人力资源管理师二级第三版全本内容简介.doc

2 0 14 年 11 月
企业人力资源管 理 师《第三版》知识简介、内容提要
第一章 人力资源规划
第一节 企业组织结构设计与变革 1
第一单元 企业组织结构的设计 1 （第一章 第一节 企业组织结构设计与变革）
一、组织结构设计的基本理论 1
组织结构设计是：指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。它是企业总体设计的重要组成部分，也是企业管理的基本前提。
（一）组织设计理论的内涵 1
1、组织理论与组织设计理论的对比分析
2、组织理论的发展
3、组织设计理论的分类
（二）组织设计的基本原则 2
1、任务与目标原则
企业组织设计的根本目的：是为了实现企业的战略任务和经营目标服务的，这是最基本的原则
2、专业分工和协作的原则
3、有效管理幅度原则
4、集权与分权相结合的原则
5、稳定性和适应性相结合的原则
二、新型组织结构模式 4
（一）超事业部：又称执行部制
优点：1、可利用几个事业部的理论联合开发信产品，加快新产品的研制开发进度，一更快地形成新产品的拳头有事；2、超事业部的主要功能是协调个事业部的生产经营活动方向，从而大大增强了企业的灵活性和适应性；3、同事，能够使公司总经理从繁重的日常事务中解脱出来，将增加的主要涉及和经理集中在企业重大战略性决策上；4、有利于为最高领导层培养出色的接班人。
缺点：由于超事业部制增加了管理层次，一方面会加大企业内部的横向、纵向的协调与沟通的工作量，降低决策与执行的效率；另一方面，也会带来管理人员和管理成本增加等一些新的问题。

（二）矩阵制 5
矩阵制组织结构：亦称规划—目标结构、非长期固定性或项目性组织结构。是一种横、纵两套系统交叉形成的复合结构组织。
优点：将企业横向联系和纵向联系较好地结合起来，有利于加强个职能部门之间的沟通、协作和配合，及时解决问题；提高了组织的灵活性，可以随时组建、重建和解散团队，能在不增加机构设置和人员编制的前提下，充分利于组织的人力资源；将不同部门的专业人员集中在一起，使员工有机会学到更多的技能；能较好地解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾，使一些临时性的、跨部门工作的执行变得不再困难；为企业中和管理与专业管理的结合提供了一种新组织结构形式，对于高层管理者而言，矩阵制组织结构是一种有效的分权公交；由于项目团队成员享有较高的决策权，因而团队成员对组织的承诺水平以及组织对团队成员的激励水平均较高。
缺点：组织关系比较复杂，由于人员受双重领导，对来自两个上级的指令有时无所适从，不易分清责任；由于项目组成员来自各个职能部门，当任务完成后人要回原单位，因而人员产生临时观念，导致责任心不强；项目小组负责人的责任大于权利，既可能出现个人权利过大，一个人说了算的情况，也可能使组织陷入过度的妥协，出现指挥混乱的情况，影响决策的效率。

（三） 多维立体组织 6
又称：多维组织、立体组织、多维立体矩阵制，它把矩阵组织结构形成与事业部制组织结构形式有机地结合在一起。
优点：1、能够使产品事业部、地区事业部与专业职能参谋部门三方面都能从整个组织的全局考虑问题，从而减少部门间的摩擦，互通信息，集思广益，共同决策；2、能够最大限度满足客户的要求；3、在分权的基础上，能偶确保职能目标的实习；4、是人力资源在多种产品线之间灵活共享；5、能适应不确定性环境的变化，进行复杂决策的需要；6、它主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司。
缺点：1、员工面临三重职权关系，人员产生无所适从的情况；2、员工需要接收搞强度的训练，具有良好人机关系等多种专业技能；3、部门之间的横向协调困难，必须付出很大努力实现权利的平衡；4、需要频繁召开会议协调关系，讨论解决冲突的方案，从而增加管理成本，影响决策效率。

（四）模拟分权组织 7
亦称：模拟分权制或模拟分散管理组织。
优点：1、实践证明该组织结构模式具有较广的使用范围，它不但使用与生产经营活动生产连续性很强的大型联合企业，如大型钢铁、化工、铝业等原材料加工等企业，而且也使用与不宜完全实行事业部制的中型企业，不管这种企业的生产连续性是强还是不强，都可以采用；2、有利于深化国有企业的内部改革，加速老企业经营机制的转换；3、有利于增强企业活力，跳动分厂或车架的生产经营积极性，大幅度调高劳动生产率；4、有利于使责、权、利相结合，强化责任感，激发员工的参与意识，努力降低成本，提高质量，提高效益。
缺点：内部的价格体系不容易完全理顺；各专业分公司生产经营计划的目标和生产任务难以缺点；对各单位任务完成情况的考核显得比较困难而复杂；企业内部的信息交流较差；组织内横向协调的难度大。

（五）流程型组织 8
特点：① 以提高对顾客需求的反应速度与效率，降低对顾客的产品或服务供应成本为目标②管理者职权很大业务流程较长，实行全程式管理 ③纵向管理链较短，而横向管理链较长
优点：1、以顾客或市场为导向；2、业务流程是以产出（或服务）和顾客为中心，从而提高了组织的运行效率；3、组织结构的扁平化；4、流程团队是流程型组织的基本构成单位；5、为了是以不断变化的市场环境，从集权层级制到分权层级制再到扁平化的流程组织，是企业组织结构的灵活性和适应性不断增强。
缺点：确定核心流程较为困难；需要对组织文化、管理体制、人事财务、信息管理等系统进行配套性变革；需要加强员工培训开发，提高其中和素质，逐步适应流程型团队工作的环境等。

（六）网络型组织 11
网络型组织分为四种类型：1、内部网络 2、垂直网络 3、市场网络 4、机会网络
特点：①具有更大的灵活性②组织结构扁平化③流程的动态化特征更为明显④能突出企业自身核心能力⑤工作地点离散化降低生产成本⑥短暂的动态联盟⑦核心能力得到最大发挥⑧企业规模小型化趋势更为明显⑨要求有更为完善的网络技术
优点：能够促进组织对顾客的变化做出灵活而快速的反应；能够实现企业间的优势互补，实现组织资源的优化配置；促进组织成员伙伴关系的建立，是企业将资源专向顾客和市场需求；能够降低企业管理成本，是中小型企业迅速成产；能够出尽组织中每个成员提供其核心竞争力；有利于促进员工注重团队工作和合作。
缺点：由于企业边界的不确定性容易使企业丧失控制权；不同企业的组织文化，及其发展目标的差异性，将使企业之间的相互关系难以协商；容易使企业潜在对上急速增加；容易暴露组织成员的专有技术，其知识产权被侵占；企业成员的专业领域狭窄，相互依存性增强，信用问题成为企业合作的主要问题。

三、企业组织结构设计的内容和概念 13
（一）企业组织结构设计的内容
企业组织结构的设计包括：组织环境分析、组合发展目标的确立、企业流程设计、组织职能设计、组织部门设计和工作岗位设计等多项内容。
（二）管理层次与管理幅度的概念
1、管理层次是指职权层级的书面，即一个组织内部，从最高管理者到最底层职工的职别、管理权力的层级。
2、管理幅度又称管理跨度，是指主管人员有效地监督、管理其直接下属的人数。
3、管理层次与管理幅度的关系。
【能力要求】14
一、 组织的职能设计 14
（一）组织职能设计的步骤★
1、职能分析
2、职能调整
3、职能分解
（二）组织职能设计的方法
1、基本职能设计
2、关键职能设计
二、组织的部门设计 15
（一）部门纵向结构的设计
1、管理幅度的设计方法
（1）经验统计发
（2）变量测评
★影响管理幅度的因素：17
①工作的性质
②人员素质状况
③管理业务标准化程度
④授权的程度
⑤管理信息系统的先进程度
2、管理层次的设计方法 18
（二）部门的横向结构设计：两大类方法 19
1、从企业总体结构来看，部门结构的横向设计方法可以分为：
（1）自下而下法
（2）自下而上法
（3）业务流程法
2、按照不同对象和标准，部门结构的横向设计方法，除以上方法外还包括：
（1）按人数划分法
（2）按时序划分法
（3）按产品划分法
（4）按地区划分法
（5）按职能划分法
（6）按顾客划分法
（三）企业各个管理和业务部门的组合方式 21
1、以工作和任务为中心的部门组合方式
包括：直线制、直线职能制、矩阵制也就是广义的职能制组织结构模式
2、以成果为中心的部门组合方式
包括：事业部制、超事业部制和模拟分权制等模式
3、以关系为中心的部门组合方式
包括：多维立体组织模式，流程型和网络型组织构
【注意事项】 22
在选择合适的部门结构模式之后，进行具体的职能或业务部门设计时，还应解决好四个问题：
1、企业组织结构的设置必须保证行政命令和生产经营指挥的集中统一。
2、部门的职权必须对应一致。
3、执行和监督机构应当分设。
4、机构和人员应当精简。
第二单元 企业组织结构的变革 23 （第一章 第一节 企业组织结构设计与变革）
《知识要求》
企业战略与组织结构的关系 23
1、组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的毕业手段。组织结构服从战略
2、企业发展到一点阶段，企业应采用适合的组织发展战略，对组织结构做出相应的调整。
主要战略有：★（1）增大数量战略（2）扩大地区战略（3）纵向整合战略（4）多种经营战略
3、战略前导性与结构滞后性
在进行组织变革后应：
发挥企业三个系统：指挥计划系统，沟通联络系络，检查反馈系统
调整四个层面：决策层，管理层，执行层，操作层之间的分工与协作关系
遵循三个基本原则：24
（1）以系统为主，以功能为辅的原则
（2）以效率为主，以结构为辅的原则
（3）以工作为主，层次为辅的原则
《能力要求》 25
一、企业组织结构变革的程序 25
（一）组织结构诊断 25
1、组织结构调查
2、组织结构分析
3、组织决策分析
4、组织关系分析
《图》

（二）实施结构变革 27
1、企业组织结构变革的征兆
（1）企业经营业绩下降
（2）组织结构本身病症的显露
（3）员工士气低落
2、企业组织结构变革的方式
（1）改良式变革
（2）爆破式变革
（3）计划式变革
3、排除组织结构变革的阻力
为保证变革顺利进行，应采取如下措施：
（1）让员工参加组织变革的调查，诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性责任感
（2）大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工适应变革后的工作岗位
（3）大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力
（三）企业组织结构评价 28

二、企业组织结构的整合 28
（一） 企业结构整合的依据
（二） 新建企业的结构整合
（三） 现有企业的结构整合
（四） 企业结构整合的过程
1、拟定目标阶段
2、规划阶段
3、互动阶段
4、控制阶段
三、企业组织结构整合应用实例 29
《注意事项》 31
1、组织结构改革方案要经过仔细研究，避免出现“心血来潮”“朝令夕改”
2、尽可能地先进行试点，再逐步推广，避免“限期完成”的运动方式
3、建立健全和完善各种规章制度，以及相关的配套工作

第三单元 工作岗位设计 31 （第一章 第一节 企业组织结构设计与变革）
《知识要求》
一、决定工作岗位存在的前提 31
二、工作岗位设计的基本原则 33
（一）明确任务目标的原则
（二）合理分工协作的原则
（三）责权利相对应的原则
三、改进岗位设计的基本内容 34
（一）岗位工作扩大化与丰富化
1、工作扩大化 （横向扩大工作、纵向扩大工作）
2、工作丰富化
（二）岗位工作的满负荷
（三）岗位的工作工作制
（四） 劳动环境的优化
劳动环境优化应考虑以下因素：
1、影响劳动环境的物质因素
2、影响劳动环境的自然因素
《能力要求》 36
一、岗位设计的基本方法 36
三类方法
（一） 传统的方法研究技术
1、 程序分析 37
①作业程序图
②流程图
③线图
④人一机程序图
⑤多作业程序图
⑥操作人程序图
2、动作研究 39
动作经济原理：是指实现动作经济与减轻疲劳的一些法则，用以改善工作方法。
可以分为：1、人体利用2、工作地布置和工作条件的改善3、工具和设备的设计
（二） 现代工效学的方法
（三） 其他可以借鉴的方法
工业工程功能具体表现为：规划、设计、评价、创新
二、岗位工作扩大化与丰富化设计 42
（一）岗位工作扩大化的设计方法 42
1、岗位宽度扩大法 42
（1）延长加工周期
（2）增加岗位的工作内容
（3）包干负责
2、岗位深度扩大法 43
（1）岗位工作纵向调整
（2）充实岗位工作内容
（3）岗位工作连贯设计
（4）岗位工作轮换设计
（5）岗位工作矩阵设计
（二）岗位扩大丰富化的多维度分析 44
岗位工作的扩大化涉及两个关键性要素：一、要获得从上至下的管理系统支持，二、岗位的设计与再设计再改进对提高员工的岗位满意度。
《注意事项》 45
保持岗位工作任务具有一定变动率，控制岗位工作的循环期，注意保持岗位工作的节奏感，明确岗位工作的数量和质量考评标准。建立信息的沟通渠道，保证岗位信息的对称性。
第二节 企业人力资源规划的基本程序 46 （第一章 第二节）
《知识要求》46
一、企业人力资源规划的内容 46
（一）狭义的人力资源规划
1、人员配备计划
2、人员补充计划
3、人员晋升计划
（二）广义的人力资源规划
1、人员培训开发计划
2、员工薪酬激励计划
3、员工职业生涯规划
4、其他人力资源计划
二、企业人力资源规划的作用 48
（一）满足企业总体战略发展的要求
（二）出尽企业人力资源管理的开展
（三）协调人力资源管理的各项计划
（四）提高企业人力资源的利用效率
（五）使组织和个人发展目标相一致
三、企业人力资源规划的环境 48
（一）外部环境 48
1、经济环境：
（1）经济形势：当经济处于萧条期时，人力资源的获得成本和人工成本较低，但是企业受经济形势的影响，对人力资源的需求减少；当经济处于繁荣期时，劳动力成本较高，但是企业处于扩张时期，对人力资源的需求量会增加。
（2）劳动力市场的供求关系
2、人口环境：
主要包括社会或本地区的人口规模，劳动力队伍的数量、结构和质量等。
3、科技环境
4、文化法律等社会因素
（二） 内部环境 49
1、企业的行业特征
2、企业的发展战略
3、企业文化
4、企业自身的人力资源及人力资源管理系统
四、制定企业人员规划的基本原则 50
（一）确保人力资源需求的原则
（二）与内外环境相适应的原则
（三）预战略目标相适应的原则
（四）保持适度流动性的原则
【能力要求】51
一、制定企业人力资源规划的基本程序★ 51
1、调查、手机和整理设计企业战略决策和经营环境的各种信息。
2、根据企业或部门实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作周报精确而详实的资料。
3、在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量想结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。
4、制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整、供大于求或求大于供的政策措施。
5、人员规划的评价和修正
二、企业各类人员计划的编制★ 52
（一）编写人员配置计划
（二）编制人员需求计划
（三）编制人员供给计划
（四）编写人员培训计划
（五）编写人力资源费用计划
（六）编写人力资源政策调整计划
（七）对风险进行评估并提出对策

第三节 企业人力资源的需求预测 54
第一单元 人力资源需求预测的基本程序（第一章 第三节 企业人力资源的需求预测）
一、人力资源预测的概念 54
（一）预测
预测：是计划的基础，是对未来状况作出估计的专门技术，其基本原理是在于通过各种定性、定量方法对数据进行分析，发现食物发展过程中各种因素之间的相互影响的规律性。人员预测包括需求预测与供给预测，以及二者的平衡。
（二）人员需求预测
（三）人员供给预测
（四）人员资源预测与人员规划的关系
二、人力资源预测的内容 55
（一）企业人力资源需求预测
（二）企业人力资源存量与增量预测：企业人力资源存量主要是指，企业人力资源的自然消耗（如自然减员）和自然流动（如专业转移、变动而引起的人力资源变动）；企业人力资源增量主要是指，随着企业规模扩大、行业调整等发展变化带来的人力资源上的新的需求。
（三）企业人力资源结构预测
（四）企业特征人力资源预测
三、人力资源预测作用 55
（一）对组织方面的贡献：
1、满足组织在生产发展过程中对人力资源的需求。
2、提高组织的竞争力。
3、人力资源预测是人力资源部门与其他直线部门进行良好沟通的基础。
（二）对人力资源管理的贡献：
1、人力资源预测是实施人力资源管理的重要依据。
2、有助于调到员工的积极性。
四、人力资源预测的局限性 56
（一）环境可能与预期的情况不同
（二）企业内部的抵制
（三）预测的代价高昂
（四）知识水平的限制
五、影响人力资源需求预测的一般因素 57
1、顾客的需求变化
2、生产需求
3、劳动力成本趋势
4、劳动生产率的变化趋势
5、追加培训的需求
6、每个工种员工的移动情况
7、员工的出勤率
8、政府的方针政策的影响
9、工作小时的变化
10、退休年龄的变化
11、社会安全福利保障
【能力要求】 57
人力资源要求预测：包括 现实人力资源预测，未来人力资源需求预测，未来流失人力资源预测分析
一、 准备阶段 59
（一） 构建人力资源需求预测系统
（二） 人员预测环境与影响因素分析
1、 SWOT分析法:S优势W劣势O机会T威胁
2、 竞争五要素分析法：对新加入竞争者的分析、对竞争策略的分析、对自己产品替代品的分析、对顾客群的分析、对供应商的分析
（三） 岗位分类
1、 企业专门技能人员的分类
（生产工，装配试验工，维修操作工，检验工，辅助工）
2、 企业专业技术人员的分类
（机动平台技术人员，机械制造加工人员，工程设计人员，检测计量人员，服务性技术人员）
3、 企业经营管理人员的分类
（战略管理类，运营管理类，市场运作类，保障管理类，社会化服务管理类）
（四） 资料采集与初步处理
1、 数据的采集
2、 数据的初步处理
二、预测阶段 61
三、编制人员需求计划 62
计划期内员工不错需求量=计划期内员工总需求量—报告期期末员工总数+计划期内自然减员员工总数

（第一章 第三节 企业人力资源的需求预测）
第二单元 人力资源需求预测的技术路线和方法 62
《知识要求》 62
人力资源需求预测的原理：1、惯性原理，2、相关性原理，3、相似性原理
事物内部变量间的关系分为：1、变量间的确定性关系，称为函数关系。2、变量间的不确定关系，称为相关关系。
《能力要求》 63
一、 人力资源需求预测的技术路线 63
二、 对象指标与依据指标 63
（一） 对象指标
（二） 依据指标
三、人力资源需求预测的定性方法 63
（一）经验预测法
（二）描述法
（三）德尔菲法
四、人力资源需求预测的定量方法 66
（一）转换比率法
（二）人员比率法
（三）趋势外推法
（四）回归分析法
（五）经济计量模型法
（六）灰色预测模型法
（七）生产模型法
（八）马尔可夫分析法
（九）定员定额分析法
1、劳动定额分析法
2、社保看管定额定员法
3、效率定员法
4、比例定员法
（十）计算机模拟法
《注意事项》 71
1、 转换比率法和数学模型法都是以现存的或者过去的组织业务量和员工之间的关系为基础，都适合于预测具有共同特征员工的需求。
2、 人力资源需求预测的定量方法需要用管理人员主观判断进行修正
（第一章 第三节 企业人力资源的需求预测）
第三单元 企业人力资源需求的总量预测 72
《能力要求》72
一、A企业人员总量需求预测 72
（一）趋势外推法：1、定性分析 2、函数拟合 3、模型筛选
（二）回归分析法
（三）运用灰色预测理论进行预测
（四）利用模型进行预测
二、企业专门技能人员总量预测 77
（一）企业劳动定员定额分析
1、定性分析
2、采用劳动效率定员法进行预测
（二）回归分析
三、企业专业技术人员总量预测 81
四、企业经营管理人员总量预测 82
（第一章 第三节 企业人力资源的需求预测）
第四单元 企业人力资源需求的结构预测 83
一、企业专门进人员结构预测
1、相关分析
2、回归分析
二、企业经营管理人员结构预测

第四节 企业人力资源供给预测与供需平衡 87
第一单元 企业人力资源供给分析 87 （第一章 第四节）
《知识要求》87
企业人员供给包括：内部供给、外部供给
预测类型：内部供给预测、外部供给预测
一、内部供给预测 88
企业人力资源需求的满足，应优先考虑内部人力资源供给。企业内部人力资源供给必须考虑下述因素：企业内部人员自然流失、内部流动、跳槽等。
二、外部供给预测 88
1、影响企业外部劳动力供给的因素（多选题）
（1）地域性因素
（2）人口政策及人口现状
（3）劳动力市场发育程度
（4）社会就业意识和择业心理偏好
2、企业外部人力资源供给的主要渠道
（1）大中专院校应届毕业生
（2）复员专业军人
（3）失业人员、流动人员
（4）其他组织在职人员
《能力要求》 89
一、企业人员供给预测的步骤（简答题）
1、对企业现有的人力资源进行判断，了解企业员工队伍的现状
2、分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据，统计出员工调整的比例
3、向个部门的主管人员了解将来可能出现的人事调整状况
4、将上述的所有数据进行汇总，得出对企业内部人力资源供给量的预测
5、分析影响外部人力资源供给的各种因素（主要是地域性因素和全国性因素），并依据分析结果得出企业外部人力资源供给预测。
6、将企业内外部人力资源供给预测进行汇总，得出企业人力资源供给预测
二、内部供给预测的方法
（一）人力资源信息库
它是计算机运用于企业人事管理的产物，它是通过计算机建立，记录企业每个员工技能和表现的功能模拟信息库，，可以为会（1、技能清单 2、管理才能清单）
（二） 管理人员接替模型
它是管理人员供给预测最简单，有效的方法，通过应用管理人员接替模型进行预测，能比较直观地反映各类管理人员的变动情况，便于企业进行分析，做好相应工作
（三） 马尔可夫模型
它是分析组织人员流动的典型矩阵模型，它的基本思想通过发现过去组织人事变动的规律，以推测组织在未来的人员供给情况
（第一章 第四节 企业人力资源供给预测与供需平衡 ）
第二单元 企业人力资源供给与需求平衡
《能力要求》 95
一、企业人力资源供求平衡 95
二、企业人力资源供不应求 95
1、将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职位
2、如果搞技术人员出席短缺，应拟订培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求时，应拟订外部招聘计划
3、如果短缺现象不严重，且本企业的员工又愿延长工时适当增加报酬的计划，这只是一种短期应急措施
4、提供企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率，形成及其替代人力资源的格局
5、制订聘用非全日制临时用工计划，如返聘已退休者，或聘用小时工等
6、制订聘用全日制临时用工计划
三、企业人力资源供大于求 95
1、永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工
2、合并和关闭某些臃肿的机构
3、鼓励提前退休或内退
4、提供员工整体素质
5、加强培训工作
6、减少员工的工作时间，随之降低工资水平
7、采用由多个员工分担以前只需一个或少数几个人就可完成的工作和任务，企业按工资任务完成量来计发工资的办法

第五单元 人力资源管理制度规划 96 （第一章 第五节）
《知识要求》 96
一、制度化管理的概念 96
1、制度化管理的概念 ：以制度规范为基本手段协调企业组织集体协作行为的管理方式，就是制度化管理
2、制度化管理的特征 ：
①在劳动分工的基础上，明确规定每个岗位的权力和责任，并把这些权力和责任作为明确规范而制度化
②按照各机构，各层次不同岗位权力大小，确定其在企业中的地位，从而形成一个有序的指挥链或等级，并巩固下来
③以文字形式规定岗位特性以及对人员具有的素质，能力等要求，根据通过正式考试或教育训练而获得的技术资格来组织中的所有成员
④在实行制度管理的企业中，所有权与管理相分离
⑤管理人员在实施管理时有三个特点
⑥管理者的职务是管理者的职业，他有固定的报酬，具有按资历，才干晋升的机会，他应忠于职守，而不是忠于某个人
3、制度化管理的优点
（1）个人与权力相分离
（2）是理性精神合理化的体现
（3）适合现代大型企业组织的需要
二、制度规范的类型 98
1、企业基本制度
①是企业的“宪法”
②是企业制度规范中带有根本性持，规定企业形成和组织方式，决定企业性质的基本制度
③企业基本制度主要包括：1企业的法律财产所有形式2企业章程3董事会组织4高层管理组织规范
④企业基本制度的作用：1规定了企业所有者经营管理人员，企业组织成员各自的权利，义务和相互关系2确定了财产的所有关系和分配方式3制约着企业活动的范围和性质
2、管理制度
3、技术规范
4、业务规范
5、行为规范
三、企业人力资源管理制度体系的构成 99
（一）属于劳动人事基础管理方面的制度
（二）属于对员工管理的制度
四、企业人力资源管理制度体系的特点 100
（一）企业人力资源管理制度体系体现了人力资源管理的基本职能
1、录用 2、报酬 3、发展 4、考评 5、调整
（二）企业人力资源管理制度体系了物质存在与精神意识的统一
五、人力资源管理制度规划的基本原则（简答题） 102
1、将员工与企业的利益紧密地结合在一起，促进员工与企业共同发展
2、从企业内外部环境和条件出发，简历适合企业特点的人力资源管理制度体系，使之更加充满活力
3、企业人力资源管理制度体系应当在学习借鉴国外先进人力资源管理理论的同时，有所创新、有所前进。
4、企业人力资源管理制度规划与创新，必须在国家劳动人事法律、法规的大框架内进行
5、企业人力资源管理制度规划必须与企业集团合同报酬协调一致
6、必须重视管理制度信息的采集、沟通与处理，报酬企业人力资源管理制度规划的动态性
六、制定人力资源管理制度的基本要求 105
1、从企业具体情况出发
2、满足企业的实际需求
3、注重企业的实际需要
4、注重系统性和配套性
5、保持合理性和先进性
【能力要求】 105
一、人力资源管理制度规划的基本步骤 105
1、提出人力资源管理制度草案
2、广泛征求意见认真组织讨论
3、逐步修改调整充实完善
二、制定具体人力资源管理制度的程序 106

第二章 招聘与配置
第一节 员工素质测评标准体系的构建 109
《知识要求》 109
一、员工素质测评的基本原理 109
（一）个体差异原理：员工测评的对象是人的素质。员工测评的基本假设认为，人的素质是有差异的。
（二）工作差异原理：员工测评的另一个假设是：不同的职位具有差异性。
（三）人岗匹配原理：安装人适其事、事宜其人的原则，根据个体间不同的质素和要求，将其安排在各自最合算的岗位上，从而做到人尽其才、物尽其用。
人岗匹配包括：工作要求与员工素质相匹配；工作报酬与员工贡献相匹配；各类员工与员工之间相匹配；各类岗位与岗位之间相匹配。员工素质测评作为测量人的尺度，在员工与岗位之间架起了桥梁。
二、员工素质测评的类型 110
（一）选拔性测评
是指以选拔优秀员工为目的的测评特点：1强调测关于的区分功能2测评标准刚性强3测评过程强调客观性4测评指标具有灵活性5结果体现为分数或等级
（二) 开发性测评
开发性测评是指以开发员工素质为目的测评，可以为人力资源开发提供依据，在测评过程结束后，应针对测评结果提出开发建议
（三） 诊断性测评
诊断性测评是以了解现状或查找根源为目的的测评，特点：1测评内容或十分精细，或全面广泛2结果不公开3有较强的系统性
（四） 考核性测评
考核性测评又称鉴定性测评，是指以鉴定或验证某种素质是否具备以及具程度为目的测评，它经常穿插在选拔性测评中，特点：概括性，结果要求有较高 的信度 与效度
三、员工素质测评的主要原则 111
(一）客观测评与主管测评相结合
（二）定性测评与定量测评相结合
（三）静态测评与动态测评相结合
（四）素质测评与绩效测评相结合
（五）分项测评与中华测评相结合
四、员工素质测评标准体系 113

（一）素质测评标准体系的要素
1、标准：就是指测评标准体系的内在规定性，常常表现为各种素质规范化行为特征或表征的描述与规定。
标准形式：1评语短句式2设问提示式3方向指示式
指标操作方式：1测定式2评定式
2、标度：即对表征的外在形式划分，常常表现为对素质行为特征或表现的范围、强度和频率的规定，测评支部的标度大致有（量词式、等级式、数量式、定义式、综合式）等。
3、标记：即对应于不标度符号表示，通常用字母ABC汉字数字等
（二）测评标准体系是构成 115
测评标准体系设计分为：横向结构、纵向结构
横向结构：是指将需要测评的员工素质的要素进行分解，并列出相应的项目
纵向结构：是指将每一项素质用规范化的和为特征或表征进行描述与规定，并按层次细分。
1、 测评标准体系的横向结构 115
（1） 结构性要素 ① 身体素质 ② 心理素质
（2） 行为环境要素
（3） 工作绩效要素
2、测评标准体系的纵向结构 116
（1）测评内容
（2）测评目标
（3）测评指标
（4）测评指标设计的原则
①与测评对象同质原则
②可测性原则
③普遍性原则
④独立性原则
⑤完备性原则
⑥结构性原则
五、品德测评 118
（一）FRC品德测评法
（二）问卷法
（三）投射技术：其特点1、测评目的的隐蔽性 2、内容的非结构性与开放性 3、反应的自由性
六、知识测评 119
1、记忆 2、理解 3、应用 4、分析5、综合 6、评价
七、能力测评 120
（一）一般能力测评
（二）特殊能力测评
（三）创造能力测评
（四）学习能力测评
【能力要求】 120
一、员工素质测评量化技术 120-123
员工素质测评量化的几种形式
（一）一次量化与二次量化
一次量化：是指对素质测评的对象进行直接的定量刻画，一次量化的对象一般具有明显的数量关系
二次量化：是指对素质测评的对象进行间接的定量刻画。二次量化的对象一般是没有明显的数量关系
（二）类别量化与模糊量化
（三）顺序量化、等距量化与比例量化
（四）当量量化
员工测评标准体系：测评与选拔标准体系设计是员工测评与选拔活动中心与纽带，它把测评与选择主体，客体对象，方法和结果联为一体，1素质测评标准体系的要素2测评标准体系的构成，3测评标准体系的类型
二、测评标准体系构建的步骤124
（一）明确测评的客体与目的
（二）确定测评的项目或参考因素
1、工作目标因素分析法
2、工作内容因素分析法
3、工作行为特征分析法
（三）确定素质测评标准体系的结构
（四）筛选与表述测评指标
（五）确定测评指标权重
1、德尔菲法 2、主观经验法 3、层次分析法
（六）规定测评指标的计量方法
（七）试测或完善素质测评标准体系
三、企业员工素质测评的具体实施 127
（一）准备阶段
1、收集必要的资料
2、组织强有力的测评小组
3、测评方案的制定
（1）确定被测评对象范围和测评目的
（2）设计和审查员工素质能力测评的指标与参照标准
（3）编制或修订员工素质能力测评的参照标准
（4）选择合理的测评方法
（二）实施阶段 129
1、测评前的动员
2、测评时间和环境的选择 （1）测评时间 （2）测评环境
3、测评操作程序
（1）报告测评指导语
①员工素质测评的目的
②强调测评与测评考试的不同
③填表前的准备工作和填表要求
④举例说明填写要求
⑤测评结果保密和处理，测评结果反馈
（2）具体操作
（3）回收测评数据
（三）测评结果调整 131
1、引起测评结果误差的原因：
（1）测评的指标体系和参照标准不够明确
（2）晕轮效应
（3）近因误差
（4）感情效应
（5）参评人员训练不足
2、测评结果出来的常用分析方法： 132
（1）集中趋势分析
（2）离散趋势分析
（3）相关分析
（4）因素分析
3、测评数据处理
（四）综合分析测评结果 133
1、测评结果的描述：
（1）数字描述
（2）文字描述
①基本素质
②技术水平
③业务能力
④工作成果
2、员工分类 134
（1）调查分类
（2）数学分类标准
3、测评结果分析法：134
（1）要素分析法
（2）综合分析法
（3）曲线分析法
四、企业员工测评实施案例 135
某公司计划招聘营销经理3名，过程如下
（一）组建招聘团队
（二）员工初步筛选
（三）设计测评标准
（四）选择测评工具
（五）分析测评结果
（六）作出最终决策
（七）发放录用通知
第二节 应聘人员笔试的设计与应用（第二章 第二节）
《知识要求》140
一、应聘笔试的概念和种类 140
应聘笔试：是采用笔试测验的方法对应聘人员进行初次选拔的活动过程。
1、笔试的优点是：1可以同时对大批应聘者进行测试，资源成本相对较低，费时少、效率高；2笔试试题设计可经过深思熟虑，反复推敲，多方咨询，具有较高的信度和效度，科学性强；3试卷评判比较客观，体现出公平、准确的特点，成为测评应聘者素质的一个重要依据之一；4应聘者的心理压力相对较小，较易发挥正常水平；5涵盖范围广泛，测试内容呈多样性，可以对应聘者的知识以及通用性能力进行多方面的测试；6可以构建试题库长期使用，其测试的结果也可以作为档案材料长期保持，以备以后参考查询。
2、笔试的局限性：1无法考场应聘者的思想品德修养、工作态度、口头表达能力、灵活应变能力、组织管理能力、实际操作能力等；2可能出现“高分低能”现象，可能使组织证照需要的人才被剔除，而一些不完全符合条件的应聘者进入下一个阶段的测试；3一些应聘者可能由于猜题、押题或依靠奇葩、舞弊等不法手段二获得高分；4不能对应聘者表达含糊的问题直接进行追问，进而掌握其真实的水平。
3、笔试的类型：
① 表现形式 上分（选择题，是非题，匹配题，填空题，简答题，综合分析题，案例分析题，撰写论文）
② 从试题的内容上看，包括：技术性笔试 和 非技术性笔试
二、岗位知识测验的内容