试谈国有企业经营者的激励机制(丰小平).doc

浅谈国有企业经营者的激励机制
内容提要：
本文首先简要论述激励约束机制的基础理论，然后叙述我国目前经营者激励过程中存在的问题，并对存在的问题进行详细的分析，最后论述我国企业经营者激励机制的构建。
关键词：经营者；激励机制；约束机制

一、激励机制的理论基础
随着市场经济的发展，企业所有权与经营权发生分离，企业所有者或投资者把企业的经营权交给他人，让他人代为经营，这就形成了企业中的委托代理关系。其中，所有者为委托方，代替委托方经营企业的人(企业经营者)称为代理人。代理人必须按照委托人的要求，为实现委托人的目标而行动。但在现实当中，由于企业所有者不能监视经营者的活动或监视的成本太高，以及信息的不对称、目标的不一致性等原因，经营者可能会不顾所有者的利益转而追求自己的利益，产生机会主义行为。机会主义行为主要表现为逆向选择与道德风险。信息的不对称性是指企业所有者与经营者占有不完全相同的信息。目标的不一致性主要表现为企业所有者追求企业价值的最大化，而经营者则可能追求的是财富、权力、安逸或豪华气派等。在这种情况下，为了维持企业所有者与经营者之间的委托代理关系，就必须想办法监督约束经营者的行为，使之朝着有利于企业所有者利益的方向发展。监督约束的方法有多种：如企业所有者直接对经营者进行监督约束，也可利用产品市场或经营人才市场对其进行监督约束等等。
二、国有企业经营者激励机制的现状及问题
1〉、经营者总体收入水平偏低
中国的企业经营者特别是国有企业经营者付出的劳动比世界上其他国家企业家的劳动要大得多。他们不仅要承担企业获取经济利润的责任，并且绝大多数经营者还兼任多种其他工作
，还要承担职工住房、医疗等方面的社会责任和维护社会稳定的政治责任。后几项责任在世界上几乎任何一个国家的经营者那里都不存在。但是，他们得到的只是职工平均工资2-3倍的收入。而发达国家企业经营者年薪通常是一般员工的60倍，美国的大企业甚至高达200余倍
。研究人员调查结果也支持经营者收入明显偏低结论。被调查者2001年平均年薪为10.57万元，经营者与一般员工平均薪酬的差距仅为4.2倍左右(见表1)。而国有企业经营者平均年薪更低，只有6.3万元，与一般员工的差距仅为2.52倍(见表2)。请注意，这种现象的发生地是处于全国社会经济发展水平前列的首都北京。
表1：经营者与其他员工之间的薪酬差距
职务等级
样本个数（人）
薪酬平均值（万元）
经营者薪酬是其他人员的倍数
工人、职工
649
2.5
4.2
技术类人员
125
4.0
2.7
中层管理人员
181
5.3
2
经营者层
165
10.6
1
合计
1120
4.3
2.5

表2：国有企业与非国有企业不同类型员工的薪酬水平
员工职务等级
企业所有制
类型
平均值
两者平均值
两者比值
工人、职工
国有
2.2
2.55
1：1.32
非国有
2.9
技术类人员
国有
2.9
4.30
1：1.97
非国有
5.7
中层管理人员
国有
3.9
5.90
1；2.02
非国有
7.9
经营者层
国有
6.3
9.75
1：2.10
非国有
13.2
数据来源：调查组“公众薪酬调查”与“经营者薪酬调查”的合并数据。
2〉、传统薪酬激励机制不合理
在我国国有企业中，业绩优秀企业经营者不一定获得高收入；另一方面，业绩很差企业的经营者不少获得极不相称的高收入。
3〉、激励形式单一
目前我国企业大多只对年薪制进行了试点，对于股票和股票期权等的奖励方式使用很少。有相当一部分企业，因经营者没钱买股票而不能实行股票激励，至于利润分享、经营者消费货币化等激励方式几乎没有，单一的激励方式限制了经营者作用的全面发挥。
4〉、短期激励加强而长期激励不足
一般来说，工资加奖金，或者年薪制，激励的重点是当期的经营业绩，属于短期激励，在这方面激励近年来普遍有所提高。但经营者如果片面追求短期利益，可能会影响到企业的长期发展。许多决策行为的成效往往需要几年之后才能显现，如果没有相应的长期激励，就可能诱发经营者的短期行为而损害企业的根本利益。
三、企业经营者激励机制滞后的原因分析
1〉、思想观念滞后
长期以来我们总把企业经营者视为党的领导干部，而忽视了经营者对企业兴衰成败的特殊作用，忽视了经营者积极性的调动，企业内部职工依然存在“均贫富”思想。为了减少矛盾,在分配上仍沿用许多计划经济时期的“大锅饭”做法,没有引入竞争机制，没有建立优胜劣汰的淘汰制度，没有充分发挥市场经济的作用，使劳动报酬该低的岗位没有低下来，该高的技术岗位和经营者的收入高不上去。
2〉、产权依然不清晰
改革至今，我们很多时候还在外围绕圈子。现代企业制度有四句话，即“产权明晰、责权明确、政企分开、管理科学”，后三句我们都试过了，但最终又回到了起点，没有第一条，后三条都是空谈，两权分离也不可能实现，也不可能产生真正的企业家，对企业家的激励也难以施行。产权主体不明确，对企业经营者的考核、年薪制的制定与实施依然由政府参与，难免不受部门领导主观意志影响，出现考核不透明、奖励随意性等现象。
3〉、人事任命制度不合理
对经营者实行激励是对经营者特殊劳动的承认，有利于调动经营者的积极性，吸引优秀人才投身于企业经营，促使经营者逐步脱离计划经济体制下的“官本位”，减少企业优秀经营人才因比较收益差异而跳槽的现象。但企业家的激励是以企业家市场存在为前提的。目前大多数企业经营者实行的是任命制，在企业经营者既没有职业化也没有市场化的情况下，在机会不均等的条件下，推行年薪制、股票期权等激励机制显失公平。
4〉、衡量经营者业绩的指标难以确定
我国正在由计划体制向市场经济体制转换，在转换过程中，市场波动比较大，企业外部环境不稳定，往往造成企业效益的失真，任何一项制度的改革都会造成企业间利润的转移。在这种情况下，很难确定衡量企业经营者业绩的硬指标。当企业效益不好时，经营者可以找出很多理由，说明利润减少的因素，如企业间的三角债，政府出台的价格政策造成利润转移等；而当企业效益上升时，经营者又把成绩说成是自己努力的结果。
四、建立国有经营者新型的激励机制构想
一个好的激励机制应当尽可能地使企业经营者的目标与企业所有者的目标相一致，让企业经营者能够站在所有者的角度想问题、办事情，促使其行为尽量朝着有利于所有者的方向发展。这就要求在构建企业经营者激励机制过程中，既要坚持激励与约束的有机结合，又需要坚持物质激励与精神激励、长期激励与短期激励、内部约束与外部约束、软约束与硬约束相结合的原则。基于此，建议采取如下措施:
1〉、尽可能实习年薪制
年薪制是一种国际上较为通用的支付企业经营者薪金的方式。它是以年度为考核周期，把经营者的工资收入与企业经营业绩挂钩的一种工资分配方式。通常包括基本收入和效益收入两部分。基本收入（基薪）主要依据企业规模（如职工人数、总资产规模等）确定，在很多实行国企经营者年薪制的省份，对于基薪都设定了上限；效益年薪则根据企业完成指标的情况上下浮动。目前，一些地区在效益年薪中还引入了股权激励的方式，将部分效益年薪收入通过各种方式转化为企业股份，由经营者持有。
实际上，国内年薪制的实施与国有企业所实施的分配制度改革从来都是密不可分的。早在１９９２年，上海市选定上海英雄金笔厂等３家企业在国内率先试行年薪制，１９９４年深圳特区全面推行年薪制，随后江苏、四川、福建、浙江等省也陆续开展年薪制试点工作。而近期出台的《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》更是明确了经营者收入不再局限于员工收入的3～5倍，标志着几十年的传统僵化模式已经结束。可以说，随着年薪制的逐步推进与实施，对于国有企业改革（尤其是分配制度改革方面）都起到了助推器的作用。
中国企业家调查系统在对全国近3600家企业(其中近三成为国有企业)经营者进行调查统计后，发现了如下数据：对于“对企业经营者最起作用的激励因素”，75.8%的受访国企经营者选择“与业绩挂钩的高收入”，排第一，高出第二位“较高的社会地位”45个百分点，更高出股票期权57个百分点。关于“收入形式”，包括非国有企业在内的受访经营者中，期望“期权”的有17%，期望“股息+红利”的有近两成，而期望“年薪”的，则超过了一半。以上调查从一个侧面反映了在现有的法律体系之下，广大经营者对于年薪制的偏好。
2〉、股票期权及经营者持股
有关统计数据表明，全球前500家大工业企业中，有89％的公司已对其高级管理人员采取了股票期权激励机制。美国通用电器公司的总裁杰克﹒维尔吉在1998年的总收入高达2.7亿美元以上，其中股票期权所获得的收益占96％以上。在西方发达国家，以股票期权为主体的薪酬制度已经取代了以“基本工资＋年度奖金”为主体的传统薪酬制度。
股权激励是现代公司制企业以公司股权为利益载体，借助于企业的价值追求与企业员工个人利益协调互动的模型，谋求极大地激化员工主动性和创造力的一种全新的激励方式。它的出现，是企业物质激励方式的一次深刻变革。同时，经理股票期权作为长期激励机制，有助于解决股东与经营者之间的代理问题，并实现剩余索取权和控制权的对应，因而能鼓励经理人员克服短期行为，更多地关注公司的长期持续发展。相对于以“工资+奖金”为基本特征的传统薪酬激励体系而言，股权激励使企业与员工之间建立起了一种更加牢固、更加紧密的战略发展关系，适应了信息经济环境下人力资源资本化的时代要求，为解决我国企业目前广泛存在的“所有者责任缺位”、“委托代理链的责任衰减与成本攀升”、“内部人控制”、“经营者伦理风险”乃至独具中国特色的“59岁现象”，提供了一种现实选择和有效途径。
经营者持股就是让经营者持有一定数量的股票，使经营者具有双重身份，从而在企业内部形成一种持久的激励力，激发他努力工作，在实现了个人利益的同时，也实现了股东的利益。关于经营者持股比例的问题也应当引起足够的重视。从目前的情况看，虽然有些企业采取了这种激励方式，但经营者持股比例过低，据2003年2月的一项调查，我国上市公司高级管理人员平均持股19620股，占总股本的0.014%，这样低的比例根本无法把经营者的利益与股东的利益紧密结合起来，不能充分地调动经营者的积极性，更不能起到有效的激励作用，因此，有必要适当提高经营者的持股比例。
3〉、精神激励
企业经营者既有物质方面的追求,又有精神方面的追求。在对企业经营者进行物质激励的同时,也不能忽视对其精神方面的激励。精神激励的内容主要包括以下几方面：
1、 目标激励
企业经营者往往具有极强的成就欲望和挑战精神,喜欢从事能充分体现他们自身价值、发挥他们个人潜力的工作。因此,在经营管理实践中,正确制定企业的战略目标和发展规划,以及企业品牌价值、顾客忠诚度、市场占有率等富有挑战性的目标,并将其与企业经营者的报酬相联系起来,会有效地激发经营者的斗志。
2、 职位激励
几乎每一个企业经营者都有强烈的权力欲望，他们总是希望能拥有更大的权力，以便能有更大的施展空间。针对经营者的这一心理特征,对于能力强,业绩突出,又被群众广泛认可的经营者要委以重任,要提升其职位,赋予其更多的权力和施展空间。
3、 政治激励
给优秀的企业经营者以更广阔的参政议政的机会和空间,如把他们选为党代表、人大代表、政协委员等,以满足他们在政治追求方面的需要。
4、 荣誉激励
对那些为企业、为社会做出了突出贡献的经营者要授予各种荣誉称号,如“优秀企业家”、“先进工作者”等,同时要大力宣传他们的先进事迹,树立他们良好的社会形象。
4〉、完善公司法人治理机构
公司治理实质上是对公司经理行为进行监督和控制的制衡机制,通过股东会、董事会、监视会及经营者的相互制约,相互制衡,充分发挥对经营者的监督与约束作用。
1、健全董事会
董事会成员应由出资人及各方面的利益相关者组成,包括股东、债权人、职工代表等,代表各方利益,向股东会负责。董事会负责制定公司的重大战略和经营计划,聘请经营者实施。董事会成员中要有相当一部分的独立董事,一般要占董事会成员数量的2/3以上。对董事会成员实施年薪制或持股计划,充分调动他们的积极性。建立健全董事提名制,使股东在董事的任免上起决定作用。另外,要合理确定各股东推荐的独立董事的比例,对于中小股东推荐的独立董事的人选,最大股东应坚持回避不表决的原则,以保证独立董事的独立性,防止出现大股东控制董事会的局面。另外,要积极地推行独立董事的职业化,建立独立董事的行业协会,制定有关独立董事的执业标准和规范,建立独立董事的个人档案,加强对独立董事行为的监督与规范,确保其客观公正地行使职权。
2、改革监事会
改革监事会的领导体制,由集体领导转变为个人领导。扩大监事会的权力，如监事会可代表公司起诉违法董事和高级管理人员，可临时召集股东大会，享有公司各方面情况的知情权等。在监事会成员的选择上要坚持三条原则:首先，监事会成员要能充分代表各方利益，是实实在在的利益相关者；其次，监事会成员要有较强的独立性，或者说他在行使监督职能时，有足够的力量和能力抵制外界的干扰；最后，监事会成员要有较高的文化素质。在监事会负责人的选用上尤其要坚持这三条原则。
5〉、健全企业规章制度
要在企业中逐步形成完善的制度体系，主要包括经营和投资制度、财务管理制度、内部分配制度、人事管理制度等,明确界定经营者的权力与义务,防止其滥用权力,逃避责任。纪检部门、国有资产管理部门要派专人定期检查各项制度的执行情况。其中,最重要的是,要打破传统的任命制度。在传统的任命体制下,经营者为了保住自己的职位,不得不以各种方式讨好上级主管部门的领导,而不再集中精力于企业的经营。而且,即使经营者把企业搞得一团糟,由于那种特殊“关系”的存在,经营者前途也不会受到什么影响,在这种情况下,经营者还能有什么积极性可言。为此,必须打破传统的企业经营者由政府任命的方法,取消经营者的行政级别,把选聘经营者的权力完全交给董事会,再由董事会通过经理市场选聘合格的企业经营者。当然,这需要一个成熟的经理市场。
参考文献：
1、苏海南.《经营者激励与约束》.广东.珠海出版社.2002年8月第1版.
2、王棋延.《企业人力资源管理》.北京.中国物价出版社.2002.
3、张一弛.《人力资源管理》.北京.北京大学出版社.2002年12月第1版.
4、程国平.《经营者激励－理论、方案与机制》.北京.经济管理出版社.2002.

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