企业战略我国企业实施全球化供应链管理的探讨.doc

企业战略我国企业实施全球化供应链管理的探讨112020年6月23日资料内容仅供参考，如有不当或者侵权，请联系本人改正或者删除。 文档资源摘 要 在经济全球化程度不断提高的背景下, 中国企业受到来自国外企业的竞争压力越来越大, 经过构建和实施全球化供应链管理来提高企业的核心竞争力显得十分必要。本文在分析中国供应链管理和物流管理现状的基础上, 提出了构建中国企业全球化供应链管理的思路和措施。关键词 全球化; 供应链管理; 核心竞争力 近几年, 经济全球化对中国企业产生的影响越来越大, 企业的经营环境越来越复杂, 面临的国内外的竞争也日趋激烈。与此同时, 供应链管理已成为企业管理的重点领域。经过供应链创新来降低成本创造价值, 已成为许多企业树立竞争优势的主要途径。可是中国企业相对缺乏合作精神, 对供应链管理没有给予足够的重视。对此, 有必要研究供应链全球化环境下中国企业供应链管理中存在的问题和应正确措施。 一、 实施全球化供应链管理的意义 全球化供应链能适应全球市场快速反应的要求, 实现在供应链的各环节上即时出售、 即时生产和即时供应。也就是在需求信息获取和随后所做出的反应尽量实时地接近最终消费者, 将消费者需求的消费前置时间降到最低限度, 从而赢得消费者的青睐, 为企业在国际市场中占有更大的份额创造条件。 供应链经过整体合作和协调, 在加快物流速度的同时, 也减少了供应链各个环节上的库存量, 避免了许多不必要的库存成本的消耗。另外, 全球化供应链的形成消除了非供应链合作关系上下游之间的成本转嫁, 从整体意义上降低了各自的成本, 使得企业将更多的周转资金用于产品的研制和市场开发等, 以保证企业获得长期发展。 市场研究机构AMR Research发布的” 供应链25强(Supply Chain Top 25)”中, 包括戴尔、 IBM、 诺基亚、 三星电子和英特尔等公司, 涉及制造业和零售业。这些在供应链管理方面领先的厂商, 能够识别需求, 立即对市场变化作出反应, 并击败她们的竞争者。根据AMR Research的基准数据, 领导厂商在库存方面低于基准数据15%, 产品进入市场要快60%, 完成订单方面领先17%。 二、 全球化供应链管理战略下中国企业面临的主要问题 全球化供应链管理战略实施的组织基础是企业成员与上游供应商、 下游客户、 第三方物流企业形成战略联盟式的新型合作伙伴关系, 各成员在整个联盟利益全球化的前提下制订长期规划, 从而保证整个联盟产、 供、 销等物流运作的同步化、 一体化。国内企业的传统物流管理适应不了全球化供应链的发展要求。 ( 1) 难以实现快速准确交货。快速准确交货体现了全球化供应链管理中物流管理的价值。在供应链管理中, 要求整个物流运作实现同步化, 以保证系统的快速准确交货能力。传统物流管理反应慢, 各物流职能部门配合不力, 信息传输缓慢且利用率低, 严重影响整个物流系统的快速准确交货。 ( 2) 无法保证物资采购供应的低成本和准时性。全球化供应链管理, 经过物流运作方式的转变, 一体化运营的顺利实施, 将会保证在总成本最低的情况下, 实现准时供应和准时采购。这是生产制造型企业供应链管理中十分重要的问题, 是保证企业生产所需物资最低库存准备的必要条件, 也是上游供应商企业与生产企业之间实现紧密联系的保证。对于大多数的企业来说, 这个问题非常难以解决, 是困扰企业生产正常进行的重要问题。 ( 3) 物流信息的准确输送、 信息反馈与共享比较困难。信息共享是保证全球化供应链物流运作准时、 精确的关键, 物流管理中应当充分利用计算机数据库技术与网络通信技术来解决这一问题。而传统物流管理中, 物流信息逐级传递, 企业之间物流信息相互保密, 信息共享、 准确传输和反馈是非常困难的。 ( 4) 物流系统的敏捷性和灵活性不足。提高物流系统的敏捷性和灵活性是在全球化供应链管理环境下物流管理的重要职能。市场竞争日趋激烈, 用户需求多样化、 瞬时化和个性化, 这些都要求企业的物流系统能够快速响应市场变化, 提供个性化的物流服务。国内企业的物流响应支持条件还未成熟, 比如原材料的供应出现质量或者数量问题, 生产组织不和谐, 经常导致延期交货。 ( 5) 供需协调实现无缝供应链连接问题。全球化供应链要求上下游成员企业具有强烈的协作意识和整体利益观, 其竞争力的表现之一 快速响应需求, 需要上下游成员的物流要素具有较高的集成度, 以实现物流管理的整体目标, 这与上下游供需实现无缝衔接分不开。然而, 传统企业物流管理的理念是企业个体利益最大化, 是一种竞争利润的敌对关系, 无法实现无缝供应链。 三、 中国企业构建全球化供应链管理的思路 1. 选择合适的供应链管理模式 根据节点企业在供应链中所处的位置的不同, 供应链管理模式能够分为4种: 包括以分销商/制造商作为核心企业的模式、 以产品/服务供应者作为核心企业的模式、 以制造企业作为核心企业的模式和以建立一个协调中心为主体的模式。构建全球化供应链的过程, 是企业群体的共同意识和共同价值观再造的过程, 成员企业相互适应、 相互认同后形成一种和谐的文化体系。管理全球化供应链的目标就是创造条件使所有成员企业都能从合作中受益。 因此, 不同的企业, 在组建或者加入全球化供应链的时候, 应该根据自己的特点, 选择合适的供应链管理模式。 2. 全球化供应链的合作准则 全球化供应链的合作准则应该体现客户至上、 核心专注、 利益共享、 风险共担、 信任沟通和整体运作的理念。 以顾客为中心, 以市场需求为原动力顾客需求是产品真正价值的体现。以需求拉动供应满足消费需求, 不但能够减少因产品过时而降价促销的风险, 而且有利于减少库存, 加速企业资金流动, 增加企业盈利, 增加客户满意度, 真正做到产品物有所用, 价有所值。 成员企业应专注于核心业务企业必须在全球化供应链上明确定位, 将非核心业务外包, 企业应有效地集中利用资源, 强化主业, 突显核心竞争力。经过企业间的真诚合作, 增加业务弹性, 最终提升全球化供应链的整体竞争力。 加强成员企业之间的协同与合作, 共担风险, 共享利益企业优势互补产生共赢的协同效应是供应链战略的灵魂。全球化供应链上的企业除了追求自身的利益外, 还应该一同去追求改进全球化供应链整体的竞争力和盈利能力, 经过合作减少各环节之间的交易成本, 有效提升供应链的长期而有效的竞争力。 3. 全球化供应链的构建步骤 ( 1) 分析内部和外部的环境。建立信任、 合作、 开放*流的全球化供应链长期合作关系, 必须首先分析市场竞争环境, 目的在于找寻哪些产品开发供应链合作关系才有效; 必须知道现在的产品需求是什么, 产品的类型和特征是什么, 以确认用户的需求, 确认是否有建立供应链合作关系的必要。 ( 2) 寻找准目标企业。全球化供应链的目标企业一般而言是行业前三名或者年增长快速的优秀企业。这样能够避免一些无谓的时间和费用成本的浪费, 加强目标性和集中性。 ( 3) 企业核心能力的识别。识别核心能力能够由外向内进行: 首先, 要看企业是否有明确的主营领域; 其次, 要对企业在该领域中的核心产品进行分析; 再次, 进行企业能力的分析, 一般而言, 大多数企业核心能力主要表现在以下几个方面: 技术方面、 市场营销方面、 生产制造方面和管理方面; 最后, 对核心能力的发展状况进行分析( 如图2所示) 。 ( 4) 建立组织成员评价标准。建立合适的评价标准( 如表1所示) , 选择合适的评价方法, 对将要构建的全球化供应链组织成员进行评价, 选择具有综合优势的成员, 有利于快速有效地提高全球化供应链的运作效率和竞争力。 ( 5) 成立全球化供应链委员会。组建协调中心, 对各成员企业的业务关系进行协调, 组织和实施对各成员企业的评价考核, 控制各成员企业的在全球化供应链中的商业行为。 ( 6) 选定目标企业。全球化供应链作为一个网链结构模型, 要求每个层级中的节点企业至少有两个以上, 即使某一个节点出现失误, 另外的节点也能够有效弥补, 减少了失败的风险。这种模型的典型性案例就是Dell计算机公司, 其相同的零部件的供应商有几家, 同时, Dell也允许其供应链上的节点企业为供应链以外的客户供应零部件, 以保证灵活性和成员利益最大化。 ( 7) 建立战略联盟, 最终形成一个为共同目标努力的全球化供应链组织。战略联盟应基于全球化供应链的总体战略目标, 有效实施战略计划和作业规划, 应用各种先进技术和方法手段, 不断优化全球化供应链运作, 加强无缝协作, 减少内耗, 增进合作的强度和进度, 使全球化供应链在合理成本基础上快速、 高效和精准地满足客户的需求。 主