培训、培训计划的制定
(一) 反应评定
反应评定是第一级评定，即是在课程刚结束时，了解学员对培训项目标主观感觉或满意程度。这个层面的评定易于进行，是最基本、最普遍的评定方式。但它的缺陷显而易见，例如，因为对老师有好感而给课程所有高分，或者因为对某个原因不满而全盘否定课程。
(二) 学习评定
学习评定是第二级评定，着眼于对学习效果的度量，即评定学员在知识、技能、态度或行为方式方面的收获。这个层面的评定往往在培训之中或之后进行，由教师或培训辅导员来负责实行。
优点：对培训学员有压力，使他们更仔细地学习，对培训讲师也是一个压力，使他们更负责、更精心地准备课程和讲课。
缺陷：评定带来的压力也也许使报名不踊跃，所采取的测试方式的可靠度和可信度有多大、测试措施的难度是否适宜，对工作行为转变来说并非是最佳的参考指标。
(三) 行为评定
行为评定重要评定学员在工作中的行为方式有多大程度的变化。它重要有观测、主管评价、客户评价、同事评价等措施。
优点：培训的目标就是变化学员的行为，因此这个层面的评定能够直接反应培训的效果;能够使高层和直接主管看到培训的效果，使他们支持培训。
行为评定实行的重要性：包括培训和开发人员、区域培训师或地方经理;评定的目标包括培训的应用领域，包括重要的在岗活动。因此行为评定是很重要的。
行为评定实行的难点：实话的时间往往是在培训结束后的几周或几个月之后，要花费诸多的时间和精力，人力资源部门也许忙不过来;要求占用有关人员较多时间，大家也许不太配合;问卷设计非常重要却比较难做;员工的体现多因多果，难以剔除不相干原因的干扰。
(四) 成果评定
成果评定是第四级评定，通过对质量、数量、安全、销售额、成本、利润、投资回报率等企业或学员上司关注的并且可量度的指标进行考查，与培训前行进对照，判断培训成本的转化情况。搜集四级评定的数据包括的责任包括学员自己、主管、区域培训协调员或者外部的评定人员。
优点：它的优点显而易见，高层在培训上投资的根本目标，就是为了提升这些指标，假如能在这个层面上拿出翔实的、令人信服的调查数据，不但能够打消高层投资于培训的顾虑，并且能够指引培训课程计划，把有限的培训经费用到最能为企业创造经济效益的课程上来。
缺陷：首先，需要较长的时间，因为培训成果的转化不是一朝一夕就能够完成的;其次，有关经验极少，评定技术不完善;第三，必须取得管理层的合作，否则就无法拿到有关的数字;最后，多因多果，简单的对比数字意义不大，必须辨别哪些成果与要评定的课程有关系，在多大程度上有关。
培训效果评定的作用和内容：
培训前：
1、作用：(多项选择)
(1)确保培训需求确认的科学性;(2)确保培训计划与实际需求的合理衔接;
(3)协助实现培训资源的合理配备(4)确保培训效果测定的科学性
2、评定的内容：
(1)培训需求整体评定(2)培训对象知识、技能和工作态度评定
(3)培训对象工作成效及行为评定(4)培训计划评定
培训中：(多项选择)
1、作用：
(1)确保培训活动按计划进行(2)培训执行情况的反馈和培训计划的调整
(3)找出不足，进行改进，发觉新需求，为新培训提供依据。
(4)过程监测和评定有利于科学解释培训的实际效果
2、评定的内容：
(1)培训活动参加情况监测(2)培训内容监测(3)培训进度与中间效果监测评定(4)培训环境监测评定
(5)机构和人员监测评定
培训后：
1、作用：
(1)对效果进行正确合理的判断了解是否达成原定的目标;
(2)培训人员的技能和行为的变化与培训是否有关等;
(3)检查费用效益，合理配备资金;
(4)能够较客观的培训者的工作;
(5)能够为管理者决议提供所需的信息。
2、评定的内容：
(1)培训目标达成的情况评定;
(2)培训效果效益综合评定;
(3)培训工作者的工作绩效评定;
★撰写培训效果评定报告
1、评定报告的撰写要求
①注意接收调查的受训者的代表性，防止因调查样本缺乏代表性而作出不充足的归纳
②要尽也许实事求是切忌过度美化和粉饰评定成果
③必须观测培训的整体效果以免以偏概全
④必须以一个圆熟的方式论述培训成果中的悲观方面，防止打击有关培训人员的积极性。
⑤当评定方案连续一年以上时间时，评定者需要作中期评定报告。
⑥要注意报告的文字表述与修饰。撰写培训评定报告的步骤：
1. 导言
2. 概述评定实行的过程
3. 阐明评定成果
4. 解释、评论评定成果和提供参考意见
5. 附录
6. 报告提纲
人力资源管理师考试复习重点：第四章
第四章绩效考核
效标的含义：指评价员工绩效的指标及标准，为了实现组织目标，对个人或集体的绩效应当达成的水平要求。
★绩效考核措施的种类：(各类效标都具备：经济性、可行性、准确性、功效性、开发性和有效性)
1.行为导向型的考核措施，包括：主观考核措施，重要有排列法、选择排列法、成对比较法、强制分派法和结构式论述法;客观考核措施，重要有核心事件法、强迫选择法、行为定位法、行为观测法和加权选择量表法。
2.成果导向型的绩效考核措施，重要有目标管理法、绩效标准法、短文法、直接指标法、成绩统计法和劳动定额法。
3.综合型的绩效考核措施，重要有图解式评价量表法、合成考核法、日清日结和评价中心法。
效标的类别：特性性效标、行为性效标、成果性效标
绩效考核措施的应用：
强迫选择法：最后考核不反馈个人的是强迫选择法。
短文法：不用于员工之间的比较，合用范围少。
结构式论述法：要有被考核人参加。
成绩统计法：需要外聘教授。
劳动定额法：用到措施研究和动作研究。
绩效考核指标体系的设计程序：
工作分析→理论验证→进行指标调查，确定指标体系→进行必要的修改和调查
绩效考核标准的设计：
定量准确;先进合理;突出特点;简洁扼要
考核指标标准的评分措施
单一要素计分措施 ：自然数法 、系数法 (函数法和常数法 )
多个要素综共计分法：简单相加法、系数相乘法、连乘积法、百分比系数法
★核心绩效指标的内涵及意义：(简答)(P245)
核心绩效指标简称为KPI，亦即英文key performance indicator的缩写。作为一个相对独立的术语，能够将其了解为一个考核的新措施，或者说是一个绩效管理的新模式。是通过对组织内部某一流程的输入端输出端的核心参数进行设置，取样、计算、分析、衡量流程的一个目标或量化管理指标，是把企业战略目标分解成可运行的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。建立战略导向的KPI体系具备如下意义：
1、激励约束和牵引2、将个人绩效与部门绩效相结合，诠释与传输总体发展战略，成为实行企业战略规划的重要工具。3、转变老式的以控制为中心的管理理念。
★战略导向的KPI体系与一般绩效评价体系的重要区分：(简答)
从指标的起源来看，前者源于组织的战略目标与竞争的需要，后者源于特定的程序。
1.从绩效考核的目标看，前者以战略为中心，后者以控制为中心
2.从绩效考核的过程来看，前者是组织内部自上而下对战略目标进行层层分解，后者一般是自下而上依照个人以往的绩效目标产生的。
3.从绩效的组成看，前者财务指标和非财务指标相结合，后者财务指标为主，非财务指村为辅。
选择核心绩效指标的标准 ：整体性、增值性、可测性、可控性、关联性
提取核心绩效指标的程序和步骤：5个(P251—256)
SMART的5个英文字母的含义：
核心绩效指标重要能够分为：数量指标、质量指标、成本指标、时限指标
KPI的标准水平能够分为：先进的、平均的、基本的标准水平
绩效考核指标体系的设计措施：(简答)(P234)
1、要素图示法 2、问卷调查法3、个案研究法4、面谈法5、经验总结法
6、头脑风暴法(内容看一下) ：
四个标准：不批评他人的想法;思想开放;强调想法数量;激励改进想法
绩效考核指标体系的设计标准：针对性、科学性、明确性标准
★绩效考核的正确性、可靠性和有效性，重要受如下各种问题的制约和影响：(绩效考核措施也许出现的误差)
一、分布偏差(多项选择)
(一)宽厚误差
宽厚误差亦称宽松误差，即评定成果是负偏态分布，也就是大多数员工被评为优良。
(二)苛严误差
苛严误差亦称严格、偏紧误差，即评定成果是正偏态分布，也就是大多数员工被评为不合格或勉强合格。
(三)集中趋势和中间倾向
集中趋势和中间倾向亦称居中趋势，即评定成果相近，都集中在某一分数段或所有的员工被评为“一般”，使被考核者所有集中于中心水平，或者是平均水平，没有真正体现员工之间的实际绩效存在的差异，这往往是评定标准不明确或主管在评定工作中平均心理导致的。
二、晕轮误差
晕轮误差亦称晕轮效应、晕圈错误、光环效应。指在考核中，因某一个人格上的特性掩蔽了其他人格上的特性、
三、个人偏见
个人偏见亦称个人偏差、个人偏误，即基于被考核者个人的特性，如年龄、性别、宗教、种族、出身、地区等方面的差异，因考核者个人的偏见或者偏好的不一样所带来的评价偏差。
四、 优先和近期效应
所谓优先效应是指考核者依照下属最初的绩效信息，对其考核期内的所有体现作出的决评价，此前期的部分信息替代全期的信息，从而出现了“以偏概全”的考核偏差。
五、 自我中心效应
这种误差体现为考核者按照自己对标准的了解进行评价，或按照自己以为恰当的标准进行评价，因而偏离了评价标准。
六、后继效应
后继效应亦称统计效应，即被考核者上一个考核期内评价成果的统计，对考核者在本考核期内的评价所产生的作用和影响。
七、评价标准对考核成果的影响
工作绩效评价标准的科学性、系统性和精准程度，对考核措施即工具利用和考核的成果具重要的影响和制约作用。
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