医院常用管理工具.ppt

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图,头脑风暴法,2,.,管理工具概述,3,.,为何要学管理工具,医院管理工作现实需要,从经验管理向科学管理转变的需要,提高管理能力和团队竞争力的需要,等级医院新标准多处明确要求,医院与科室领导定期参加管理技能培训，至少掌握,1-2,项管理工具,能运用管理工具对医院运行和业务技术指标进行分析、检查,卫生部预评审专家反馈要求,改经验管理为科学管理,各级医院管理者会运用管理工具,4,.,何谓管理工具,管理工具是世界各先进工业国推行多年、形之有效的管理方法,由管理者使用，直接或间接作用于管理对象，帮助管理者实现管理目标的管理方法,医院管理工具是适用于医院质量持续改进的常用管理工具，以医疗质量管理为主,5,.,管理工具特点,用事实与数据说话,全面预防,全因素、全过程的控制,依据,PDCA,循环突破现状予以改善,层层分解、重点管理,6,.,管理工具功用,不同管理工具有不同的功用,针对不同问题，采用合适管理工具，才能做到事半功倍,善用管理工具可培养科学、规范、严谨的思维和行为习惯,7,.,管理工具种类,管理工具种类繁多，说法不一。质量管理工具也称质量管理手法,较为常见的医院质量管理工具有,PDCA,、品管圈、根因分析、头脑风暴,检查表、鱼骨图（因果图）、分层法,排列图（柏拉图）、散布图、直方图,控制图、甘特图、对策表、柱形图,有的将散布图、柱形图、趋势图等统称图表法,8,.,质量提高,不良减少,数量增加,成本下降,投诉减少,提案增加,检查费用减少,客观判断,正确判断,及时发现异常,有效分析,直接效果,间接效果,管理工具应用效果,效率提高,效益提升,9,.,管理工具选用原则,准确。针对不同问题选用合适工具,有效。有效解决问题是选用工具的根本,简便。能简单不复杂，尽可能选用简单工具,务实。符合问题和工作实际最重要,经研究，先推荐以下七种工具：,追踪检查法，,PDCA,循环，鱼骨图（因果图）,品管圈，甘特图，柱形图,头脑风暴法,10,.,管理工具使用技巧,绝大多数问题都可以找到合适的管理工具加以解决,大问题的主要原因也只限于两三个,所有数据都以某种分布散布，要重视数据收集,掌握具体的使用方法比只掌握原理强,选择合适的工具先学后用、学会再用、学以致用,11,.,追踪检查法,12,.,主要内容,定义,特点,功能,示例,13,.,追踪方法学,追踪方法学于,2004,年,被,JCAHO,（美国医疗机构评审联合会）引入医疗管理领域,在评价现场调查过程中，评价者通过收集各种来源的数据，用以开展评价、追踪患者的治疗、护理、服务经历,这种追踪患者整个医疗服务经历的方法就是追踪方法学,它是一种过程管理的方法学,14,.,从整个医院某系统平面，例如院感、药品管理，评价重要的安全和医疗质量的问题。如从病人服用的一粒胶囊，追踪药品使用、运送、储存、采购全过程，比如了解用药前的宣教工作，询问该医嘱的药师审核与否，观察病区药品的规范放置，查看药库房的储存条件，调阅药剂科的采购记录,系统追踪,15,.,评价患者在院内治疗体验的全过程。即以一患者所有诊疗经历为主线追踪，如查看出院前的复诊预约，询问护理人员健康宣教内容，观察医师的换药操作，查看转科交接记录，调阅急诊病情分级记录等,个体追踪,16,.,传统检查法与追踪检查法的差异,传统检查法,追踪检查法,主要方式,听汇报、看资料,访谈,评判角度,以评审者、管理者为导向,以病人为中心,评价重点,资料是否达到标准要求,系统执行力,17,.,追踪病例的选择：一位既往有心脏疾病的,60,岁女性患者，从急诊收治入院，经过冠脉造影后，接受冠脉搭桥手术，后转入重症医学科，目前出现呼吸机相关性肺炎,重点检查内容：院感控制、病情评估、人力资源,检查涉及部门：急诊室、心导管室、手术室、恢复室、重症医学科,18,.,检查记录中体现细节的关注（对象为一长期卧床患者）：,1,、虽然有每周病情再评估表，但并没有真正完成。护理计划中没有包含变换体位的防范措施，也没有注意补充足够的营养和足够防护,2,、该机构的伤口护理措施没有采用,Braden Scale,评估法，而是采用的护理部门使用的一种较陈旧的评估法。病历记录显示两种方法都应用了，但显然员工没有被指导过运用,Braden Scale,评估法,3,、与护士交流中，询问其是否接受过对压疮知识的教育，是否有伤口护理护士。回应称机构中有一专门伤口护理护士，有需要时她会对大家进行教育,19,.,科室如何设计、应用追踪检查,选择恰当病例,回溯涉及环节、场景,发散性思维,20,.,确定追踪目标患者，通常标准为：,处于本科诊治的，常见疾病、手术患者,与系统追踪如感染预防控制和用药管理密切相关的患者,跨治疗项目，涉及多个部门的患者,即将出院的患者,21,.,选定一即将出院的颈椎损伤手术后患者,6,、出院前评估和教育,5,、术后的康复训练,4,、围手术期管理,3,、手术,2,、术前,ICU,处理,1,、急诊接诊,回溯就诊流程,22,.,考察环节1：出院前评估和教育,预约挂号有无进行,管床医师是否掌握多种预约挂号操作,出院记录是否全面告知出院后注意事项,医师是否对患者路途安全有考虑,出院决定由谁作出，是否符合资质,出院前评估是否进行,23,.,考察环节2：术后康复训练,康复医师是否早期介入,训练计划是否由临床医师与康复医师共同制订,康复训练是否履行患者知情同意,康复训练中出现意外情况有无处置预案,出现意外情况是否知晓医疗不良事件报告,康复训练是否定期评估并修订方案,24,.,考察环节3：围手术期管理,住院超过,30,天是否进行评估,患者术后应用抗菌药物是否有微生物学依据,采集痰标本是否规范，运送是否及时,床边摄片是否对周边人群有防护措施,患者术后疼痛有无镇痛并动态评分,患者从手术室送出时搬运是否规范，有无交接,手术前是否规范履行知情同意，是否告知替代性治疗方案,25,.,举例：护理组追踪内容及路径,26,.,访谈人员：,患者和家属,护士,评价要点：,患者身份识别,宣教,患者转运,管道,应急管理,供应室,评价要点：,感染控制，内部工作流程，发送与接收区域，通道，,召回，应急管理,访谈人员：,护士,评价要点：,药品管理，冰箱，化疗，感染控制,访谈人员：,护士，清洁工,评价要点：,废弃物分类与处理，针扎处理，清洁工具管理,访谈人员：,护士，医师,护士长,评价要点：,感染控制，氧气等危险品管理，护理病历，医嘱处理，危急值，抢救车等,ICU,访谈人员：,护士长，护士，相关科室护理人员,访谈人员：,护理人员，医师，患者家属,评价要点：,患者评估，门禁，监护仪等设备管理，应急处置,门诊或急诊入院,评价要点：,急救流程，多发群体外伤处置应急流程，患者评估，人员急救资质等,访谈人员：,患者和家属,护士，,医师,手术室,评价要点：,身份识别，手术部位确认，术前准备，麻醉护理，抗生素使用，感控，术中管理，术后监护,访谈人员：,护士，,医师，手术医师，麻醉师，患者家属,评价者,病区,治疗室,污物间,护士站及走廊,27,.,总结,追踪检查法是一种有效但不深奥，易于掌握的管理检查方法。,各部门、单元均可以变化角度，回顾整个服务流程，设计检查图表，全面检查各环节，切实保证质量安全工作落到实处,28,.,PDCA,循环法,29,.,内容,一、,PDCA,循环的定义,三、,PDCA,案例应用,四、总 结,二、,PDCA,工具特点,30,.,一、,PDCA,循环的定义,PDCA,循环又叫戴明环，是美国质量管理专家戴明博士提出的，它是全面质量管理的科学程序和工具，包括,质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照,PDCA,循环，不停顿地、周而复始地运转,31,.,PDCA,的四阶段,P,（,Plan,）,-,计划，确定方针、目 标及活动计划,D,（,Do,）,-,执行，实地去做，实现 计划中的内容,C,（,Check,）,-,检查，总结执行计划的 结果，明确效果，找出 问题,A,（,Action,）,-,处理，标准化已取得的成果；提出未解决的问,题，转入下一个,PDCA,循环,32,.,PDCA,的八步骤,1、对现况进行分析（如流程、制度等），找出问题,2、根据问题分析产生的原因,3、找出主要的原因,4、找出解决问题的方法，制定计划措施（新的流程、新的制度）,1、执行计划措施，落实整改,1、评价整改后的效果,1、总结成功经验，标准化巩固成绩,2、遗留的问题进入下一个,PDCA,P,D,A,C,注：推动,PDCA,循环的关键是“,处理,”阶段,33,.,二、,PDCA,工具的特点,1,、大环套小环，小环保大环，互相促进，推动大循环,A,C,D,P,C,A,P,D,A,C,D,P,C,A,P,D,34,.,2,、,PDCA,循环是爬楼梯上升式的循环，每转动一周，质量就提高一步,A,P,C,D,C,D,P,A,原有水平,新的水平,35,.,3,、,PDCA,循环是综合性循环，,4,个阶段是相对的，它们之间不是截然分开的,4,、推动,PDCA,循环的关键是“处理”阶段,36,.,三、,PDCA,案例运用,37,.,（一）医疗,PDCA,案例,病历入院记录中诊断不规范,38,.,2013,年,1-4,月出院病历诊断统计,1,月份,2,月份,3,月份,4,月份,合计,每周期平均次数,累计百分比,抽查归档病历数,307,239,312,295,1153,不,规,范,内,容,缺补充诊断,3,2,9,16,30,7.5,37.0%,诊断名称不规范,1,5,13,9,28,7.0,71.6%,缺修正诊断,1,0,1,4,6,1.5,79.0%,诊断依据不足,0,6,0,0,6,1.5,86.4%,主诉与主诊断不符,2,1,0,2,5,1.25,92.6%,诊断符合情况错填,1,0,2,0,3,0.75,97.5%,诊断顺序不规范,0,3,0,0,3,0.75,100%,合计,8,17,25,31,81,20.25,现状分析,P,39,.,查找原因,P,40,.,由入院记录诊断规范性改善前，每月不规范,20.25,例降至,10.125,例,，,改善幅度,50,设立目标,P,41,.,1,、加强“三基三严”培训：以基础理论、基本技能培训为主要内容，邀请病案管理专业人员来科授课，规范诊断。,2,、邀请医务科组织,病历书写基本规范,考核。,3,、科室安排人员每日进行运行病历及归档病历的质控，及时反馈，以便得到及时整改。,4,、在电子病历系统中规范模板，既减轻医生工作量，也便于日常使用。,拟定计划,P,42,.,按照既定的计划执行措施（协调和跟进）,培训,考核,自查,信息化,(,具体措施略,),实施计划,D,43,.,5,月份,6,月份,7,月份,合计,每周期平均次数,累计百分比,%,抽查归档病历数,283,225,188,696,不,规,范,内,容,诊断名称不规范,2,4,3,9,3.0,47.7%,缺补充诊断,1,2,3,6,2.0,68.2%,诊断依据不足,1,0,2,3,2.0,95.5%,主诉与主诊断不符,1,0,0,1,0.33,100%,缺修正诊断,0,0,0,0,0,100%,诊断符合情况错填,0,0,0,0,0,100%,诊断顺序不规范,0,0,0,0,0,100%,合计,5,6,8,19,7.33,2013,年,5,月,-7,月出院病历诊断统计,检查,C,44,.,与改进前比较,检查,C,45,.,执行,：标准化和进一步推广,效果确认,目标达标率,(,改善后,-,改善前,)/(,目标值,-,改善前,)100,=,（,6.33-20.25,）,/,（,10.125-20.25,）,100%,=13.92/10.125100%,=137.5%,继续改善对策：（,2013,年,8,月,1,日,-12,月,31,日，监测时间段）,1,、坚持在岗教育,2,、及时维护电子病历系统，加强监控,3,、对新进员工进行,病历书写基本规范,培训与考核，合格后上岗,A,46,.,（二）护理,PDCA,案例,降低住院患者非计划性拔管率,47,.,分析现状,某科,2013,年,1-3,月留,置胃管共,42,人次，,发生非计划性拔管,6,人次,，,拔管率,14.3%,。,P,48,.,2013,年,1,3,月拔管因素鱼骨图,管路评估能力不足,管路固定方法不当,镇静、约束不当,护理操作疏忽，移动不当,护理观察不到位,未能满足患者舒适需要,依从性差,无法与医务人员有效沟通,昏迷、躁动、谵妄,自感有异物或疼痛,患者因素,患者发生,非计划性,拔管,医护因素,家属因素,不重视管道,擅自解约束具,P,查找原因,49,.,确定主因,昏迷、躁动、谵妄，自感有异物或疼痛，不配合,（患者因素）,镇静、约束不当，护理观察不到位，未能满足患者舒适的需要,（医护因素）,擅自松解约束具、对管道重视不够,（家属因素）,P,50,.,设立目标,2013,年,6,月份之前将非计划性拔管率由,14.3%,降至,7.5%,，,进步率达,50%,，并保持与巩固效果。,P,51,.,拟定计划,6,、规范操作,完善制度,1,、加强护患沟通,2,、规范约束制度,3,、有效的导管,固定方法,4,、加强低年资,护士的培训,5,、镇静药物的使用,P,52,.,实施计划,1,、加强护患沟通做好患者及家属的认知培训,2,、规范使用约束具,3,、有效的导管固定方法,4,、加强低年资护士的培训,5,、镇静药物使用,6,、规范操作、完善制度,(,具体护理措施略,),D,53,.,1,、管道防护措施落实到位,2,、非计划拔管率由,14.3%,降至,7.5%,3,、患者留置胃管的依从性明显提高,检查,C,54,.,执行,实施标准化,A,1,、提高护理人员的防范意识及能力,2,、严密监控高危人群,3,、选择稳固的固定方法,4,、采取适当的约束,5,、有效的镇静,55,.,遗留问题,此次活动后，,患者留置胃管的依从性较前明显提高，但未达到,100%,，,将在下一个改进机会中重新使用,PDCA,循环。,A,原有水平,56,.,（三）摘自健康报,PDCA,案例,出院带药种类多,57,.,重视不足,没有良好的学习氛围,管理措施,未及时跟进,重视不足,培训讨论不及时,对药品的适应症不了解,社会因素,趋利,考核不严格,医生因素,科室管理,医院管理,外部环境,不合理 用药,.,Do,：,自,2012,年,3,月开始，每月对全院出院带药情况进行横断面调查、分析，发现问题反馈临床科室。,Check,：,通过检查、反馈、考核，部分药品的使用得到一定规范。,PPI,类（质子泵抑制剂）药品使用适应征掌握不严格，改进效果不明显。,Plan,：,以出院带药为切入点，发现临床用药存在的问题，采取措施加以规范。,Action,：,启动临床用药预警机制，对用量出现异常增加的药品暂停临床使用。,2012,年,11,月,10,日起，对兰索拉唑、雷贝拉唑暂停临床使用；,2012,年,11,月,10,日起，康复新液只限于肛肠疾病患者外用，禁止以口服等途径使用；,2012,年,12,月召开药事委员会，对,PPI,类药品使用进行专题讨论。,59,.,启动临床用药预警机制，对,PPI,专题讨论,以出院带药为切入点，发现临床用药存在的问题，采取措施加以规范,PPI,类药品适应征掌握不严格，提示后改善效果不明显,自,2012,年,3,月开始，每月对出院带药情况进行检查、分析、反馈临床科室,Action,Plan,Do,Check,60,.,总结,做一件工作首先以计划开始，不是盲目的，而是有备而战,再好的计划不执行，不统一行动，结果也为零,按指定的方案或按要求做事,做了又怎么样？做的好否需要检查,检查了不改善也为零，得再次确定改善的方案,61,.,总结,循环管理模式告诉我们,凡事依计划而为之,不断检讨执行的好坏是我们工作中不可缺的重要环节,只有保持不断改进的心态，我们的工作、生活才会越来越好,PDCA,循环是一种发现问题、分析问题和解决问题的重要思路,62,.,鱼骨图（因果图）,63,.,鱼骨图分析方法,四、案例分析,三、制作步骤,一、定 义,五、总 结,二、用 途,.,一、,鱼骨图的定义,是由日本管理大师石川馨先生提出，又名石川图。,是一种透过现象看本质，能发现问题,“,根本原因,”,的方法，故称为,“,特性要因图,”,、,“,因果图,”,因其形状很像鱼骨，也叫,“,鱼骨图,”,或者,“,鱼刺图,”,。,.,二、,鱼骨图的用途,改善与解析事物,1,制作作业标准,2,质量管理与培训,3,应用与生活工作其他方面,4,.,鱼骨图的意义,1,整理问题,2,追查真正的问题,3,寻找对策,鱼骨图是一个非定量的工具,.,鱼骨图的类型,鱼头在右,特性值通常以“为什么,”,来写,原因型,对策型,鱼头在左,特性值通常以“如何提高,/,改善,”,来写,.,三、鱼骨图制作步骤,两个步骤：,分析问题原因,绘制鱼骨图,.,1,、分析问题原因,分析要点：,（,1,）确定大要因（大骨）：,现场作业一般从“,人、机、料、法、环,”着手,管理类问题一般从“,人、事、时、地、物,”层别,视具体情况决定,大要因须用中性词描述（不说明好坏），中、小要因必须使用价值判断（如,.,不良）。,（,2,）脑力激荡法：,应尽可能多而全地找出所有可能原因，而不仅限于自己能完全掌控或正在执行的内容。对人的原因，宜从行动方面着手分析，,而不是思想态度方面。,.,1,、分析问题原因,（,2,）,中要因,与,特性值、小要因,与,中要因间要有直接的,原因,-,问题关系,，小要因应分析至可以直接下对策,（,3,）,如果某种原因同时归属于两种或两种以上因素,，,以关联性最强者为准,。,（三现原则,，,即,：,现时,、,现场,、,现物,，通过相对条件的比较，找出相关性最强的要因归类）,（,4,）选取的重要原因，不应超过,6,项,.,2、鱼骨图的基本结构,特 性,主,骨,大骨（要因）,中骨,小骨,6,.,鱼骨图的绘制,决定问题的特性。,简单的说特性就是“工作的结果”，首先，,对团队成员讲解会议目的，然后，认清、阐明需要解决的问题，并就此达成一致意见。,特 性,.,鱼骨图的绘制,特性和主骨。,特性写在右端，用四方框圈起来。,主骨用粗线画，加箭头标志。,特 性,主,骨,.,鱼骨图的绘制,大骨和要因。,大骨,上分类书写,3,6,个要因，用四方框圈起来。,要点：绘图时，应保证大骨与主骨成,60,度夹角，中骨与主骨平行。,.,鱼骨图的绘制,中骨、小骨、孙骨。,中骨,事实,。,（,不以事实开始,，做出对策的要因,就不会真实,）,小骨,要围绕,“,为什么会那样？,”,来写,。,孙骨,要更进一步来追查,“,为什么会那样？,”,来写。,孙骨,曾孙骨,中骨,大骨,小骨,.,鱼骨图的绘制,深究要因。,考虑对特性影响的大小和对策的可能性，深究要因,(,不一定是最后的要因,),追查要因的时候，要由全员讨论决定,将深究的要因称为“,主要因,”,，用,标记,“,主要因,”,是对策的内容可以用数据确认,.,鱼骨图的绘制,记入关联事项。,在制成的鱼骨图下栏标注名称。,标注制图日期,。,标注制图人姓名,。,的特性要因图,名称,20,13,年,07,月,16,日,*、*、*,制图日期及制图人,.,四、,鱼骨图案例,案例一 病案归档不及时,案例二 输液患者如厕不方便,.,范,例一,病案归档不及时,病历归档管理难,每次例会强调，每月延迟归档病历,700,份,成立质量小组，进行根因分析,主要影响因素：,上级医生审签、签字不及时，对病历归档不重视，管理部门没有制定有效的管理与考核措施。,80,.,团队意识,欠缺,各级医生工作效,率观念差,管理缺乏,连续性,考核不严格,没有给临床科室,明确的信息,对药品的适应症不了解,工作量大，一级医生书写负担过重,趋利,医生因素,科室管理,医院管理,外部环境,病例归档,不及时,科主任,不重视,.,确定管理目标：,5,个工作日病案归档,逾期归档病历实行三级医生按权重实行扣罚。,82,.,检查结果：,病案,5,个工作日归档率达到,95%,以上，,3,个工作日归档率达,70%,证明管理方法以及设定管理目标基本合理，达到预期管理效果,83,.,范,例二,输液患者如厕不方便鱼骨图,.,输液病人入厕不方便的原因,人员,护士因素,协助入厕人手不足,认为协助入厕非本职工作,忙于输液无时间协助,设备,行动不便无辅助设备,入厕无卫生纸,厕所输液架未修理,机制,协助入厕无考核机制,无固定班次协助入厕,无障碍厕所不能满足需要,穿刺处易渗漏,举吊瓶不方便,物品无人看管,无家属陪同,无相关制度,人手不够，需要多人协助,无主动服务意识,轮椅少,无呼叫设备,：为主要问题,病人因素,.,鱼骨图分析法,深层次发现细微因素，挖掘根本要因,整理层次分明、条理清晰的问题框架,制定目标明确、定性准确的解决方案,.,质量管理要做到：,管理有证据 改进有方法,检查有标准 效果有评价,.,品 管 圈,88,.,主要内容,一、,品管圈（,QCC,）概念,二、,QCC,主要作用与应用范围,三、,QCC,活动步骤,四、应用范例,89,.,一、,品管圈（,QCC,）概念,QCC(Quality Control Circles),，品管圈又名质量控制圈、质量小组、,QC,小组等。,其特点是由基层员工组成的小组，通过适当的训练及引导，使小组能通过定期的会议，去发掘、分析及解决日常工作有关的问题。,该小组推动这种行为的方式是自主管理，利用质量控制概念和技术或其他技术，展示创造力，形成自我发展和相互发展,90,.,由下而上的管理,以往的管理多,“,由上而下,”,，基层员工若遇问题只需向上反映，由领导决定,由员工针对问题自行提出或订出管理自己的方法，由下而上使整个系统的管理品质提高,“,自主管理,”,及,“,人性化管理,”,给予员工自主与尊重，加强与基层员工间的沟通，倾听员工的意见与想法,91,.,二、,QCC,主要作用与应用范围,1,、提高工作现场管理水平；,2,、提高工作现场员工团队士气；,3,、提高员工品质意识；,4,、提高员工发现问题和解决问题的意识；,5,、提高改善工作质量的意识；,6,、提高节约和降低成本的意识；,7,、增强自我提高和自我培养的意识；,8,、有利于培训学习型组织。,92,.,中国台湾财团法人医院评鉴暨医疗品质策进会，,2000,年推广医疗机构品管圈,2007,年开始在上海中山医院等医院推动,QCC,活动,此后在上海、浙江、江苏等地医院广泛开展,QCC,活动，圈分布在药剂、护理、医疗等各部门,93,.,卫生部倡导推广品管圈用于医疗质量持续改进,94,.,三、,QCC,活动步骤,1.,主题选定,2.,拟定活动计划书,3.,现状保握,4.,目标设定,5.,解 析,6.,对策拟定,7.,对策实施与检讨,8.,效果确认,9.,标 准 化,10.,检讨与改进,有效果,计划,Plan,实施,Do,确认,Check,处置,Action,无效果,95,.,品管圈的运作遵照,PDCA,循环，并非一个圈完成而终止，而是持续不断的针对部门内的问题进行改善，因此，圈活动结束后应列出“下期活动主题”,依,本次,QCC,活动主题选定表，继续改善排序第二的问题；或重新再进行一次活动主题的选定,每一个,PDCA,循环在上一个循环改善的基础上进行，每次循环解决部分问题，周而复始的循环不断解决部门存在的问题,96,.,品管圈之运转,管理,改善,管理,改善,進步,.,向上,管理,改善,Plan,Action,Do,Check,97,.,1.,管理，教育用,2.,改善及解析用,3.,源流管理用,4.,现场操作标准用,可应用反转法，由找要因变换为找对策方法,鱼骨图,1.,决定改善目标,2.,明了改善的效果,3.,掌握重点分析,柏 拉 图,能以前面几项为改善之要点，,可忽略最后几项,1.,日常管理用,2.,收集数据用,3.,改善管理用,查 检 表,帮助每个人在最短时间内完成必要之资料收集,应用层别区分法，找出资料差异的,因素，而对症下药,层 别 法,借用其他图形，本身无固定图形,1.,了解二种因素,(,或资料,),之间的关系,2.,发现原因与结果的关系,散,点,图,应用范围较受限制,1.,掌握制程现况的品质,2.,发现异状即时采取行动,生产现况中，品质让其稳定的,一种管制情报,管 制 图,1.,了解分布,2.,了解制程能力,3.,与规格比较,4.,批品质情况,直 方 图,手法,图 形,用 途,备 注,了解一批品质之好坏,常用的,QC,七大手法,98,.,1.,繁杂的文字语言，结合成易懂的方案,2.,用以认清事实与突破现状,语言的收集，再以相互间关系以一览表的构架组合,亲和图法,(KJ,法,),1.,应用系统展开,2.,工程不良原因追查,3.,多元性思考，可明确找出问题的方法,矩阵图法,应用很广，从二元或三元配置,中可解决问题的构想,1.,找工程中之要径路线法,2.,用于如期完工或赶工作业，可降低成本,箭头图法,甘特图的扩大使用又称,PERT,法有效管理进度的方法,1.,寻找最佳决策案,2.,目标管理的测定,3.,系统上之预测及对策的测定,PDPC,法,是过程决策计划图，可使其过程达到结果的方法,1.,复杂工程解析,2.,复杂多变数的品质评价,3.,资料之解析分析,矩阵数据解析法,是矩阵图上要素间定量化，,多变数解析法之一,1.,能导出适当解决对策的有效方法,2.,用于要因具有复杂的关系,关连图法,与鱼骨图功能类似,适用于大问题之要因展开,1.,可应用,5WHY,法,2.,以展开找对策型,3.,基本机能之展开,系统图法,目的、手段环循的一种展开法常与鱼骨图转换使用,手法,图 形,用 途,备 注,新,QC,七大手法,99,.,步 骤,使 用 手 法,主题选定,脑力激荡,、亲合图、评价法、问卷调查,计划拟订,甘特图、小组讨论、历史资料回顾,现况把握,流程图、查检表、层别法、柏拉图、推移图,目标设定,小组讨论、柱状图、文献查证、同侪（,chai,）访谈,解,析,脑力激荡、鱼骨图、小组讨论,、,关联图、亲合图,、系统图,、心智图、曼陀罗法,对策拟订,脑力激荡、评价法、文献查证、同侪（,chai,）访谈,对策实施与检讨,脑力激荡、小组讨论、推移图,效果确认,柏拉图、鱼骨图、推移图,、查检表,标 准 化,小组讨论,检讨改进,小组讨论,成果发表,脑力激荡、小组讨论、同侪（,chai,）访谈,QCC,各步骤常用手法的运用,100,.,四、应用范例,圈名,-,某医院门诊药房“舒心圈”,圈徽：,主题,-,提高门诊药房服务满意度,101,.,主题选定,102,.,现况把握,103,.,目标值设定,改善前门诊药房服务满意度为,90%,，目标值,95%,。,104,.,活动进度表,105,.,解析一,106,.,解析二,107,.,对策拟订,108,.,对策实施与检讨,109,.,110,.,效果确认,111,.,无形成果,112,.,标准化,113,.,114,.,检讨与改进,115,.,通过品管圈活动，解决了问题，取得了管理实效,增强了科学管理的理念和运用管理工具进行质量持续改进管理的意识,提升了运用多种管理手法来发现问题、分析问题和解决问题的能力,提高了团队凝聚力和沟通协调的能力。调动了积极性，增强了责任心、自信心,116,.,甘 特 图,117,.,目录,基本概念,主要用途,使用方法,应用范例,118,.,甘特图的创始人,亨利,劳伦斯,甘特,（,Henry Laurence Gantt,18611919,）,甘特是科学管理之父泰勒亲密合作者，也是科学管理运动的先驱者之一。其杰出贡献是制定了甘特图,生产计划进度图,119,.,甘特图的定义,甘特图，也称为条状图,(Bar chart),。其内在思想简单，基本是一条线条图，横轴表示时间，纵轴表示活动,(,项目,),，线条表示在项目实施期间计划和实际活动的顺序和持续时间。它,直观地表明任务计划在什么时候进行，及实际进展与计划要求的对比,。,120,.,甘特图的图表释义,1,、甘特图表,2,、带有分项目的甘特图,3,、带有分项目和分项目网络的甘特图,（,PERT,）,4,、甘特图的变形,负荷图,121,.,1,、甘特图表,在甘特图中，横轴方向表示时间，纵轴方向并列机器设备名称、操作人员和编号等。图表内以线条、数字、文字代号等来表示计划,(,实际,),所需时间，计划,(,实际,),产量，计划,(,实际,),开工或完工时间等。,122,.,2,、带有分项目的甘特图,123,.,3,、带有分项目和分项目网络的甘特图,124,.,4,、甘特图的变形,负荷图（,LOAD CHART,）,纵轴不再列出活动，而是列出整个部门或特定的资源。负荷图使管理者对生产能力进行计划和控制。,125,.,目录,基本概念,主要用途,使用方法,应用范例,126,.,甘特图的应用,项目管理：以甘特图的方式，可以直观的看到项目任务的计划和进展情况。,资源的利用率管理：以负荷图的方式管理人或者机器的闲置情况，以妥善了解资源利用情况，安排新的工作。,关键路径项目管理：以,PERT,（计划评审技术，,the program evaluation and review technique,）网络的方式，计划一个大型项目，描述项目活动的顺序和时间，有时还加入了相应的成本数据。如基建项目管理,127,.,目录,基本概念,主要用途,使用方法,应用范例,128,.,甘特图的绘制,明确项目牵涉到的各项活动、项目。内容包括项目名称（包括顺序）、开始时间、工期，任务类型（依赖,/,决定性）和依赖于哪一项任务。,创建甘特图草图。将所有的项目按照开始时间、工期标注到甘特图上。,确定项目活动依赖关系及时序进度。使用草图，按照项目的类型将项目联系起来，并安排项目进度。,计算单项活动任务的工时量。,确定活动任务的执行人员及适时按需调整工时。甘特图,计算整个项目时间,129,.,基于,EXCEL,的甘特图制作方法,130,.,在,EXCEL,中写入数据，其中,开始时间，已完成天数，未完成天数,和,项目名称,必须具备,131,.,选取列,A,、,B,、,D,、,E,的数据，跨域选择请按住,Ctrl,键,+,鼠标选取,132,.,按如下步骤单击,133,.,生成如下堆积条形图,134,.,右键单击蓝色堆积条，选择下图红色区域,135,.,在填充和边框颜色中分别选择如下：,136,.,结果如下，为使得图形更直观，现在需要调整横坐标,137,.,右击横坐标，如下,138,.,将此设置中的红色强调部分,139,.,在本图中,EXCEL,默认使用,2013-3-17,（即上图数最小值,41350.0,）作为横轴起点值，而我们数据中最早的日期为,2013-5-2,，这里将最小值改为,2013-5-2,；同理横轴终点值,2013-8-14,（即最大值）改为,2013-7-25,140,.,同时调整刻度单位，修改如下,141,.,修改纵坐标，按项目排列,142,.,基本的甘特图完成，如下,143,.,甘特图的其它制作工具,Microsoft OfficeProject,GanttProject,VARCHART Xgantt,jQuery.Gantt,144,.,MICROSOFT OFFICEPROJECT,微软出品的通用型项目管理软件，在国际上享有盛誉，凝集了许多成熟的项目管理现代理论和方法，可以帮助项目管理者实现时间、资源、成本的计划、控制。,145,.,GANTTPROJECT,JAVA,开源的项目管理软件，支持可用资源、里程碑、任务,/,子任务，以及任务的起始日期、持续时间、相依性、进度、备注等等，可输出,PNG/JPG,图片格式、,HTML,网页，或是,PDF,档案格式。,146,.,VARCHART XGANTT,.NET,甘特图控件，支持以甘特图、柱状图的形式来编辑、打印以及图形化的表示数据，能够实现与,Project,或,P/6,相似的界面效果，并支持集成到项目管理、生产排程等应用程序中,147,.,JQUERY.GANTT,基于,jQuery,的一个甘特图图表插件，可以实现甘特图。功能包括：读取,JSON,数据、结果分页、对每个任务用不同颜色显示、使用一个简短的描述作为提示、标注节假日等。,148,.,甘特图的优点,图形化概要，通用技术，易于理解；,适用一般不超过,30,项活动的中小型项目；,有专业软件支持，无须担心复杂计算和分析。,149,.,甘特图的局限,甘特图事实上仅仅部分地反映了项目管理的三重约束（时间、成本和范围），因为它主要关注进程管理（时间）；,软件的不足。尽管能够通过项目管理软件描绘出项目活动的内在关系，但是如果关系过多，纷繁芜杂的线图必将增加甘特图的阅读难度；,为了不至于转移阅读者的注意力，还最好避免使用栅格。,150,.,结束语,甘特图是一个常用的辅助安排工作计划、妥善安排有限资源的管理工具，在医疗卫生领域有广泛的应用。希望本介绍能对您医教研管理有所帮助,151,.,柱 形 图,152,.,目 录,基本概念,主要功能,适用范围,应用范例,153,.,一、基本概念,英文：,histogram,定义：一种以长方形的长度为变量的统计报告图。,柱形图子图表类型,簇状柱形图和三维簇状柱形图,堆积柱形图和三维堆积柱形图,百分比堆积柱形图和三维百分比堆积柱形图,三维柱形图,154,.,柱形图图例,155,.,二、主要功能,显示某一项目在某几个特定的时间段内的数据变化特征。,比较几个项目在某几个特定的时间段内的差异。,156,.,三、适用范围,（一）簇状柱形图和三维簇状柱形图,特点：,可比较多个类别的值，有代表下列内容的类别时，可使用簇状柱形图类型。,想绘制一个或多个数据系列。,数据中包含正值、负值和零,(0),值。,并排比较多个类别的数据。,157,.,簇状柱形图：可比较多个类别的值，使用二维垂直矩形显示值。,三维簇状柱形图：使用三维透视效果显示数据。,（一）簇状柱形图和三维簇状柱形图,簇状柱形图,三维簇状柱形图,158,.,（二）堆积柱形图和三维堆积柱形图,特点：显示单个项目与总体的关系，并跨类别比较每个,值占总体的百分比。有多个数据系列并且希望强,调总数值时使用。,堆积柱形图：使用二维垂直堆积矩形显示值,三维堆积柱形图：使用三维透视效果