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一级建造師《工程项目管理》考點复习（1）
1Z00 建设工程项目管理概论
1． 项目管理的关键任务是项目的目的控制
2．建设工程项目管理的内涵是：自项目開始至项目完毕，通過项目筹划、项目控制，以使项目的费用目的、進度目的和质量目的得实現。
3．目管理分為如下类型：①业主方的项目管理②设计方的项目管理③施工方的项目管理④供货方的项目管理⑤建设项目總承包方的项目管理。其中，业主方的项目管理是管理关键。
4．资方、開发方和由征询企业提供的代表业主利益的项目管理服务都属于业主方的项目管理，施工總承包和分包方的项目管理属于施工方的项目管理，材料和设备供应方项目管理属于供货方的项目管理，建设项目總承包有多种形式，但都属于建设项目總承包项目管理。
5．业主方项目管理服务于业主的利益，其项目管理的目的包括投资目的，進度目的和质量目的。
6．项目的质量目的不仅波及施工的质量，還包括设计质量、材料质量、设备质量和影响项目進行或运行的环境质量等。质量目的包括满足對应技术规范和技术原则的规定，以及满足业主方對应的质量规定。
7．建设项目的全寿命周期包括项目的决策阶段，实行阶段和使用阶段。项目的实行阶段包括设计前的准备阶段，设计阶段，施工阶段，動用前准备阶段保修期。项目决策阶段不是项目管理的任务。
8．业主方的项目管理工作波及项目实行阶段的全過程，即：设计前的准备阶段，设计阶段，施工阶段，動用前准备阶段和保修阶期。
9．业主方项目管理的任务：①安全管理 ②投资控制 ③進度控制 ④质量控制 ⑤企业管理 ⑥信息管理 ⑦组织和协调 .其中安全管理是项目管理中最重要的任务。而投资控制，進度控制，质量控制和协议管理等则重要波及物质的利益。
10．设计方项目管理重要服务于项目的整体利益和设计方自身的利益。其项目管理的目的包括设计的成本目的，设计的進度目的，设计的质量目的以及项目的投资目的。
11．设计方项目管理工作重要在设计阶段進行，但也波及设计前的准备分阶段，施工阶段，動用前准备阶段和保修期。
12．设计方项目管理的任务：①与设计有关的安全管理 ②设计成本控制和与设计工作有关的工程造价控制 ③设计進度控制 ④设计质量控制 ⑤设计协议管理 ⑥设计信息管理 ⑦与设计有关的组织和协调。
13．施工方项目管理重要服务于项目的整体利益和施工方自身的利益。其项目管理的目的包括施工的成本目的，施工的進度目的和施工的质量目的。
14．施工方项目管理重要在施工阶段進行，但也波及设计准备阶段，设计阶段，動用前准备阶段和保修期。
15．施工方项目管理的任务：①施工安全管理 ②施工成本控制 ③施工進度控制 ④施工质量控制⑤施工协议管理 ⑥施工信息管理 ⑦与施工有关的组织和协调。
16．供货方项目管理重要服务于项目的整体利益和供货方自身的利益。其项目管理的目的包括供货方的成本目的，供货方的進度目的和供货方的质量目的。
17．供货方项目管理工作重要在施工阶段進行，但它也波及设计准备阶段，设计阶段，動用前准备阶段和保修期。
18．供货方项目管理的任务：①供货方的安全管理 ②供货方成本控制 ③供货方進度控制 ④供货方质量控制 ⑤供货协议管理 ⑥供货信息管理 ⑦与供货有关的组织和协调。
19．我国推行建设工程监理制的目的：①保证工程质量②提高工程建设水平③充足发挥投资效益。
20．建设工程监理的根据：①国家同意的工程项目建设文献 ②有关工程建设的法律法规③工程建设论理协议④其他工程建设协议。
21．建设部规定下列工程必须实行监理：①国家重點建设工程②大中型公用事业工程③成本開发建设的住宅小区工程④运用外国政府或国际组织货款，授助资金的工程⑤国家规定必须实行监理的其他工程。
22．我国的建设工程监理属于国际上业主方项目管理的范围。
23．建设监理是一种高智能的有偿技术服务。在国际上把类服务归类為工程征询服务。
24．工程建设监理的重要任务：①控制工程建设的投资②控制建设工期③控制工程质量④進行工程建设协议管理⑤协调有关單位间的工作关系⑥工程建设信息管理。
25．组织论重要研究系统的组织构造模式和组织分工以及工作流程组织。它是与项目管理學有关的一门非常重要的基础理论學科。
26．常用的组织构造模式包括：职能组织构造和线性组织构造，矩阵组织构造。在职能组织构造中每一种工作部门也許有多种矛盾的指令源，在线性组织构造中每個工作部门只有一种指令源，在矩阵组织构造中每個工作部门有两個指令源。
27．组织构造模式和组织分工都是一种相對静态的组织关系。
28．工作流程组织则可反应一种组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种動态关系。在一种建设工程项目实行過程中，其管理工作的流程，信息处理的流程，以及设计工作物质采购和施工的流程组织都属于工作流程范围。
29．组织工具是组织论基本理论应用的手段，基本的组织工具具有：①组织构造图②任务分工表③管理职能分工表④工作流程图。
30．系统的目的决定了系统的组织，而组织是目的能否实現的决定性原因。系统的组织包括系统的组织构造模式和组织分工以及工作流程组织。
31．控制项目目的的重要措施包括：①组织措施②管理措施③經济措施④技术措施。其中组织措施是最重要的措施。
32．影响一种系统目的实現的重要原因除组织外，尚有人的原因，以及生产和管理的措施与工具等。
33．项目构造图是一种组织工具，它通過树状图的方式對一种项目的构造進行逐层分解，以反应构成该项目的所有工作任务。它描述工作對象之间的关系。
34．项目组织构造图（OBS图）或称项目管理组织构造图，反应一种组织系统中各系统之间和各元素之间的组织关系。反应的是各工作單位，各工作部门和各工作人员之间的组织关系。
35．业主方、设计方、施工方、供货方和工程管理征询方的项目管理的组织构造都可用各自的项目组织构造图予以描述。
36．项目组织构造图反应项目經理和费用控制，進度控制，质量控制，协议管理，信息管理和组织与协调等主管工作部门或主管人员之间的组织关系。
37．在线性组织构造中不容許出現多重指令。
38．管理由多种环节构成即①提出计划②筹划③决策④执行⑤检查 這些环节就是管理职能。
39．项目管理职能分工表是用表的形式反应项目管理班子内部，项目經理，各工作部门和各工作岗位對各项工作任务的项目管理职能分工。
40．工作流程图服务于工作流程组织，它用图的形式反应一种组织系统中各项工作之间的逻辑关系。
41．协议构造图反应业主方和项目各参与方之间以及项目各参与方之间的协议关系。
42．建设工程项目管理规划波及项目整体实行阶段，它属于业主方项目管理的范围。
43．建设工程项目管理规划的编制应由项目經理负责，并邀請项目管理班子的重要人员参与。
44．项目管理任务分工表确定项目經理和费用控制，進度控制质量控制协议管理信息管理和组织与协调等主管工作部门或主管人员的工作任务。
45．建设工程项目管理规划是指导项目管理工作的大纲性文献。它從總体上和宏观上對如下几种方面進行分析和描述：①為何要進行项目管理②项目管理要做什么工作③怎样進行项目管理④谁做项目管理哪方面的工作⑤什么時候做哪些项目管理工作⑥项目的總投资⑦项目的總進度。
46．建设工程项目管理规划一般包括如下内容：①项目概述②项目的目的分析和论证③项目管理的组织④项目采购和协议构造分析⑤投资、進度、质量控制的手段和措施⑥安全、健康与环境管理的方略⑦信息管理的措施和手段⑧技术路线和关键技术的分析⑨设计、施工過程的合理⑩風险管理的方略等。
47．业主方项目管理的方式重要有：①业主方自行项目管理②业主方委托项目管理征询企业和承担所有业主方项目管理的任务③业主方委托项目管理征询企业与业主方人员共同進行项目管理，业主方從事项目管理的人员在项目管理征询企业委派的项目經理的指导下工作。
48．我国业主方重要通過设计招標的方式选择设计方案和设计單位。
49．设计任务的委托重要有两种模式：①业主方委托一种设计單位或由多种设计單位构成的设计联合体或设计工作体作為设计總负责單位，设计總负责單位视需要再委托其他设计單位配合设计②业主方不委托设计總负责單位，而平行委托多种设计單位進行设计。
50．在国际上项目管理征询企业可以接受业主方、设计方、施工方、供货方和建设项目總承包的委托，提供代表委托方利益的项目管理服务。项目管理征询企业所提供的此类服务的工作性质属于工程顾問（工程征询）服务。
51．施工任务的委托模式有：①业主方委托一种施工單位或由多种施工單位构成的施工联合体或施工合作体作為施工總承包單位，施工總承包單位视需要再委托其他施工單位作為分包單位配合施工。②业主方委托一种施工單位或由多种施工單位构成的施工联合体或施工合作体作為施工施工總承包管理單位，业主方再委托其他單位作為分包單位進行施工③业主方不委托施工總承包單位，而平行委托多种施工單位進行施工。
52．业主方把建设工程项目的设计任务和施工任务進行综合委托的模式称為建设工程项目總承包或工程總承包。
53．物资采购的模式有：①业主方自行采购②与承包商约定某些物资的指定供货商③承包商采购等。
54．项目目的動态控制的工作程序有：第一步，项目目的動态控制的准备工作，第二步，在项目实行過程中项目目的的動态控制，第三步，如有必要则進行项目目的的调整，调整後再恢复到第一步。
55．项目目的的纠偏措施：①组织措施②管理措施③經济措施④技术措施等。
56．项目目的的動态控制是项目管理最基本的措施论。
57．项目目的的動态控制的准备工作包括①将项目的目的進行分解②确定目的的计划值。
58．项目目的動态控制包括：①搜集项目目的的实际值②進行计划值和实际值的比较，找出偏差③采用纠偏措施。
59．進度纠偏的措施：①组织措施（调整项目组织构造、任务分工、管理职能分工、工作流程组织和项目管理，人员）②管理措施（分析管理原因而采用措施，调整進度管理措施和手段，变化施工管理和强化协议管理）③經济措施（及時处理工程款支付，贯彻加紧工程進度所需的资金）④技术措施（改善施工措施，变化施工机具等）。
60．投资控制包括：设计過程的投资控制和施工過程的投资控制。前者更為重要。
61．在设计過程中投资计划值与实际值比较包括：①工程概算与投资规划的比较，②工程预算与概算的比较。
62．在施工過程中投资的计划值与实际值比较，包括：①工程协议价与工程概、预算的比较②工程款支付与工程概、预算、协议价的比较③工程决算与工程概算、工程预算和工程协议价的比较。
63．投资控制的纠偏措施：①组织措施（调整项目组织构造、任务分工、管理职能分工工作流程组织和项目管理的人员等）②管理措施（采用限额设计的措施，调整投资控制的手段和措施，采用价值工程的措施）③經济措施（制定节省投资的奖励措施等）④技术措施（调整和修改技术、优化施工措施等）。
64．建筑施工企业项目經理，是指受企业法定代表人委托對工程项目施工過程會面负责的项目管理者，是建筑企业法定代表人在工程项目上的代表人。
65．项目經理的地位、作用和特性：①是其上级任命的一种项目管理班子的负责人，但它并不一定是法定代表人在工程项目上的代表人②其任务仅限于從事项目管理工作，其重要任务是项目目的的控制③不是個技术岗位，而是一种管理岗位④是一种组织系统中的管理者，至于与否有人事权、财权和物资采购权等管理权限，由其上级确定。
66．项目經理的职责：①贯彻推行国家和工程所在地政府的有关法律法规和政策，执行企业的各项规章制度②严格财务制度加强财經管理，對的处理国家，企业与個人的利益关系。③执行项目承包协议中由项目經理负责履行的各项条款④對工程项目施工進行有效控制，执行有关技术规范和原则，积极推行应用新技术，保证工程质量和工期，实現安全文明生产，努力提高經济效益。
67．项目經理的管理权力：①组织项目管理班子②以企业法定代表人的代表身份处理与工程项目有关的外部关系，受委托签订有关协议③指挥工程项目建设的生产經营活動，调整并管理進入工程项目的人力、资金、物资、机械设备等生产原因④选择施工作业队伍⑤進行合理的經济分派⑥企业法定代表人授予的其他管理权力。
68．人力资源管理的任务：①编制组织和人力资源规划②组织项目管理人员的获取③管理项目管理班子的组员④团体建设。
69．项目人力资源管理的目的是：调動所有项目参与人的积极性，在项目承担组织的内部和外部建立有效的工作机制，以实現项目目的。
70．组织和人力资源规划是识别、确定和分派项目角色、职责和汇报关系的過程。在项目有效生命期内，制定的组织和人力资源计划既要有合适的稳定性和持续性，又要随项目的進展作必要的修改，以适应变化的状况。
71．组织项目管理班子人员的获取的措施有：①外部招聘②對项目承担组织的组员進行重新分派③人员招標④签订服务协议。
72．在矩阵式组织构造中，项目管理班子的组员要接受项目經理和职能部门經理的双重领导，在這种状况下，应在组织层次、工作职责、管理权限、利益分派等方面处理好项目經理和职能部门經理之间的关系，使项目团体可以有效地開展工作。
73．人力资源管理的工作步聚①编制人力资源规划②通過招聘增补员工③通過解雇減少员工④進行人员甄选⑤员工的定向⑥员工的培训⑦形成能适应组织和不受更新技能与知识的能干的员工⑧员工的绩效考核⑨员工的业务提高和发展。
74．工程總承包和工程项目管理是国际電行的工程建设项目组织实行方式。积极推广工程總承包和工程项目管理，是①深化我国工程建设项目组织实行方式改革②提高工程建设管理水平③保证工程质量和投资效益④规范建筑市場秩序的重要措施，是勘察、设计、施工、监理企业调整經营构造，增强了综合实力，加紧与国际工程承包和管理方式接轨，适应社會主义市場經济发展和加入WTO後新形势的必然规定。
75．建设工程项目總承包的基本出发點是①借鉴工业生产组织的經验②实現建设生产過程的组织集成化③克服由于设计与施工分离而引起的投资增長④克服由于设计与施工的不协调而影响建设進度的弊病。
76．建设工程项目總承包的重要意义并不在于總价包干，也不是“交钥匙”，其关键是通過设计与施工過程的组织集成，增進设计与施工的紧密結合，以到达為项目增值的目的。
77．建设工程项目總承包在多数条件下采用变動總价协议。
78．由建设工程项目總承包方编制项目提议書的根据是建设纲要或设计纲要。
79．在国际上，民用建筑项目總承包的招標多数采用项目功能描述的方式而不采用项目构造描述的方式。
80．实行建筑工程监理前，建设單位应當将委托的工程监理單位，监理的内容及监理权限，書面告知被监理的建筑施工企业。
81．工程监理人员认為工程施工不符合工程技术规定，施工技术原则和协议约定的有权规定建筑施工企业改正。工程监理人员发現工程设计不符合建筑工程质量原则或者合约定的质量规定的，应當汇报建设單位规定设计單位改正。
82．1995年我国開始推行项目經理负责制，发出项目經理资质管理制度的建造師执业资格制度過渡，過渡期5年。
83．项目管理的应用首先在业主方的工程管理中应用，逐渐在承包商，设计方和供货方推广。
84．上世纪70年代兴起了项目管理征询服务，其最重要的服务對象是业主。也服务于承包商、设计方、供货方。
85．全寿命集成化管理系统包括：開发管理（PM）、项目管理（PM）和设施管理（FM）。
86．工程项目规划的目的是：项目建设的决策和实行增值。其增值可以反应在如下方面：①人类生活和工作的环境保护②建筑环境③项目的使用功能和建设质量④建设成本和經营成本⑤社會效益和經济效益⑥建设周期⑦建设過程的组织和协调等。
87．工程项目筹划的過程是专业知识的组织和集成，以及信息的组织和集成的過程，其实质是知识管理的過程，工程项目筹划是一种開放性的工作過程，需整合多方面专家的知识。
88．建设工程项目决策阶段筹划的重要任务是定义開发或建设的任务和意义。而建设工程项目实行阶段筹划的重要任务是定义怎样開发或建设。
89．决策阶段筹划的基本内容有：①建设环境和条件的调查和分析②项目建设目的论证与项目定义③项目构造分析④与项目决策有关的组织管理和經济方向的论证与筹划⑤与项目决策有关的技术方面的论证与筹划⑥项目决策的風险分析等。
90．建设工程项目实行阶段筹划的基本内容有：①项目实行的环境和条件的调查和分析②项目目的的分析和再论证③项目实行的组织筹划④项目实行的管理筹划⑤项目实行的协议筹划⑥项目实行的經济筹划⑦项目实行的技术筹划⑧项目实行的風险筹划等。
91．風险量指的是不确定的损失程度和损失发生的概率。若某事件通過風险评估处在風险区A，则应采用措施減少其概率，使它移位至風险区B，或采用措施減少風险量，使它移位至風险区C，風险区B和C的事件则应采用措施，使其移位至風险区D。
92．建设工程项目的風险类型：①组织風险（设计人员和工程监理工程師的能力、承包商管理人员和一般技工的能力、施工机械操作人员的能力和經验，损失控制和安全管理人员的资历和能力）②經济和管理風险（工程资金供应条件，协议風险，現場和公用防火设施的可用性及其数量，事故防备措施和计划，人员安全控制计划，信息安全控制计划）③工程环境風险（自然灾害、，岩土地质条件和水文地质条件，气象条件，引起火灾爆炸的原因）④技术風险（工程设计文献、施工方案、工程物资、工程机械等）。
93．風险管理時采用的措施应符合公众利益，人身安全，环境保护以及有关法规的规定。風险管理包括筹划，组织，领导，抽调和控制等方面的工作。
94．風险管理的流程：風险辩认→風险分析→風险控制→風险转移。
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