销售渠道管理学员手册.pptx

销售渠道管理培训销售渠道管理培训SALESCHANNELMANAGEMENT培训导师：黎作新培训导师：黎作新Trainer:Johnson LaiTrainer:Johnson Lai课程内容第一讲：销售渠道的结构与角色定位第一讲：销售渠道的结构与角色定位什么是销售渠道销售渠道的结构渠道成员角色的定位代理商的类型脑力激荡：现代营销管理中是否可以代替课程内容第二讲：中间商的开发（上篇）第二讲：中间商的开发（上篇）第一步拟定分销策略必须考虑的关键因素第二步挑选与审核中间商 选择经销商时要了解的基本问题 讨论第三步识别中间商 识别适当的中间商时的表格运用 讨论课程内容第三讲：中间商的开发（下篇）第三讲：中间商的开发（下篇）第四步达成合作关系制定及运用贸易条款一般情况下给予的信贷讨论如何提供信贷便利合同样本中间商的筛选过程案例分析课程内容第四讲：中间商的管理（第一节）第四讲：中间商的管理（第一节）经销商的管理为什么要把业务转交给经销商经销商的看法与供应商的局限经销商眼中的好供应商经销商是如何看待供应商的销售人员定期审核经销商的方法课程内容第五讲：中间商的管理（第二节）第五讲：中间商的管理（第二节）中间商的圈地运动脑力激荡讨论对付中间商的办法二批的管理二批的管理实务课程内容第六讲：中间商的管理（第三节）第六讲：中间商的管理（第三节）零售终端的管理案例分析如何制定销售访问计划制定销售访问计划的原则如何提高拜访绩效课程内容第七讲：中间商的管理（第四节）第七讲：中间商的管理（第四节）重点零售客户的内部运作特点配送中心管理卖场布局中磁石理论讨论终端用户的管理终端用户的管理要素课程内容第八讲：如何与中间商建立伙伴关系（上篇）第八讲：如何与中间商建立伙伴关系（上篇）管理中间商的五条原则供应商的销售人员所需的技能经销商的销售人员所需的技能课程内容第九讲：如何与中间商建立伙伴关系（下篇）第九讲：如何与中间商建立伙伴关系（下篇）讨论如何为经销商的业务增值改善经销商关系的有效途径模拟实验课程内容第十讲：中间商的激励第十讲：中间商的激励中间商的激励从马斯洛图中找出什么是中间商需要的、制定激励的方针政策时双方的心态折扣类型案例分析讨论：折扣所产生的影响课程内容第十一讲：解决渠道的冲突第十一讲：解决渠道的冲突第一篇第一篇第一篇第一篇销售渠道的基本概念销售渠道的基本概念销售渠道的定义销售渠道的定义指产品或服务从生产者向消费者转移过程中，所经过的、指产品或服务从生产者向消费者转移过程中，所经过的、由各中间环节联结而成的通路（路径）。这些中间环节有由各中间环节联结而成的通路（路径）。这些中间环节有批发商、零售商、代理商、中介机构并包括生产者自身自批发商、零售商、代理商、中介机构并包括生产者自身自设的销售机构。在实战中，生产者与消费者作为渠道运作设的销售机构。在实战中，生产者与消费者作为渠道运作的始发者与最终者，往往也被纳入渠道的重要成员之列。的始发者与最终者，往往也被纳入渠道的重要成员之列。工业品市场的通路结构图工业品市场的通路结构图(六层渠道线六层渠道线)制造商用户产业批发商产业代理商制造商的专营分销机构 消费品市场的通路结构图消费品市场的通路结构图(六层渠道线六层渠道线)制造商消费者零售商批发商零售商代理商批发商零售商制造商的专营分销机构 快速消费品市场的通路结构图快速消费品市场的通路结构图(九层渠道线九层渠道线)制造商消费者零售商二级批发商零售商经销商二级批发商零售商经销商非专业零售商零售商广告、促销及消费者沟通（销售）、教育工厂生产产品中间市场代理及批发商终端市场零售商消费者分销运输储存融资陈列展示助销店员推荐实现销售渠道成员主要的角色定位渠道成员主要的角色定位佣金代理指代理商的收入主要来自佣金的一种代理方法。以厂家标准统一形象无定价权，只能按照厂家制定的价格销售。经销风险低，利润水平较稳定。买断代理有定价权，收入主要来自买卖差价。在限定的区域和时间里拥有产品或品牌的使用权利。保证代理有定价权，收入主要来自买卖差价。在限定的区域和时间经销厂家产品有产品使有权，但没有品牌使用权。需有一定的押金作为信用保证代理商的类型代理商的类型赊销代理有定价权，收入主要来自买卖差价。在限定的区域和时间经销厂家产品有产品使有权，但没有品牌使用权。代销代理有定价权，收入主要来自买卖差价。在限定的区域经销厂家产品一般没有经销产品的时间限制没有产品和品牌没有使用权。代理商的类型代理商的类型脑力激荡脑力激荡4P与与4C的对比的对比4C:Consumerwantsandneeds消费者的需求与欲望Cost消费者愿意付出的成本Convenience方便消费者Communication与消费者多沟通与4P做比较后,新的诠释：把产品先放在一边，加紧研究消费者的需求与欲望，不要再卖你能生产的产品，要生产消费者所确定购买的产品。忘掉定价策略，快去了解消费者愿意付出的成本。忘记通路策略，应赶快思考如何给消费者以方便。放下你的促销计划，先与消费者做好沟通，不要硬塞一些他们不喜欢的促销。疑问：在现代管理中4C是否能代替4P？为什么？第二篇第二篇中间商的开发中间商的开发第二篇第二篇中间商的开发中间商的开发第一步第一步拟定分销策略拟定分销策略 制定分销策略制定分销策略制定分销策略制定分销策略 要点要点要点要点1.识别公司具有最佳机会去执行的销售识别公司具有最佳机会去执行的销售渠道，并区分它们的优渠道，并区分它们的优先次序。先次序。2.确定分销公司产品的各种方式。直接确定分销公司产品的各种方式。直接分销、间接分销或两者分销、间接分销或两者相结合。相结合。3.发展一个战略性的管理系统，管理销售渠道的分销。发展一个战略性的管理系统，管理销售渠道的分销。分销策略分销策略分销策略分销策略 必须考虑的关键因素必须考虑的关键因素必须考虑的关键因素必须考虑的关键因素 1.公司发展策略和目标。2.市场及竞争。3.直接分销、间接分销或两者结合的成本及效力。4.现有或必需的内部资源。5.需要经销商的数量。第二篇第二篇第二篇第二篇中间商的开发中间商的开发中间商的开发中间商的开发第二步第二步挑选及审核中间商挑选及审核中间商不要单凭感情或感觉就选择，这是不可靠的！不要单凭感情或感觉就选择，这是不可靠的！挑选经销商挑选经销商挑选经销商挑选经销商 选择经销商时要了解的基本的问题选择经销商时要了解的基本的问题选择经销商时要了解的基本的问题选择经销商时要了解的基本的问题l在市场上有多少经销商适合分销我们的在市场上有多少经销商适合分销我们的产品？产品？l在该地区和零售渠道供货中，他在该地区和零售渠道供货中，他们的特别强项及弱点是什么？们的特别强项及弱点是什么？l竞争者如何服务和发展客户业务？竞争者如何服务和发展客户业务？l每个经销商覆盖多少个网点？每个经销商覆盖多少个网点？l每个经销商的：每个经销商的：组织架构、人员的能力、仓库能力、运输能力组织架构、人员的能力、仓库能力、运输能力以及仓库面积？以及仓库面积？l他们是如何激发他们的销售队伍的？他们是如何激发他们的销售队伍的？l记住记住；要询问我们有潜力的客户！；要询问我们有潜力的客户！1 1。2 2。3 3。4 4。5 5。6 6。7 7。8 8。9 9。讨论-审核经销商 除了基本问题外，还得审核经销商有关业务的哪方面信息。第三步第三步第三步第三步 识别中间商识别中间商识别中间商识别中间商第二篇中间商的开发审核经销商审核经销商审核经销商审核经销商 识别适当的识别适当的识别适当的识别适当的中间中间中间中间商商商商1。零售审核 2。渠道考察 3。与中间商会面 审核中间商审核中间商审核中间商审核中间商 识别适当的中间商识别适当的中间商识别适当的中间商识别适当的中间商 标准内容及评估表格标准内容及评估表格标准内容及评估表格标准内容及评估表格因素因素考察项目考察项目权重权重中间商及得分中间商及得分ABCDEF心态心态积极，乐观，自信的心态积极，乐观，自信的心态有强烈的成功欲望有强烈的成功欲望对企业及其产品的坚强信心对企业及其产品的坚强信心合作合作愿望愿望有积极配合公司各项推广政策的愿望有积极配合公司各项推广政策的愿望分销分销网络网络网络健全，能迅速达到铺货要求网络健全，能迅速达到铺货要求经营区域与产品预计的推广区域的一致经营区域与产品预计的推广区域的一致性性销售对象与企业所希望的目标顾客的一销售对象与企业所希望的目标顾客的一致性致性因素因素考察项目考察项目权重权重中间商及得分中间商及得分ABC DEF经营范围经营范围总的经营项目及本公司产品所占总的经营项目及本公司产品所占的比率的比率总的供应来源及本公司所处的地总的供应来源及本公司所处的地位位营业设施营业设施有专门用来陈列产品及接待客户有专门用来陈列产品及接待客户的办公室或店面的办公室或店面有基本通讯工具（电脑，电话，有基本通讯工具（电脑，电话，BP机，手机，传真）机，手机，传真）具有大批量仓储与远程运输能力具有大批量仓储与远程运输能力审核中间商审核中间商审核中间商审核中间商 识别适当的中间商识别适当的中间商识别适当的中间商识别适当的中间商 标准内容及评估表格标准内容及评估表格标准内容及评估表格标准内容及评估表格因素因素考察项目考察项目权重权重中间商及得分中间商及得分ABCDEF财务财务状况状况正规合法公司，帐户有独立开票能力正规合法公司，帐户有独立开票能力必要时可预付货款必要时可预付货款过往的商业信誉过往的商业信誉管理管理水平水平经理的能力，实力与魅力经理的能力，实力与魅力销售人员的素质与管理销售人员的素质与管理公司的理念，文化，架构及专业化管理公司的理念，文化，架构及专业化管理审核中间商 识别适当的中间商标准内容及评估表格因素因素考察项目考察项目权重权重中间商及得分中间商及得分ABCDEF产品专产品专业知识业知识具有行业销售网络及经验具有行业销售网络及经验对产品的功能，优势，好处有透彻了解。对产品的功能，优势，好处有透彻了解。综合服综合服务能力务能力售后服务：意识与能力售后服务：意识与能力技术服务与指导技术服务与指导财务帮助财务帮助必要时能提供专门的运输存储设备必要时能提供专门的运输存储设备总分总分100审核中间商 识别适当的中间商标准内容及评估表格讨论讨论1）你通常是怎样挑选中间商？2）如果只给你一个星期的时间,要你在一个完全陌生的地方去挑选一个较好的经销商，来代理你的产品时，你认为较快捷、较准确的方法是什么？第四步第四步第四步第四步 与中间商达成合作关系与中间商达成合作关系与中间商达成合作关系与中间商达成合作关系第二篇中间商的开发基本内容包括；信贷 交货方式 运输方式 市场覆盖率 市场占有率 销量或金额 区域限定 产品的品牌及规格 产品价格 折扣率制定及运用贸易条款 市场一般状况制订并运用贸易条款制订并运用贸易条款 信贷信贷l一个公司给予信贷一般是依据:当地的销售习惯当地的销售习惯.销售的竞争性销售的竞争性.公司的市场地位公司的市场地位.从公司信贷的成本与银行利息相比较从公司信贷的成本与银行利息相比较.当地经济状况当地经济状况,例如经销商为客户提供信贷例如经销商为客户提供信贷,库存等库存等等等.其他战略性销售管理必须考虑的因素其他战略性销售管理必须考虑的因素.战略性有战略性有.脑力激荡脑力激荡脑力激荡脑力激荡 提供信贷便利提供信贷便利提供信贷便利提供信贷便利1 1。2 2。3 3。4 4。5 5。6 6。7 7。8 8。在提供信贷便利时,要考虑其它什么战略性销售和市场营销问题?D制订并运用贸易条款制订并运用贸易条款 合同样本合同样本主要事实1.1供应商的“公司名称”和“法定地址”.(甲方)1.2经销商的“公司名称”和“法定地址”.(乙方)1.3合同期从_至_.1.4销售区域.产品2.1价格表产品编号条形码产品名称包装外包装体积等等.2.2产品的标准单位.2.3如果产品出现技术或质量问题,甲方应与换货或折扣?送货3.1送货费用由甲方支付.如果乙方到来取货,则应给予_%的折扣.(但会造成跨区销售)3.2下个月的订单必须在_之前给公司.3.3交货日期应遵照乙方的安排.3.4接收货物和取货.人名签字样本并公司盖章.如果其他人前来取货,必须有乙方的受权书.3.5传真订单必须是有公司盖章的正式文件.Specimen 样本制订并运用贸易条款制订并运用贸易条款 继续合同样本继续合同样本送货送货3.6 第三方的送货单可被接受为正式的送货单据?3.7 如果接受的货物数量不对或状态不好时,乙方必需在_小时之内通过“特殊步骤”告 知甲方.信贷条件信贷条件,定价和折扣定价和折扣4.1 “账期”和“信用额”.4.2 对乙方的价格应以甲方的价格为基础,给予_%的折扣.乙方因此必须按照价格表进 行销售.4.3 4.3 在收到货物_天之内付清欠款,甲方将给于 _%现金折扣.4.4 付款方式.销售目标和市场覆盖率销售目标和市场覆盖率5.1 销售目标5.2 _%的达标奖金将根据每月/每季度/每年的销售目标来颁发.奖金由_方法支 付.5.3 乙方必须积极开发_个分销商和_个“特别商店”.5.4 产品不允许直接或间接向其他地区分销.Specimen 样本制订并运用贸易条款制订并运用贸易条款 继续合同样本继续合同样本销售目标和市场覆盖率销售目标和市场覆盖率5.5 甲方根据销售情况提供_%的促销活动并提前_月通知乙方.终止通知终止通知其它其它7.1 万一发生任何以外事故,双方必须正式相互告知.7.2 更改合同内容必须正式通知.7.3 任何有关法律事项必须在甲方的当地法院进行处理和归档.由双方公司代表签署并盖公司公章。由双方公司代表签署并盖公司公章。Specimen 样本中间商的筛选过程初选访谈通路调查放弃综合分析接受NoYesYesYesYesNoNoNo贸易条款谈判Yes确定合作关系案例分析案例分析案例分析案例分析陈强是广州华纳（美国）糖果公司新上任不到一个月的深圳地区销售经理，他是一位敢做敢为的、坚定不拔的有冲劲的年轻人。他上任后第一件事是要把深圳地区的销售业绩提上去，因为在这两个季度以来，该地区的销量一直不理想。怎样做才好呢？他发现，现在的唯一经销商“瑞昌”公司在近一年里，其销售增长很缓慢。“瑞昌”公司是已经合作了超过10年的经销商，因一直以经销华纳公司的产品为主而带来极大的利润收益，而且还得到公司的长期支持与重视。它的缓慢增长，究其原因，主要体现于：不思进取、满足现状、不能很好地配合公司的政策与发展要求。另外，该经销商只重视好销的产品规格，如薄荷糖类和无糖香口珠类的品牌与规格，对其他系列与规格则不愿意投入精力和资金进行拓展，从而使产品系列不能得到全面的发展。经过多番磋商和不断施加压力后，该经销商仍然是要么无动于衷，要么阳奉阴违，使得陈强极为不满，最后不得不决定：另选经销商！经过多番审核、评估后决定与深圳“宏达”公司合作。“宏达”公司无论在实力、合作态度等各方面都比“瑞昌”要强，但是“宏达”最后提出一个条件是：深圳地区独家经销。其实，近这一年来，“宏达”实际上包揽了“瑞昌”的60%的销量，“宏达”是“瑞昌”主要的二批商，这不单反映在华纳公司的产品，还包括了其它公司的产品，如徐福记、瑞士糖、金沙巧克力等等名牌产品。还有来自另外的一个困案例分析（续）案例分析（续）案例分析（续）案例分析（续）惑是，瑞昌公司对陈强本人的不满，扬言如被取消经销资格的话，将进行对华纳产品的报复，并同时进行各种公关工作，走华纳公司的上层路线，努力游说上层领导同时还表达出对陈强的不满，和列数陈强的不是，陈强上司最后还是找了陈强谈话并表达他对该事的重视与不安，希望陈强在短时间内拿出可行性策略与方案。这时陈强要尽快作出选择了！问题：1）你觉得陈强是否应该给予“宏达”独家经销权？2）你觉得陈强应该用什么策略或方法来处理“瑞昌”公司并且又能很好地向上司交代呢？请您给一些建议给陈强第一节第一节第一节第一节 经销商管理经销商管理经销商管理经销商管理第三篇中间商管理经销商管理经销商管理经销商管理经销商管理 为什么将业务转交给经销商为什么将业务转交给经销商为什么将业务转交给经销商为什么将业务转交给经销商？l经济效益 l处理前线问题 l节省业务运作时间以便增强战略性管理l投资低 l较容易认识地域情况 l信贷风险低 两方面的难题1.经销商对供应商的态度。经销商对供应商的态度。2.由于经销商业务的特性，对供应商管由于经销商业务的特性，对供应商管理经销商的权限。理经销商的权限。大多数经销商最关心的是与供应商大多数经销商最关心的是与供应商或另一个经销商的直接竞争或另一个经销商的直接竞争。管理经销商管理经销商管理经销商管理经销商 难题难题难题难题-经销商的态度经销商的态度经销商的态度经销商的态度 *供应商直接向顾客出售产品。这降低了他们产生额外销售量、利润和侵蚀顾客忠诚度的机会。*供应商仅仅对供应交高销量、更值得信贷的商店感兴趣，而让经销商向销量较少、信贷风险 通常交高的商店供应的产品管理经销商管理经销商 难题难题 -对供应商的限制对供应商的限制l不能直接控制或不能直接控制或影响经销商的销售队伍和业务运营。影响经销商的销售队伍和业务运营。l经销商销售的产品范围非常广泛，因此不经销商销售的产品范围非常广泛，因此不能集中于供应商的品牌。能集中于供应商的品牌。l经销商更愿意促销自己的品牌及利润高的经销商更愿意促销自己的品牌及利润高的品牌。品牌。l经销商不愿意披露任何销售和市场数据。经销商不愿意披露任何销售和市场数据。l经销商的销售人员通常对收集订单比建立经销商的销售人员通常对收集订单比建立品牌更感兴趣并且激励系统一品牌更感兴趣并且激励系统一般与销量般与销量相关的。相关的。l经销商一般没有高品质的管理人员、管理经销商一般没有高品质的管理人员、管理系统及信息技术等等。系统及信息技术等等。经销商普遍资源有限，并且管理技巧经销商普遍资源有限，并且管理技巧和销售队伍的水平较低。和销售队伍的水平较低。l共同目标，长远观点，不作打了就跑的战术。共同目标，长远观点，不作打了就跑的战术。l相互信任相互信任l接受因不同地区接受因不同地区/城镇的实际情况而造成不同的贸易情况。城镇的实际情况而造成不同的贸易情况。l了解每一个经销商各自不同的背景、实力及才能。了解每一个经销商各自不同的背景、实力及才能。l提供经过正确培训、稳定的销售人员进行支援。提供经过正确培训、稳定的销售人员进行支援。管理管理管理管理经销商经销商经销商经销商 他们认为怎样才是一个好的供应商他们认为怎样才是一个好的供应商他们认为怎样才是一个好的供应商他们认为怎样才是一个好的供应商 他们喜欢他们喜欢 真诚 能解决工作中的难题 与他们的销售人员合作良好 能干 帮助他们创做更高销量、赚更多钱 帮助作好计划 作好售后服务，不留后遗症 真实反映市场情况 从公司获得更多支持 下立场与客户一致 与工作人员有良好的关系管理经销商管理经销商管理经销商管理经销商 他们如何看待供应商的销售人员他们如何看待供应商的销售人员他们如何看待供应商的销售人员他们如何看待供应商的销售人员 他们如何看待供应商的销售人员他们如何看待供应商的销售人员他们如何看待供应商的销售人员他们如何看待供应商的销售人员他们不喜欢他们不喜欢 始终站在公司的一边 对经销商和市场不负责任 从不考虑经销商的感受 不诚实、不可靠 拖延或不解决难题 居高临下 过分催账 过多插手 泄露客户机密 人员素质差 别始终站在公司的一边 吃、拿、卡、耍找出答案的方法找出答案的方法找出答案的方法找出答案的方法中间商的圈地运动中间商的圈地运动谁拥有销售渠道网络,谁就有可能拥有市场谁拥有市场,谁就可能拥有消费者谁拥有消费者,谁就可能成为主导者和胜利者脑力激荡脑力激荡 中间商的圈地运动中间商的圈地运动中间商为了保住地位,增强对厂家的影响力而进行的圈地运动主要的方法:1)_2)_3)_4)_5)_脑力激荡脑力激荡 厂家如何更好地对付中间商的圈地运动呢?对付中间商的办法_G第三节第三节第三节第三节 二批的管理与实务二批的管理与实务二批的管理与实务二批的管理与实务第三篇中间商管理二批发商的管理二批发商的管理二批发商的管理二批发商的管理现状现状制造商零售商二批商一级经销商二批发商的管理二批发商的管理二批发商的管理二批发商的管理存在价值存在价值制造商零售商二批商一级经销商二级批发管理实务二级批发管理实务二级批发管理实务二级批发管理实务1)价格管理厂家一级经销商二级批发商厂家2)促销与3)信息管理4)库存与5)订单管理一级经销商二级批发商厂家二级批发商二级批发管理实务二级批发管理实务二级批发管理实务二级批发管理实务二级批发商的发展过程从依赖一级经销商到反依赖和反控制二级批发管理实务二级批发管理实务二级批发管理实务二级批发管理实务 脑力激荡脑力激荡脑力激荡脑力激荡二级批发商的经营特点是什么？_二级批发管理实务二级批发管理实务二级批发管理实务二级批发管理实务你是为谁而开发二批呢？你是为谁而开发二批呢？你拜访二批时有路线规划吗？你拜访二批时有路线规划吗？R路线规划原则:固定时间固定线路固定客户职责:为一级经销商开发新客户，执行公司对二批商们的政策。二级批发管理实务二级批发管理实务二级批发管理实务二级批发管理实务R二级批发管理实务二级批发管理实务二级批发管理实务二级批发管理实务你拜访二批时有拜访步骤吗？你拜访二批时有拜访步骤吗？S第四节第四节第四节第四节 零售终端的管理零售终端的管理零售终端的管理零售终端的管理第三篇中间商管理陈先生是一家香口糖公司的重点客户主任，他的工作是每天要与大商场、大卖场的采购员、里手、财务、仓库人员打交道。整天忙个不停，但他的上司还是说他效率不高、新客户数很少，从而导致销量一直不能提升。经过与上司一起分析原因后发现，原来问题在于陈先生没有做好路线拜访的计划，从而使他整天忙于救火式的销售，这个CALL他：断货了；那个又CALL他：零售点要搞活动了，希望他能赞助一些广告品。所以经常把原来的拜访计划都全打乱了。还有是，按计划行程表拜访有关客户时，该点的经理经常不在，于是，有关任何进货或收款的事宜都只能等下一次的拜访进行。再有一点是，陈先生经常为了一家新客户，要跑很多次，花很多时间向负责人推销产品的特点，而往往在对方提出要一些数据来证明销量将怎样的增长、市场占有率的发展趋势、促销的支持时，他都不能马上地全部地回答得了，更不用说有满意的答复给对方，所以经常被对方敷衍或叫他回公司问清楚后再来。这不仅仅白浪费了不少时间，更重要的是完全打乱了正常的拜访秩序。所以陈先生的客户拜访工作，纯粹是服从公司要求而做机械式拜访，如果你问他：为什么要拜访这一家店？需要解决什么问题？他回答多半是：联络感情呗！问题：1、你能发现这其中的症结所在吗？2、你能帮助他改善现状吗？案例讨论-路线拜访系统的困惑如何制定销售访问计划因为在市场上影响拜访的各种因素很多，应避免机械式的计划，更不应是应付式的计划。首先要明确，通常有哪几种拜访应该都加以重视的；拜访：推销的基本方式拜访：通过客户或熟人等介绍去拜访拜访：事先约定的拜访拜访：定期访问固定客户拜访：处理客户抱怨而进行的拜访拜访：为交货或收款而进行的拜访拜访：发放促销用品或回收促销实物的拜访实际上拜访客户可能会单一目的，也可能交叉重叠的。制定销售访问计划的原则1、目的明确3W1H原则Why+What+Who+How以巡回拜访为主，兼顾货款拜访和促销拜访，以免疏忽而重复多次拜访，浪费时间2、留有余地每天的计划内必须留有余地以应付突发的：投诉拜访、介绍拜访和货款拜访，以免虽然制定计划，但常常被突发拜访打断从而使原计划变得名存实亡。3、提高准确率重视预约的意义，每天的拜访成功率不能低于60%4、有效利用时间根据经验，尽量算准路途所需的时间，避免跳跃式拜访，并且以最短的时间在每个点办完所有的事，剩余时间多到附近作随机拜访以减轻明后天的压力。如何提高拜访绩效什么是拜访绩效？拜访绩效=成功拜访客户指数所花的时间这样做的目的？通过统计自己的拜访绩效，有利于对你自己的评通过统计自己的拜访绩效，有利于对你自己的评价和寻找再增长的依据。从而提升自身的价值。价和寻找再增长的依据。从而提升自身的价值。如何提高拜访绩效方法之一：事先多做准备方法之二：善于回顾总结案例讨论黄波是负责向酒店推销啤酒的业务员，虽然他拥有的客户数量不少，但每个客户的每次订货都不大，其主要原因是由于公司实现现款交易，客户因受到资金的限制，一般不会一次性大量进货，当他们需要订货时往往是已经库存了，所以每次都很急，稍为送货慢一点就会出现断货。但有时侯一些客户进了一批货后，在很长时间才卖完。这两种情况都对黄波以后的销售不利的。如何避免这些不利因素并寻求进一步扩大销量呢？这都是一直困惑着黄波的。你能为他出些主意吗？I第四节第四节零售终端的管理之零售终端的管理之重点零售客户的内部运作特点重点零售客户的内部运作特点大零售商内部运作特点-配送中心管理订货过程图订货过程图供应商采购部门配送中心（仓库）配送中心（信息中心）门店门店门店销售信息销售信息销售信息商品订单订货信息收货信息入库作业程序图入库作业程序图供应商收货组验收入库定购商品不合格商品送检商品不合格商品合格商品配货卖场布局中磁石理论卖场布局中磁石理论第一磁石点第二磁石点第四磁石点第五磁石点第三磁石点第一磁石点配置的商品主要是:1)_2)_3)_第二磁石点配置的商品主要是:1）_2）_3)_第三磁石点配置的商品主要是:1）_2）_3）_4）_讨论每个磁石点应该配置什么样的商品呢？讨论第四磁石点配置的商品主要是:1）_2）_3）_第五磁石点配置的商品主要是:1）_每个磁石点应该配置什么样的商品呢？第五节第五节第五节第五节 终端用户的管理终端用户的管理终端用户的管理终端用户的管理第三篇中间商管理终端用户的管理要素终端用户的管理要素好的产品展示给客户良好的售前、售后服务至为重要培育客户的忠诚度第四篇第四篇与中间商建立伙伴关系与中间商建立伙伴关系1.建立建立“伙伴关系伙伴关系”及互相信任。及互相信任。2.了解经销商的经营业务。了解经销商的经营业务。3.限定销售区域及责任。限定销售区域及责任。4.通过为经销商的业务增加价值，通过为经销商的业务增加价值，激励经销商推销我们的产品。激励经销商推销我们的产品。5.重点集中在经销商如何能利用他们的资源来支持我们。重点集中在经销商如何能利用他们的资源来支持我们。发展并管理经销商的五条原则发展并管理经销商的五条原则发展并管理经销商的五条原则发展并管理经销商的五条原则 供应商的销售人员所需的技能供应商的销售人员所需的技能 1.1.开拓商品销路开拓商品销路.2.2.销售新品牌销售新品牌.3.3.创建品牌地位和传达品牌信息相一致的品创建品牌地位和传达品牌信息相一致的品牌形象牌形象.4.4.努力增加品牌在顾客心中的地位努力增加品牌在顾客心中的地位.5.5.针对关键顾客开展销售活动针对关键顾客开展销售活动.6.6.建立顾客对供应商公司和产品的忠诚度建立顾客对供应商公司和产品的忠诚度.经销商的销售人员所需的技能经销商的销售人员所需的技能 1.1.接订单和处理订单接订单和处理订单,满足较小客户的满足较小客户的需求需求.2.2.满足信贷需要以及向客户收账满足信贷需要以及向客户收账.3.3.在供应商销售人员没有直接拜访的客户中保持及扩大品牌分销在供应商销售人员没有直接拜访的客户中保持及扩大品牌分销.4.4.将产品信息传递给非直接由供应商分销的商店将产品信息传递给非直接由供应商分销的商店.5.5.在非供应商直接分销的商店中进行促销活动在非供应商直接分销的商店中进行促销活动,以支持品以支持品 牌牌.脑力激荡脑力激荡脑力激荡脑力激荡 增值活动增值活动增值活动增值活动1 1。2 2。3 3。4 4。5 5。6 6。7 7。8 8。9 9。如何为经销商业务增值，从而改善如何为经销商业务增值，从而改善关系？关系？模拟实验模拟实验 开展一个积极的订单转让系统开展一个积极的订单转让系统你在甲城市有你在甲城市有6 6个特定经销商，每个经个特定经销商，每个经销商都有一个限定的区域，覆盖率销商都有一个限定的区域，覆盖率为为80%80%。平均月总销售额为。平均月总销售额为400400，000000元。公司最近订立了一个要覆盖该市最元。公司最近订立了一个要覆盖该市最后后20%20%目标客户的计划，这意味着有目标客户的计划，这意味着有2 2，000000个客户。因此，你决定组织一个个客户。因此，你决定组织一个协助经销商销售的队伍来增加每个经销商的销量。协助经销商销售的队伍来增加每个经销商的销量。小组讨论：1 1）按每人每天）按每人每天1818个拜访和每月个拜访和每月2 2个拜访的频率，你需要多少名销售代表？个拜访的频率，你需要多少名销售代表？2 2）组建该队伍的费用是多少？假设你以总销售额的）组建该队伍的费用是多少？假设你以总销售额的10%10%作为经费支出基础。作为经费支出基础。3 3）有了该队伍后，你预计增加的销售额为多少？）有了该队伍后，你预计增加的销售额为多少？4 4）有了这样一个队伍，合理吗？为什么？）有了这样一个队伍，合理吗？为什么？第五篇第五篇中间商的激励中间商的激励 激励经销商激励经销商激励经销商激励经销商在下列这张马斯洛图表中，什么是经销商在下列这张马斯洛图表中，什么是经销商的需求？的需求？供应商的目的供应商的目的经销商所关心的经销商所关心的 制订激励的方针政策时双方的心态制订激励的方针政策时双方的心态制订激励的方针政策时双方的心态制订激励的方针政策时双方的心态1.信贷l获得最高的供应商贷款。获得最高的供应商贷款。l将信贷条款与其它供应商的相比较。将信贷条款与其它供应商的相比较。l为库存和为客户提供信贷筹集资金。为库存和为客户提供信贷筹集资金。l应比当地银行利息更高的付款折扣。应比当地银行利息更高的付款折扣。2.折扣l对大批量购买的奖励。对大批量购买的奖励。l折扣放映在批量送货上的开支节约。折扣放映在批量送货上的开支节约。l根据购买的数量滑动调整比率。根据购买的数量滑动调整比率。提供最低的销售信贷。提供与当地信贷一致的信贷惯例。鼓励及早付款。降低信贷风险。鼓励大批量购买。降低在销售中段货的可能性。供应商的目的供应商的目的经销商所关心的经销商所关心的 3.年终回扣l对达到同意的数量给予奖励。对达到同意的数量给予奖励。l对忠诚度的奖励。对忠诚度的奖励。l推广供应商产品的奖励。推广供应商产品的奖励。4.最低订货量l避免购买比必须量更多的库存量。避免购买比必须量更多的库存量。l避免仓库空间不足和额外的人力。避免仓库空间不足和额外的人力。提供奖励，与公司一起发展全年计划。吸引对方提供更多促销公司产品的机会。抵偿一个订单的最低成本。在经销商的仓库内获得充足的库存，避免出现 断货。制订激励的方针政策时双方的心态制订激励的方针政策时双方的心态制订激励的方针政策时双方的心态制订激励的方针政策时双方的心态 激励性折扣的类型激励性折扣的类型激励性折扣的类型激励性折扣的类型l即时付款折扣即时付款折扣-为改善现金周转而设计；-降低信贷风险；-高于银行利息。l奖励业绩奖励业绩-对较高的销售数量降低价格；-折扣应不高于在分销及其它经营成本上节约的开支。l年终回扣年终回扣-处于固定的绝对水平；-在前一年销售上有所增长；-完成销售目标的成绩。l滑动数量折扣滑动数量折扣-例如，从1到50箱价格为100。00元，从51到100箱每箱价格为98。00元。案例分析深圳“芭田”复合肥公司以生产农资产品复合肥料为主的民营公司，因掌握了某些关键技术，其主要产品“蓝肥”在1990年年销售额为：1亿元，并且每年以50%的速度递增。到了95年销售额更是达到了8.5亿。销售人员不用踏出公司一步、不用做任何销售上的工作，只需整天与经销商的负责人吃饭聊天，就能使产品覆盖到全国，经销商要排上两天两夜的队才可以拉到20吨的货，显然是供不应求！公司上下都沉醉在一遍欢声笑语之中。踏入96年的第二个季度开始情况不妙了，“蓝肥”销量与95年同期下滑了20%，这绝不是老天爷的原因。经过向经销商调查，终于发现，原来有一家竞争对手，“福利龙”公司，在这年的第一季度推出了一个“芭西马”的品牌，该品牌的规格、质量、价格等都是对“蓝肥”很针对性的打击，并且已掌握了关键的技术工艺，其产品除了一开始的品牌低一点之外，其他各方面都是与“蓝肥”不分上下了（包括价格也是同等的）。在产品推出的第一个季度，立即受到来自中间商和农民的赞誉，从而打破了“芭田”在广东的垄断地位。甚至吸引包括原先“芭田”的经销商的青睐，已有相当一部分原先“芭田”的经销商转销或同时经销“福利龙”的“芭西马”产品了。因为他们感觉到该产品的市场生命力很强，并且省心、省事，不用拿出一部分公关费来笼络厂家里的销售人员，终于拾回应有的尊严和地位。痛定思痛，立即作出改革，在改革方案推出前,他们对“福利龙”进行了透彻的调查和研究，以下是“芭田”对“福利龙”的调查后的报告（摘自激励部分的内容）：1）经销商-在广东省每一个县都设有至少一家经销商，这些经销商大部分都同时经营我们“芭田”的产品。案例分析-提供赊账款：30万300万不等/每家。（以一个月的销售额为计算基础）-滑动奖励。即500吨的奖励20元/吨，1000吨的奖励30元/吨。-季度奖。即每季度3万4万吨的奖励10元/吨，5万7万吨奖励20元/吨。-年终奖。即完成任务的奖励5元/吨，超10%30%奖10元/吨，超40%以上奖30元/吨-每两个月促销一次，不同地区不同经销商是不同的做法和不同的奖励办法。2）二批-提供赊账款：15万100万不等/每家。（以一个月的销售额为计算基础）-奖励项目：与经销商的一样，只是奖励的金额有所变动。-奖励额：是在经销商各项目的基础上降低50%，以此保障经销商的利益。3）零售商-有一支专门的销售队伍服务零售商，向他们提供公司和市场信息、产品成列、库存管理，但不负责接订单。-有较多激励零售商的促销活动和礼品。问题：问题：1）你能预计到）你能预计到“福利龙福利龙”这样的激励方法会有什么样的效果和问题产生吗？这样的激励方法会有什么样的效果和问题产生吗？为什么？为什么？讨论讨论讨论讨论 下列折扣所产生的影响下列折扣所产生的影响 正正面面影影响响负负面面影影响响即时付款折扣奖励业绩年终回扣滑动数量折扣第六篇解决渠道的冲突化解渠道的冲突的一些方法窜货是否等于低价倾销?低价倾销是否等于扰乱市场？窜货是否一定要禁止？化解渠道的冲突的一些方法讨论-窜货的原因?_-_-_讨论-化解渠道的冲突的一些方法化解之术除了厂家策略性要求之外，企业如果任由窜货、低价倾销现象在渠道中蔓延的话，受影响的不仅仅是中间商的利润，更重要的是市场的混乱会导致中间商对企业的不满从而进行报复行为。因此，企业务必在一定的阶段采取有效的治理措施。