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企业人力资源管理师二级最新教材专业知识考点整理

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企业人力资源管理师（二级）专业知识考点
第一章人力资源规划
第一节企业组织结构设计与变革
第一单元企业组织结构设计
一、组织结构设计是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。它是企业总体设计的重要组成部分，也是企业管理的基本前提。
二、从逻辑上说，组织理论应该包括组织设计理论（狭义的组织理论或狭义的组织理论）
三、组织理论的发展大致经历了古典组织理论、近代理论和现代组织理论三个阶段。（考点:顺序、代表观点）
古典组织理论主要是以韦伯、法约尔等人的行政组织理论为依据的，强调组织的刚性结构；近代组织理论则是以行为科学为理论依据，着重强调人的因素；现代组织理论主要是以权变管理理论为依据，强调应按照企业面临的内部条件而灵活地进行组织设计。
四、静态的组织设计理论主要研究组织的体制（权、责结构）、机构（部门划分的形式和结构）和规章（管理行为规范）。动态的组织设计理论还加进了人的因素，加进了组织结构设计，以及组织在运行过程中的各种问题，诸如协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备及培训等。现代组织理论属于动态的组织设计理论。
五、组织设计的基本原则（重点）
1、任务与目标原则（是最基本的原则）
2、专业分工和协作的原则
如何实施主要的措施有：
（1）实行系统管理，把职能性质相近或工作关系密切的部门归类，成立各个管理子系统，分别由各副总经理（副厂长、部长等）负责管辖。
（2）设立一些必要的委员会及会议来实现协调。
（3）创造协调的环境，提高管理人员全局观念，增加相互间的共同语言。
3、有效管理幅度原则
管理幅度的大小同管理层次的多少呈反比例关系
4、集权与分权相结合的原则
集权与分权是相辅相成的，是矛盾的统一。没有绝正确集权，也没有绝正确分权。
企业在确定内部上下级管理权力分工时，主要应考虑的因素有：企业规模的大小，企业生产技术特点，各项专业工作的性质，各单位的管理水平和人员素质的要求等。
5、稳定性和适应性相结合的原则
组织应具有一定的弹性和适应性；在变动的环境中，具有一种内在的自动调节机制。
六、新型组织结构模式：超事业部制、矩阵制、多维立体组织、模拟分权组织、流程性组织、网络型组织
1、超事业部制（考点：单、多、案例分析）
（1）超事业部，即在公司总经理与各个事业部之间增加一级管理机构。
各事业部实行独立核算、自负盈亏；各超事业部负责管理和协调下属各事业部的活动；总公司负责研究和制定方针、政策，用利润指标控制事业部和超事业部。
（2）优点：可联合各事业部的力量，加快新产品研发进度，形成拳头优势；大大增强了企业的灵活性和适应性；从日常事务中解脱出公司总经理，使其集中精力在企业重大战略性决策上；有利于为最高领导层培养出众的接班人。
（3）缺点：加大企业内部的协调与沟通的工作量，降低了决策与执行的效率；带来管理人员和管理成本增加等。
（4）适用条件：企业规模特别巨大；产品品种较多，且形成大批量生产；所涉的业务领域及市场分布很广；所设立的事业部较多；最高领导者深感有适当集权的需要。总之，超事业部制主要适用于规模巨大、产品（服务）种类较多的企业。
2、矩阵制
（1）矩阵制是一种横、纵两套系统交叉形成的复合结构组织。具有双道命令系统。纵向是职能系统，横向是为完成某项专门任务而组成的项目系统。项目系统无固定工作人员，根据工作需要从各职能部门抽人参加；各个小组成员处于双重领导。
（2）优点：利于加强沟通、协作，及时解决问题；提高组织灵活性；员工有机会学习更多技能；利于执行一些临时性、跨部门工作；是一种有效的分权工具；成员对组织的承诺水平和组织对成员的激励水平较高。
（3）缺点：不易分清责任；易产生临时观念，导致责任心不强；可能出现指挥混乱，影响决策的效率。
3、多维立体组织
（1）多维立体组织，是矩阵组织结构形式与事业部制组织结构形式有机结合。
（2）多维立体组织结构综合考虑了产品、地区与职能参谋机构，形成了三类主要的管理组织机构系统，一是按产品划分的事业部，即产品利润中心；二是按职能（如市场研究、生产、调查、财务、人事、质量控制等）划分的专业参谋机构，即专业成本中心；三是按地区划分的管理机构，即地区利润中心。由产品事业部经理、地区经理和总公司专业职能参谋部门这三方代表共同组成产品事业委员会，对各类产品的生产与销售进行领导。（单、多）
（3）优点：从全局考虑问题，减少部门间的摩擦，互通信息，集思广益，共同决策；能最大限度地满足客户要求；在分权的基础上确保目标实现；使人力资源灵活共享；能适应不确定性环境的裱花，进行复杂决策；它主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司。
（4）缺点：易产生无所适从的情况；对员工的专业技能要求高；需付出更大努力实现权力的平衡；增加管理成本，影响决策效率。
4、模拟分权组织
即模拟分权管理组织结构模式，产生于事业部制与直线职能制之间。
5、流程性组织
（1）流程性组织结构是以系统、整合理论为指导，按照业务流程为主、职能服务为辅的原则进行设计的。
（2）优点：以顾客或市场为导向；以产出（或服务）为中心；组织结构扁平化；流程团队是基本构成单位；不断增强企业的灵活性和适应性。、
6、网络型组织
（1）网络型组织是以信息、通信技术为基础，依靠网络将供应、生产、销售企业和客户，乃至竞争对手等独立的企业或个体连接而成的经济联合体。
（2）分为四个基本类型：内部网络、垂直网络、市场网络、机会网络（最先进）（单、多）
七、企业各个管理和业务部门的组合方式（常见的三种）（单、多）
1、以工作和任务为中心设计的部门组合方式包括：直线制、直线职能制、矩阵结构（任务小组）等模式，也就是广义的职能制组织结构模式。这种结构模式的最大有点是具有明确性和高度稳定性。
2、以成果为中心设计的部门组合方式包括事业部制和模拟分权制等模式。
3、以关系为中心设计的部门组合方式，一般包括多维立体组织模式，流程性和网络型组织机构等

第二单元企业组织结构变革
一、企业战略与组织结构的关系
1、组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。
2、企业发展到一定阶段，应采用适合的组织发展战略，对组织结构做出相应的调整。主要战略有：（单）
（1）增大数量战略。在行业处于发展阶段，只需采用简单的结构或形式。
（2）扩大地区战略。随着行业进一步发展，要求企业将产品或服务扩展到其它地区。企业组织要求建立职能部门结构。
（3）纵向整合战略。在行业增长阶段后期，企业会采取纵向整合战略。组织应选择事业部制结构。
（4）多种经营战略。在行业进入成熟期，企业应根据规模和市场的具体情况，分别采用矩阵结构或经营单位结构。
3、战略前导性与结构滞后性。
二、企业进行组织改革，应充分发挥企业内部三个系统：指挥计划系统、沟通联络系统、检查反馈系统。要调整好四个层面：决策层、管理层、执行层和操作层之间的分工和协作关系。遵循三项原则：以系统为主，以功能为辅的原则；以效率为主，以结构为辅的原则；以工作为主，层次为辅的原则。（多）
三、企业组织结构变革的程序：组织结构诊断；实施结构变革；企业组织结构评价.
（一）组织结构诊断
1、组织结构诊断的基本内容与程序：组织结构调查、组织结构分析、组织决策分析、组织结构分析（多）
2、组织结构调查---系统地反应组织结构的主要资料有：（多）
（1）工作岗位说明书。它包括企业各类岗位的工作名称、职能、权限、责任、薪金、级别，以及该岗位同其它岗位的关系等。
（2）组织体系图。即用图形来描述企业各管理部门或某一部门的职责、权限及其相互关系，一般常采用金字塔式的体系图。
（3）管理业务流程图。即永图解方法来表示某一管理业务的工作流程，如物资采购流程、设备工具维修管理流程等。它主要包括：业务程序、业务岗位、信息传递、岗位责任制。（多）
以上资料反映的是正式组织关系；反映非正式组织关系，如人员之间的扯皮、摩擦等。
3.组织结构分析----主要有三方面：
（1）内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变：需要增加哪些新的职能？哪些原有职能需要加强？哪些陈旧职能能够取消或合并？
（2）哪些是决定企业经营的关键性职能？明确后应置于组织结构的中心地位。
（3）分析各种职能的性质及类别。即：产生成果的职能，如产品的制造、销售和开发；支援性职能，如质量和财务监督、教育和培训、法律咨询等；附属业务，如医务卫生、环境绿化及饮食供应等，有条件的能够实行社会化；高层领导工作。经过分析职能的性质和类别，要使成果性职能的位置，配置在非成果性职能之上。（多）
4.组织决策分析---要考虑的因素有：（多）
（1）决策影响的时间。某项决策的后果，如仅仅影响当前一个较短时间，则可放给较下层的层次或某个具体部门。
（2）决策对各职能的影响面。如仅涉及某一职能，由最低层次决策；如影响到多项职能，应由能全面照顾各方面的较高层次来决策。
（3）决策者所具备的能力。作决策的层次要同决策者所需的知识面、经验、信息资料和分析问题的能力等相适应。复杂的和战略性决策，需放在较高的层次。
（4）决策的性质。常规性、重复性决策，可交给较低层次去决定;“例外性”、非程序性决策，则应由较高层次来决定。
5.组织结构分析
分析某个单位应同哪些单位和个人发生联系？要求别人给予何种配合和服务？它应对别的单位提供什么协作和服务？
（二）实施结构变革
1.企业组织结构变革的征兆：（多）
（1）企业经营业绩下降，例如市场占有率缩小、产品质量下降、成本增加、顾客意见增多，缺少新产品新战略等。
（2）组织结构本身病症的显露，如决策迟缓、指挥不灵、信息不畅、机构臃肿、管理跨度过大、“扯皮”增多、人事纠纷增加等。
（3）员工士气低落，不满情绪增加，合理化建议减少，员工的旷工率、病假率、离职率增高等。
2.企业组织结构变革的方式（多）
（1）改良式变革。即日常的小改小革，修修补补。符合企业实际需要，局部变革,阻力较小。
（2）爆破式变革。短期内完成组织结构大的重大的以致根本性变革。如企业合并。（单）
（3）计划式变革。对改革方案经过系统研究，制定全面规划，然后有计划分阶段地实施，如企业组织结构的整合。（单）
3.排除组织结构变革的阻力-----应事先研究并采取措施：
（1）让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使她们充分认识变革的必要性和变革的责任感。
（2）大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位。
（3）大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革阻力（三）企业组织结构评价
对变革后的组织结构进行分析，考察组织变革的效果和存在的问题，将相关信息反馈给变革实施者，修正变革方案，并为以后的调整做好准备。
二、企业组织结构的整合（最常见的组织结构变革方式，是一种计划式变革）
（一）企业结构整合的依据
结构整合主要在于解决结构分化时出现的分散倾向和实现相互间协调的要求。
（二）新建企业的结构整合
在设计一个新建企业的组织时，结构整合主要按规定的标准，对分解后的各部门、各层次、各岗位和各职位之间的关系进行修正和确认，排除那些相互重复和冲突的职责、任务，纠正那些不符合组织总目标的局部要求。这一工作能够经过结构分析图标来进行。
（三）现有企业的机构整合（问）
在对现有企业进行组织结构的重新设计和整合时，应该首先对原有结构分解的合理性进行分析，检查其是否存在不协调的问题。一般，企业组织结构内部的不协调会从以下几方面表现出来：
1.各部门间经常出现冲突。
2.存在过多的委员会，解决部门间协调问题的委员会过多，说明结构分解未能最大限度地分清各部门、各职位的职责。
3.高层管理部门屡屡充当下属部门相互间冲突时的裁判和调节者。
4.组织结构本身失去了相互协调的机能，全靠某个有特殊地位的人或权威来协调。
如果上述现象不是十分明显或不很严重，整合能够在原有结构分解的基础上进行，或对原有结构分解仅作局部调整，重点放在协调措施的改进上；
如果上述现象严重，则应首先按结构分解的基本原则和要求重新进行结构分解，在此基础上再作整合。
（四）企业结构整合的过程（多）
1.拟定目标阶段。它使整分合中“整”的阶段。
2.规划阶段。组织规划主要是经过各种程序重新建立目标，或者经过改变组织成员的某些行为来达到整体目标。在例外事件超出原结构的负荷能力时，放宽预算目标，动用后备资源。
3.互动阶段。这是执行规划的阶段。
4.控制阶段。即当组织运行过程中，出现某些人不合作的倾向时，进行有效的控制，以保证目标和规划的最终实现。

第二节企业人力资源规划的基本程序
一、企业人力资源规划的内容
（一）狭义的人力资源规划即企业各类人员的规划
狭义的人力资源规划，按照年度编制的计划主要有：（多）
1．人员配备计划； 2．人员补充计划；
3．人员晋升计划：人员晋升计划的最直接的作用就是激励员工。（单）
晋升计划的内容一般由晋升条件、晋升比率、晋升时间等指标组成。（多）
（二）广义的人力资源规划
广义的人力资源规划，除了上述三种人员计划之外，还包括（多）
1、人员培训开发计划
人员培训计划的具体内容包括：受训人员的数量、培训的目标、培训的方式方法、培训的内容、培训费用的预算等。
2．员工薪酬激励计划； 3．员工绩效管理计划；
4．其它计划。包括劳动组织计划，员工援助计划，劳动卫生与安全生产计划等
知识点：企业规划包括人力资源规划，根据企业规划制定人力资源规划。
二、企业人力资源规划的作用
（一）满足企业总体战略发展的要求
（二）促进企业人力资源管理的开展
（三）协调人力资源管理的各项计划
（四）提高企业人力资源的利用效率
（五）使组织和个人发展目标相一致
三、企业人员资源规划的环境（多，考点为区分内、外部环境）
（一）外部环境
1．经济环境。其影响主要体现在：经济形势、劳动力市场的供求关系。
2．人口环境。主要包括：社会或本地区的人口规模，劳动力队伍的数量、结构和质量等。
3．科技环境
4．文化法律等社会因素。社会文化反映社会民众的基本信念、价值观。
影响人力资源活动的法律因素有：政府有关的劳动就业制度、工时制度、最低工资标准、职业卫生、劳动保护、安全生产等规定，以及户籍制度、住房制度、社会保障制度等，因为这些制度、政策、规定会影响到人力资源管理工作的全过程，当然也会影响到企业的人员规划。（多）
（二）内部环境
1．企业的行业特征
2．企业的发展战略
3．企业文化
4．企业自身的人力资源人力资源管理系统
四、制定企业人员规划的基本原则（多）
1、确保人力资源需求的原则
2、与内外环境相适应的原则
3、与战略目标相适应的原则
4、保持适度流动性的原则
五、制定企业人力资源规划的基本程序（考点：排序等）
狭义的人力资源规划的核心部分包括：人力资源需求预测、人力资源供给预测及供需综合平衡三项工作。
企业各类人员规划的基本程序是：
1、调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。
影响企业战略决策的信息有：产品结构、消费者结构、企业产品的市场占有率、生产和销售状况、技术装备的先进程度等企业自身的因素；经营环境、社会、政治、经济、法律环境等企业外部因素，这是企业制定规划的“硬约束”。（多）
2、根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料。
3．在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。这是整个人员规划中最困难、最重要的工作环节。
4．制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，井分别提出各种具体的调整、供大于求或求大于供的政策措施。人力资源供求达到协调平衡是人员规划活动的落脚点和归宿。
5．人员规划的评价与修正。
六、企业各类人员计划的编制（问、多）
(一)编写人员配置计划
人员配置计划的主要内容应包括企业每个岗位的人员数量、人员的职务变动情况、职务空缺数量以及相应的填补办法等。
(二)编制人员需求计划
预测人员需求是整个人员规划中最困难、最重要的部分。人员需求预测计划的形成必须参考人员配置计划。人员需求计划中应阐明企业所需的岗位(职位)名称、所需人员数量，以及所需人员的素质等内容，最好形成一个含有工作类别、员工数量，招聘成本、技能要求，以及为完成组织目标所需的管理人员数量和层次的计划清单。
(三)编制人员供给计划
给计划是人员需求计划的对策性计划。它主要包括人员招聘计划、人员晋升计划和人员内部调动计划等。
(四)编写人员培训计划
培训计划中包括培训政策、培训需要、培，训内容、培训形式、培训考核等内容。
(五)编写人力资源费用计划
应列入预算范围的人工费用常见的有招聘费用、调配费用、奖励费用，以及其它非员工直接待遇可是与人力资源开发利用有关的费用。
(六)编写人力资源政策调整计划
包括招聘政策、绩效考评政策、薪酬福利政策、激励政策、职业生涯规划政策等。
(七)对风险进行评估并提出对策风险分析与策略的制定就是经过风险识别、估计、监控等一系列的活动来防范风险的发生。

第三节企业人力资源的需求预测
第一单元人力资源需求预测的基本程序
一、人力资源预测的概念
(一)预测
预测是计划的基础，其基本原理是在于经过各种定性、定量方法对数据进行分析，发现事物发展过程中各种因素之间的相互影响的规律性。人员预测包括需求预测与供给预测，以及二者的平衡。
(二) 人员需求预测
人力资源需求预测就是估算组织未来需要的员工数量和能力组合，是公司编制人力资源规划的核心和前提，其直接依据是公司发展规划和年底预算。
注意需求与净需求的区别：需求一般是指毛需求，即企业用人总的数量；而净需求是指需求与企业自身供给的差，是需要企业招聘和配置的人数。
(三)人员供给预测
企业人力资源的供给预测是指企业根据既定的目标对未来一段时间内企业内部和外部各类人力资源补充来源情况的分析预测。
供给预测与需求预测区别：人力资源的需求预测只是对企业组织内部对人力资源的需求，而人力资源供给预测则需要研究组织内部的人力资源供给与组织外部的人力资源供给两个方面因素。
(四)人力资源预测与人员规划的关系
人员规划包括三方面的含义：
1.从组织的目标与任务出发，要求企业人力资源的质量、数量和结构符合其特定的生产资料和生产技术条件的要求；
2．在实现组织目标的同时，也要满足个人的利益；
3．保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态适应。
人力资源预测是人员规划的一部分，是人员规划中定量分析最多的部分。
二、人力资源需求预测的内容（多）
（一）人力资源需求预测预测
(二)企业人力资源存量与增量预测（单、多、重点）
企业人力资源存量与增量预测是对企业现在和未来拥有的不同层次的人力资源的数量的推测与判断。企业人力资源存量主要是指，企业人力资源的自然消耗(如自然减员)和自然流动（如专业转移、变动而引起的人力资源变动）；企业人力资源增量主要是指，随着企业规模扩大、行业调整等发展变化带来的人力资源上的新的需求。
（三）企业人力资源结构预测
（四）企业特种人力资源预测。特种人力资源是指企业需要的特殊人才资源。
三、人力资源预测的作用
（一）对组织方面的贡献
⒈满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求。
⒉提高组织的竞争力。
⒊人力资源预测是人力资源部门与其它部门进行良好沟通的基础。
（二）对人力资源管理的贡献
⒈人力资源预测是实施人力资源管理的重要依据。
⒉有助于调动员工的积极性。
四、人力资源预测的局限性（重点）
1、环境可能与预期的情况不同，影响其科学性。
2、企业内部的抵制---平衡新规划与旧方法之间的冲突。
3、预测的代价高昂。
需要投入大量的人力、物力、财力，而人力资源的收益很难评估，人力资源规划是昂贵的。
4、知识水平的限制。
五、影响人力资源需求预测的一般因素（考点：问、多，影响大小）
⒈顾客需求的变化（市场需求）。市场需求直接影响企业的生产销售情况和经营状况，影响一个企业的规模变化，市场需求巨大，企业自然会扩大规模，使用更多的人力物力。
⒉生产需求（或者企业总产值）。对短期预测来说，产品产值产量能直接反映了生产规模，也间接反映了生产人员需求量。
⒊劳动力成本趋势（工资状况）。一般说来，劳动力成本高，企业会选择以机器代替人，劳动力成本低，企业就可能多使用一些劳动力。
⒋劳动生产率的变化趋势。显然，如果劳动生产率增高，企业会选择使用较少的人力。
⒌追加培训的需求。是对企业现在人员进行培训以适应岗位需求，还是从外面招聘，这也是影响需求的一个方面。
⒍每个工种员工的移动情况。工种之间的移动使得熟练工人向更有技术性的相关工种调整，企业需要新人来适应初级简单的工种。
⒎矿工趋向（或出勤率）。出勤率高低直接影响在职人员总数量，一般说来，出勤率高，则员工总量希求低；出勤率低，则企业需要更多员工来满足工作需要。
⒏政府的方针政策的影响。政府的方针政策不但直接影响企业的用人制度，还间接影响企业的用人战略。
⒐工作小时的变化。一般，工作时间长，则企业需要人员少；工作时间短，则需要人员多。
⒑退休年龄的变化。退休年龄的变化对企业的人力资源的影响是显然的，面对着众多即将退休的员工，企业当然要考虑如何使她们的工作能够继续下去。
⒒社会安全福利保障。如果福利保障好，企业人才流失程度一般比较轻。
六、人力资源需求预测的具体程序（重点）
人力资源需求预测包括现实人力资源预测、未来人力资源需求预测、未来流失人力资源预测分析。（多）其具体程序如下：
（一）准备阶段
1）构建人力资源需求预测系统
人力资源需求预测系统由企业总体经济发展预测系统、企业人力资源总量与结构预测系统和人力资源预测模型与评估系统等三个子系统构成。
2）人员预测环境与影响因素分析（问、多）
预测环境与影响因素分析要全面、客观、有针对性。常见的环境分析方法如下：
⒈SWOT分析法
SWOT分析法中，S代表优势（strength），W代表劣势（weakness）,O代表机会（opportunity）,T代表威胁（threat），SWOT分析实际上是对企业内外部条件各方面内容进行综合概括，分析企业组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。优劣势分析只要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。
⒉竞争五要素分析法
竞争五要素分析法是美国人迈克尔·波特在1980年出版的《竞争战略：分析行业和竞争对手的方法》一书中提出的一种分析模型。（单）
要进行以下五项分析：对新加入竞争者的分析、对竞争策略的分析、对自己产品替代品的分析、对顾客群的分析、对供应商的分析。（多）
3）岗位分类
⒈企业专门技能人员的分类
⒉企业专业技术人员的分类
⒊企业经营管理人员的分类
企业经营管理人员分为战略管理人员、运营管理人员、市场运作人员、保障管理人员和社会化服务管理人员五大类。
4）资料采集与初步处理
1、数据的采集
收集资料的方法主要有查阅资料、实地调研两种。要求采集的数据真实、完整、连续。
⒉数据的初步处理
具体的处理方式如下：在统计数据期间，企业（单位）曾经购并（剥离）若干部门，则应搜集被购并（剥离）部门的相关数据，与该企业（单位）购并前（剥离前）的数据进行加（减）；
（二）预测阶段
⒈根据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配置（定编）；
⒉进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编以及是否符合职务资格要求；将上述统计结果与部门管理者进行讨论，修正并得出统计结果即得出现实的人力资源需求量（存量）；
3、对预测期内退休的人员、未来可能发生的离职、流失状况进行统计，得出统计结果（未来的人员流失状况）；
4、根据企业发展战略规划，以及工作量的增长情况，确定各部门还需要增加的工作数量，得出统计结果（得出未来人力资源需求量）；
5、将现实人力资源需求量、未来的人员流失状况和未来的人力资源需求量进行汇总计算，得出企业整体的人力资源需求预测。
（三）编制人员需求计划
1、计划的关键就是正确确定计划期内员工的补充需求量。其平衡式如下：
计划期内员工补充需求量=计划期内员工总需求量-报告期期末员工总数+计划期内自然减员员工总数
2、企业各部门对员工的补充需求量主要包括两部分：一是由于企业各部门实际发展的需要而必须增加的人员；二是原有的员工中，因年老退休、退职、离休、辞职等原因发生了“自然减员”，而需要补充的那一部分人员。
3、计划期内人员的需求量核算出来以后，需与原有的人员总数进行比较，其不足部分加上自然减员任何素，即为计划期内的人员补充需求量。
4、企业应对短期、中期、长期的人力资源需求分别进行预测与分析。

第二单元人力资源需求预测的技术路线和方法
一、人力资源需求预测的原理：
事物内部变量间的关系分为两类：一类是变量间的确定性关系，称为函数关系；另一类是变量间的不确定关系，称为相关关系。
⒈惯性原理。前提条件：已知事物A发展变化比较平缓，而且掌握连续的历史数据。模式：由A-预测A+。
⒉相关性原理。前提条件：已知事物A、B、C显著相关，而且掌握较多同期历史数据A-、B-、C-。模式：在已知B+，C+的情况下，由A=f（B，C）预测A+。
⒊相似性原理。前提条件：已知事物A和B有类似的发展变化规律，知道B的发展规律，则可预测对象A的发展轨迹。模式：At=а·Bt，其中а是修正系数。
二、人力资源需求预测的技术路线
三、对象指标与依据指标
㈠对象指标
对象指标是指人力资源需求预测的对象，能够是总量需求预测指标，也能够是结构需求预测指标
㈡依据指标
依据指标是影响需求预测的变量因素。如生产技术水平（投入量、产出量、完成的项目、交易等）；员工总数（学历、专业、职称等）；产量、销售额、利润等；新项目投资（设备、设施、技术等）；科研工作量化（科研项目、科研经费、科研成果、研究成果获奖及科技成果转让等）；企业的管理水平；企业的组织机构；所从事工作如设计产品；设计工艺的种类及复杂的程度；劳动者素质（知识水平、创新能力、心里素质、生理素质、劳动能力、工作态度）等。
四、人力资源需求预测的定性方法
人才预测的具体方法分成定性预测和定量预测两大类。其中定性预测包括经验预测法、描述法和德尔菲法。（多）
（一）经验预测法
经验预测法就是利用现有的情报和资料，根据有关人员的经验，结合本公司的特点，对公司的人员需求加以预测。经验预测法能够采用“自下而上”和“自上而下”两种方式。最好是将“自下而上”和“自上而下”两种方式结合起来运作。
（二）描述法
描述法是指人力资源计划人员能够经过对本企业组织在未来某一时期的有关因素的变化进行描述或假设。从描述、假设、分析和综合中提出企业未来的人力资源需求预测规划。这种方法不适用于长期预测。
（三）德尔菲法
德尔菲法又叫专家评估法；一般采用问卷调查的方式，听取专家（特别是人事专家）对企业未来人力资源需求量的分析评估，并经过多次重复，最终达成一致意见。这种方法适合于对人力需求的长期趋势预测。
德尔菲法的工作步骤：
⒈第一轮：提出预测目标和要求，确定专家组，准备有关资料，征求专家意见。
2.第二轮：简明扼要地以调查表方式列出预测问题（问题一般以25个为宜），交付专家组讨论评价，然后由预测组织统计整理。
3.第三轮：修改预测结果，充分考虑有关专家的意见。
4.第四轮：进行最后预测，在第三轮统计资料的基础上，请专家提出最后意见及根据。
五、人力资源需求预测的定量方法（10种）（多）
转换比率法、人员比率法、趋势外推法、回归分析法、经济计量模型法、灰色预测模型法、生产模型法、马尔可夫分析法、定员定额分析法、计算机模拟法
（一）转换比率法
人力资源预测中的转换比率法是：首先根据企业生产任务（或业务量）估计组织所需要的一线生产人员（或业务员）的数量，然后根据这一数量来估计秘书、财务人员和人力资源管理人员等辅助人员的数量。企业经营活动规模的估计方法是：经营活动=人力资源的数量×人均生产率。
转换比率法的目的是将企业的业务量转换为对人员的需求，这是一种适合于短期需求预测的方法。
需要指出的是，这种预测方法存在着两个缺陷：一是进行估计时需要对计划期的业务增长量、当前人均业务量和生产率的增长率进行精确的估计；二是只考虑了员工需求的总量，没有说明其中不同类别员工需求的差异。
（二）人员比率法
采用人员比率法，首先应计算出企业历史上关键业务指标（例如：技术人员与管理人员）的比例，然后根据可预见的变量计算出所需的各类人员数量。过去管理基础较差的企业，能够参考标杆企业的一般情况。
（三）趋势外推法
趋势外推法又称为时间序列法，是定时预测技术的一种。其实质是从过去延伸将来，从而达到对人力资源的未来发展状况进行预测的目的。其通用回归模型可表示为：y=a+b·t式中，t表示时间变量，是已知值；因变量y表示人员需求数量，其历史数据经过观测、查阅亦可得到；a、b是待定值，它们表示y和t的关系，经过对y的历史数据和时间t进行回归分析处理能够求得其具体值
趋势外推法是预测人力资源未来发展趋向和可能达到某种水平的方法。趋势外推法一般仅涉及有关人力资源问题中能够数量化的方向或那部分内容。
（四）回归分析法
回归分析法是研究变量间相互关系的一种定量预测方法，又称回归模型预测法或因果法，应用于经济预测、科技预测和企业人力资源的ni
预测等，其通用回归模型可表示为：y=a+∑bi·xi式中，自变量xi表示第i个影响因素的值，其数据经过观测、查阅可得到；因变量y表示人员需求数量；a、bi、ni是待定值，它们表示y和xi的关系，经过对y和xi的现有数据进行回归分析处理能够求得其具体值。
（五）经济计量模型法
这种方法比较复杂，一般只在管理基础比较好的大公司里采用。
趋势外推法和回归分析法本质上都是经济计量模型法，区别在于：趋势外推法最简单，其自变量只有一个，即时间变量；回归分析法也比较简单，不考虑不同自变量之间的相互影响；而经济计量模型法则综合考虑多种因素，且考虑各因素间的交互作用。
（六）灰色预测模型法
灰色预测模型法是指对一定范围内变化的、与时间有关的灰色过程进行预测的模型。
（七）生产模型法
生产模型法是根据企业的产出水平和资本总额来进行预测，它主要根据道格拉斯生产函数：
Y（总产出）=劳动投入量（弹性系数调节）×资本投入量（弹性系数调节）×总生产率系数（一般为常数）×正态分布误差
（八）马尔可夫分析法
既能够预测企业的人力资源需要，也能够预测企业内部的人员供给情况。马尔可夫模型法实际上是一种转移概率矩阵，使用统计技术预测未来的人力资源变化。
（九）定员定额分析法
具体包括：工作定额分析法；岗位定员法；效率定员法，即劳动效率定员法；比例定员法。（多）
（十）计算机模拟法
计算机模拟法是进行人力资源需求预测诸方法中最为复杂的一种方法。
六、人力资源需求预测定性方法的注意事项
1.转换比率法和数学模型法都是以现存的或者过去的组织业务量和员工之间的关系为基础，都适合于预测具有共同特征的员工的需求。
如果员工的数量取决于多个解释变量，那么就需要采用多元回归分析方法。
2.人力资源需求预测的定性方法都是以函数关系不变作为前提，这经常是不符合实际的，因此需要用管理人员的主观判断进行修正。

第三单元企业人力资源的总量预测
一、影响企业专门技能人员、专业技术人员、经营管理人员需求具体影响参数
（一）共同影响参数。包括：企业战略、组织结构、销售收入（利润）、产值产量、总资产（净资产）、总成本、追加投资、人工成本、出勤率等。
（二）个别影响参数
1.影响企业专门技能人员需求的参数有：劳动生产率、能源消耗情况、定额工时、作业率和废品率等。
2.影响专业技术人员需求的参数有：生产技术水平、新项目投资、科研项目、科研经费、科研成果、研究成果获奖，以及科技成果转让等。
3.影响经营管理人员需求的参数有：劳动生产率、企业管理幅度、企业信息化程度、信息传送速度、决策速度，以及企业其它各类人员的数量等。
二、企业人员总量需求预测
（一）趋势外推法
趋势外推法是利用惯性的原理，对企业人力资源需求总量进行预测。1.定性分析2.函数拟合3.模型筛选。（多）
（二）回归分析法
回归分析法是依据相关性原理对人力资源需求的总量进行预测。
（三）运用灰色预测理论进行预测
（四）利用模型进行预测
三、企业专门技能人员总量预测
（一）企业劳动定员定额分析：1.定性分析；2.按劳动效率定员法进行预测
（二）回归分析
多元回归方程的两种方式：一是利用企业产量产值等数据做自变量，以专门技能人员人数为因变量做回归；二是以经营管理人员人数、专业技术人员人数、企业员工总数做自变量，以专门技能人员人数做因变量做回归。
四、企业专业技术人员总量预测
五、企业经营管理人员总量预测

第四单元企业人力资源的结构预测
一、企业专门技能人员结构预测：1.相关分析；2.回归分析。
二、企业经营管理人员结构预测

第四节企业人力资源供给预测与供求平衡
第一单元企业人力资源供给分析
企业人员供给包括内部供给和外部供给两种，其预测类型也包括两种：内部供给预测和外部供给预测。
一、内部供给预测
必须考虑下述因素：企业内部人员的自然流失（伤残、退休、死亡等）、内部流动（晋升、降职、平调等）、跳槽（辞职、解聘等）。（多）
二、外部供给预测
1．影响企业外部劳动力供给的因素
（1）地域性因素。还包括全国性因素；
（2）人口政策及人口现状。其主要影响因素包括人口规模、人口年龄和素质结构、现有的劳动力参与率等。
（3）劳动力市场发育程度。
（4）社会就业意识和择业心理偏好。
2．企业外部人力资源供给的主要渠道
（1）大中专院校应届毕业生。（2）复员专业军人。
（3）失业人员、流动人员。（4）其它组织在职人员。
三、企业人员供给预测的步骤
1．对企业现有的人力资源进行盘点，了解企业员工队伍的现状。
2．分析企业的职务调整政策和历年员工调整证据，统计出员工调整的比例
3．向各部门的主管人员了解将来可能出现的人事调整状况。
4．将上述的饿所有数据进行汇总，得出对企业内部人力资源供给量的预测
5．分析影响外部人力资源供给的各种因素（主要是地域性因素和全国性因素），并依据分析结果得出企业外部人力资源供给预测。
6．将企业内外部人力资源供给预测进行汇总，得出企业人力资源供给预测。
四、内部供给预测的方法（重点）
（一）人力资源信息库
针对企业不同人员，分为以下两类：
1．技能清单。技能清单的设计应针对一般员工（即非管理人员）
（1）主要说明员工的工作岗位、经验、年龄等；
（2）介绍员工技术能力、责任、学历等；
（3）对员工工作表现、提升准备条件等的评价；
（4）对员工最近一次的客观评价，特别对工作表现的评价。
2．管理才能清单。其表格项目的主要内容包括：管理幅度范围、管理的总预算、下属的职责、管理对象的类型、受到的管理培训、当前的管理业绩等。
技能清单和管理才能清单是企业人力资源技能库的主要内容。
（二）管理人员接替模型（是对管理人员供给预测最简单而又有效的方法）

（三）马尔可夫模型
马尔可夫模型是分析组织人员流动的典型矩阵模型。它的基本思想是：经过发现组织人事变动的规律，推测组织在未来的人员供给情况。马尔可夫模型的关键是确定转移概率。

第二单元企业人力资源供给与需求平衡
企业人力资源供求关系有三种