【毕业论文】保利制衣厂人力资源管理存在的问题与对策.doc

毕业设计（论文）

题目： 保利制衣厂人力资源管理存在的
问题与对策

目 录

1 绪论…………………………………………………………1
1.1问题的提出....................... ……………………………………………1
1.2我国民营企业人力资源管理的现状…………………………………1
1.2.1我国民营企业人力资源管理存在的问题……………………………1
1.2.2人力资源管理的作用……………………….………………………1
1.2.3建立人力资源管理的目的………………………………2
2 我国民营企业人力资源管理的现状…………………………………2
2.1保利制衣厂的概况………………………………………………………2
2.2保利制衣厂人力资源管理的岗位现状…………………………3
2.3保利制衣厂人力资源管理的存在的问题…………………………4
3 保利制衣厂人力资源管理存在的问题原因分析…………………………6
3.1保利制衣厂的家族式经营管理……………………………………6
3.2缺乏企业人力资源管理规划意识………………………………………6
3.3人力资源开发与人事管理概念混淆………………………………6
3.4机构设置不到位导致责权不明确………..………………………7
3.5人力资本核算意识淡薄……………………………………………………7
3.6激励手段单一……………………………………………………8
4 改善保利制衣厂人力资源配置的基本思路………………………………9
4.1去除唯亲而用的观念………………………………………………9
4.2制定专业人力资源战略规划……………………………………………9
4.3建立科学健全的人力资源管理机制………………………………10
4.3.1建立有效的招聘体系…………………………………….…………..10
4.3.2让培训成为诱人的待遇………………………..……………………11
4.3.3采取有效的激励手段……………………..….….……………………11
4.3.4合理配置人力资源使企业利润最大化…………………...…………11
4.4 聘请专业的人力资源管理者………………………………….......………..11
4.5提高人力资本核算意识…………………………………..........…………12
4.6完善激励机制…………………………………………………..……..12
5 结束语…………………………………………….…….……………………….14
参考文献……………………………….……………………………….…..15
致谢……………………………………………………………………………….16

1 绪论

1.1 问题的提出
当前制约民企发展的诸多障碍性因素中，家族化管理是一介重要方面。因此，改革家族化管理是我国民营企业二次创业的核心环节[1]。一项关于私营企业未来发展战略和竞争力的研究报告指出，当前制约民企发展的诸多障碍性因素中，家族化管理是一个重要方面。家族化倾向是一个由来已久的现象，世界各国的私营企业在创业阶段基本上都是家族经营，目前世界上许多著名企业，如福特、松下、现代等都实行过家族制。尽管家族式管理在特定的企业发展阶段是有效的，但是当企业发展到一定规模，家族式管理难以适应企业的发展时，就开始成为阻碍企业发展的因素，因此，改革家族化管理是我国民营企业二次创业的核心环节。本文将以民营企业俊力制衣厂为案例，对该企业在人力资源管理方面存在问题进行分析及提出对策。 
1.2我国民营企业人力资源管理的现状
随着人民币的升值，我国大多数的制造企业处于出口难的困境，特别是今年许许多多的企业面临着倒闭甚至倒闭。因此，现阶段的许多企业面临着产业升级，只有提高竞争力，企业才可以得以生存和发展。而提高竞争力的有效方法是就是提高人员素质，因此人力资源管理就成为了研究的核心。
1.2.1我国民营企业人力资源管理存在的问题
企业的人力资源管理过程中缺乏相应的配套制度[2]。由于人力资源配备过多，而资本配备过少，造成资源管理的比例不协调[3]。在人力资源开发中出现的性别差异要求，或者说是性别歧视，给整个劳动力市场稳健发展带来了一定的冲击[4]。企业缺乏培训体系．忽略员工职业生涯发展[5]。不同所有制企业从业人员中大学本科文化程度的所占比率依次是：国有企业占45．2％、外资企业占40。1％、集体企业占18．6％，而私营企业只占4．7％[6]。
1.2.2人力资源管理的作用
根据人力资本的测度研究，学历为大学、中学、小学劳动者的劳动能力的比例为25：7：l，可见文化程度 越高，劳动者在社会生产活动中能发挥出更大的协调、管理、造能力，实现更高的经济效率[7]。对于用人单位而言，在人员任用时，要尽量让处于最佳年龄区的员工挑重担，充分发挥处于最佳年龄区的员工的作用，这样才能发挥这些员工的优势，才能使机会成本最小，经济效益最大化[8]。
1.2.3建立人力资源管理的目的
建立人力资源优化管理模型的目的是实现人力资源定量化、科学化、自动化管理，为人力资源规划和决策者服务，提高人员管理的决策水平，并非为了建模而建模[8]。
本作者认为人力资源管理在企业中起着十分重要的地位。然而也是民营企业所存在的问题，因此在做好人力资源管理时应注重员工的发展要与企业相结合，在进行人员管理是要做到人尽其才，能力与岗位相配合。我们就应该对以往的制度性管理模式去糟取精，以体现现代的参与型管理模式，用符合现代员工的人本管理方法，使人力资源管理达到最好的效果。让员工得以发展的同时也可以使企业利润最大化。
人力资源管理在企业中是十分重要。好的人力资源管理制度无形中提高了企业的竞争力和避免了资源的浪费。其实很多企业在实行人力资源管理的时候都存在着任人唯亲、毫无针对性的问题，从而使得人才不能发挥其才能岗位因此而虚设。因此，建立一个的人才选拔和培训、完善的制度和独立的监控体制是十分重要的。这样避免了从中产生的人与人之间容易产生的摩擦也可以使得企业能够有效的利用好所以的资源。

2 保利制衣厂的人力资源管理的现状及问题

2.1保利制衣厂的概况
保利制衣厂位于佛山市南海，是一间有着十多年制衣经验的工厂，前期服装的承包加工起家，中期后发展至包办成衣的制做。在前期阶段，是以租厂房来进行生产，员工人数为20人以下；中期阶段，拥有自己的厂房，员工人数发展至30人以上，60人以下；近期厂房得到进一步的扩大，设备更新，员工人数发展至100人以上。是一家典型的家族企业，经营权和所有权集于总经理一身。
2.2.保利制衣厂人力资源方面的岗位现状
总经理（老板）：接单；部分大数量的物料的采购；布料之类；出货；大方向和总体的管理,学历水平是高中。
厂长：跟进板房的订单的样版制作，样版与批量生产的货版落实，分配货版到相应的车间生产（厂里有3组车间）或者发外厂生产，车间的总体质量的把握，学历水平是高中。
裁版：负责样板的纸样的制作，落实货版的尺寸和物料的种类，学历水平是大专。
排纸样：把纸样排放成最优化（省布料），学历水平是中专。
版房：负责订单货版的制作，学历水平是初中。（大概有3、4个人）
裁床：负责布料的裁剪（外发承包的，但是在工厂里面工作的），一般是一些长期从事这方面的工人。（4、5人）
采购（总经理的亲戚）：物料数量的确定、订购，与物料商的沟通，学历水平是初中。（1人）
物料仓管：物料的接收、发放（发去车间、后勤或者外厂），学历水平是高中。
外发跟货管理：管理外厂的生产质量，学历水平是初中。
车间管理：有3个组，每个组有两个组长负责指导衣服的制作和质量的控制，车衣服的大概每个组十几个人，学历水平是初中。（6人）
后勤管理：后勤包括钉纽扣、“打凿”、剪线头、打包装之类的工序，有一个人负责管理控制工人工作的效率质量，学历水平是高中。
会计：计工资、打印之类的文员类工作， 学历水平是大专
仓库：主要管理成品的出货的数量、码数和存货的相关工作 ，学历水平是初中
2.3保利制衣厂人力资源管理存在的问题
针对保利制衣厂人力资源管理的现在，存在的问题有：
（1）家族式管理
保利制衣厂是一个家族式经营管理的企业，该企业的大部分人与总经理有亲戚关系，而一些有能力而又没和总经理亲戚关系的人一般做不半年就跳槽了。在这个家族式管理的环境下他们都很难发挥自己的作用，总经理对他的放权在总经理亲戚面前根本起不了作用，这些亲戚员工只认为只有总经理才能命令他们做事。所以总经理的思想是主要的问题。
（2）经营管理体制的局限性
保利制衣厂没有专门的人力资源部门，缺乏人力资源规划，例如招聘、培训、考核基本上是没有的。只有当出现职位空缺，需要相应的人才的时候，才会开始找人。而在平时的运作如果正常的话，基本上不会考虑培养一些人才，一方面可以用来应对人员离职或其他因素产生的职位空缺问题，另一方面可以作为储备管理人才或储备技术人才。
（3）企业人力资源管理混乱
该厂人力资源管理体系不完善，制度不健全，完全是按照当初创业时的那样，成立了有几个员工在内的人事部。所以人力资源管理与人事管理问题都靠人事部几个主要的员工来做决定。在企业领导看来，人力资源管理与人事管理都是管人，基本上在职责权方面没有清晰的权限。
（4）人事部门职权不明确
该厂的人员一般都是总经理同意了之后才能进来的，并没有经过人事部和用人部门和其他相应的人员协调，进厂的员工做什么工作完全取决于总经理一个人。人事部门只能做一些一般的人事管理工作。
（5）缺乏人力资本核算意识
没有考虑到人员的流动所造成的损失，老员工的流失和新员工的培训以及如新人刚进来对该岗位的适应等都会导致人力资本的增加。企业缺乏人力资本核算意识。
（6）激励手段单一
激励的手段只有工资的奖惩，没有其他的手段，如培训、精神上的鼓励、福利等。只有工资的奖惩，适当的假期（例如每逢周六提前一个小时下班）。职位的调动或者提升的机会较少，员工缺乏激情。
总体来说主要是由于该厂从创业现阶段都是靠总经理一个人打拼回来的，遇到经济周转不灵都是靠着亲戚才得以周转过来的。所以在用人方面他看重的更是亲戚，因为亲戚的忠诚度让他觉得很高。然而现阶段尽管发现有些人亲戚“做法”让他看不过眼，说了也不改，但是碍于亲戚这种关系而不能对其进行开除或处罚，导致整间工厂形成一种潜规则。所以在人员管理方面存在了很大的问题，导致该厂在现阶段不能得到更好的发展。人才不能进入，而那些有着和总经理亲戚关系的仍然留在厂里享受着他们的“特权”，从而使得整间厂的经营状况不是很理想。从另一个角度可以看出该厂的人员素质不是很理想，就是整间厂的文化结构很低。在管人与用人方面绝大多数是依靠以往的方法，没有系统性和长远性。

3 保利制衣厂人力资源管理存在问题的原因分析

3.1保利制衣厂的家族式经营管理
据调查，约90%的民营企业财务管理岗位庭成员手中，中高层管理人员约40%左右是总经理的朋友或家庭成员。许多个体私营企业内部管理制度不健全，在创业初期往往是由亲朋好友组合而成，但是当企业发展到一定的规模时，仍跳不出“近亲繁殖”的陈规，企业的人事管理仍停留在“家庭作坊”式的武断决策阶段，直接影响了人才的工作积极性，进而阻碍企业的发展。张维迎教授指出：“只有当人们愿意将他的财产交给跟他没有血缘关系的人看管的时候，真正的民营企业才会出现[9]。
这种“近亲繁殖”的模式导致工人对工厂中出现的某些问题有苦却不敢言，从而导致有时会因为情绪上的问题而影响到工作。导致这种原因主要是因为总经理本身的观念问题，认为只有亲戚才对自己是最忠心，并且肥水不流外人田。所以在用人方面总经理起着决定性的作用，因此总经理是问题的根源。
3.2缺乏企业人力资源管理规划意识
近几年我国民营业企业发展很快，人力资源供不应求，特别是中高级管理人员和技术骨干匮乏尤其明显。由于许多民营企业主存在功利主义，有一种开发培养人才是“为他人做嫁衣裳”的顾虑，对人才只用不养，缺乏充分开发与培养、合理使用、有效管理人才的观念。这种观念无疑将企业人才的能力局限在现有的水平上，不能有效地挖掘员工潜能，更是对积极性和创造性的极大挫伤，也极大的阻碍了民营企业自身的发展[10]。
如像保利制衣厂，没有系统地培养管理层人员，管理层人员只有自己岗位的工作中吸取工作经验教训，导致难以培养新的有了解相关行业（服装类）生产专业的管理层人才。近几年我国民营业企业发展很快，人力资源供不应求，特别是中高级管理人员和技术骨干匮乏尤其明显。 该厂一般由于人员的流动性很大，从来不会对人员进行培训或者制定相关的人力资源规划，只是聘请一些熟手的工人。
3.3人力资源管理与人事管理概念混淆
知识经济时代使人力资源管理职能已从传统的“管” 转到了“以人为本”的开发上来，而许多民营企业仍将“人力资源管理”与传统的“人事管理”相混淆，目前许多民营企业要么没有独立的人力资源管理部门，即使有，也仍然沿袭过去的考勤、奖惩、工资分配等纯管理约束机制，同时民企普遍缺乏挖掘和培养企业自己人才的中长期计划，没有系统进行培养开发人才的工作，人才严重青黄不接，根本没有将管理职能转到开发和培训人力资源方面来。［11］
例如保利制衣厂在生产管理层决策人力资源的管理上，人力资源开发不系统。而且厂里面的管理人员或厂长负责收人，同时也做人力资源部门的工作，各个部门的权限不明确。这样也会导致许多人是“靠关系”进来的，而亲人也会越来越多，总经理的亲信也会越来越多。因此没有关系而有能力的却上不了位，从而使得人才最终因得不要发挥而不得不跳槽。
3.4机构设置不到位导致责权不明确
目前大多数民营企业没有设置专门的人力资源管理机构，其职能大多由总经理办公室兼任。已设置人力资源部的企业大多是将“人事部”改为“人力资源部”，部门的功能仍停留在传统的人事管理范围内。机构设置不到位、缺乏专业的人力资源管理者与现代人力资源正规化，专业化管理极不协调。由于民营企业低水平的管理模式和落后的管理意识，以及制度上的缺陷，使得人力资源管理成为难以逾越的屏障。努力走出人力资源管理的困境，已是当务之急[12]。
在保利制衣厂的机构设置上，只有人事部而没有专门设立人力资源管理部门，人力资源工作也是人事部兼管，但是人事部的权限是很不明确，有时候总经理认为需要人的时候就随便去请人，厂长认为需要时同样的有这个权力，完全没有经过客观的分析，而是主观的依照个人的判断，这样一来导致了人员的闲置或者在安排岗位是很容易出现矛盾。努力走出人力资源管理的困境，需要要解决这一问题也是该厂的当务之急。然而真正执行起来其实阻力是非常大的。因为这样会阻碍到很多人的利益，而这些人绝大多数是总经理的亲戚。
3.5人力资本核算意识淡薄
人才的流失比较被动，通常运用提高工资和减低工资的手段（部分可能通过沟通有挽留到），并且有时总经理也要做帮员工做这种思想工作。将人力资源资本化，就涉及到人力资本的计价问题，很多企业意识到了企业因为人才流失造成的经济损失和社会影响。调研中发现大部分企业仅仅依靠每月扣除工资来试图留住人而没有从人力资源成本的角度去思考问题，使人事流动管理非常被动，无法起到对员工的激励作用，使大多数企业和员工之间的双向信任度很低[9]。
在保利制衣厂，一直以来该厂都是运用这种方法来留住人才，前期这种方法可能行得通，可是随着社会的发展和进步，人的思想也不断在改变。人们要求物质的同时也要求人身安全、福利等其他物质之外的东西。通过工资来留人暂时是可以行得通的，但以后一定会出现人才遇到更好的待遇而跳槽的情况。因为人才得不到发展的的空间。所以在给员工发展的方面改还是有许多地方需要改进的。
3.6激励手段单一
激励的手段只有工资的奖惩，适当的假期（例如每逢周六提前一个小时下班），而很少有职位方面的调动或提升的机会。大多数民营企业过于强调组织中的管理制度和管理程序的制定，忽视建立和健全企业的激励机制。很多民营企业认为薪酬是员工最大的需求，没有考虑激励因素产生的前提是什么。激励因素是指对个人成就的认可，高成就人才把个人的成就看得比金钱更重要，从成就中获得的激励超过金钱和物质报酬的激励。虽然薪酬的高低是决定择业的标准之一，是必要的，也是最基础的，但这并不是唯一的标准。
其中最主要的是总经理在思想观念上的局限性，他可能认为的激励手段最能见效的是物质激励。这是可以立刻的见到效果，但不是长期的。因为他没有考虑到其他的激烈手段，如目标激励：通过奋斗能获得的成就与结果；任务激励：让个人肩负起与其才能相适应的重任，由社会提供个人获得成就和发展的机会，激发其献身精神，满足其事业心与成就感；荣誉激励；信任激励等。这些激励更能调动员工的积极性。

4 改善保利制衣厂人力资源管理的对策

4.1 去除唯亲而用的观念
“80/20”法则表明，企业中存在一个特殊群体，他们人数不多，却具有很高的创造价值的能力，能够为组织带来很高的回报，这部分人通常被视为企业的高绩效员工。而非是为了照顾某个亲戚而让其留在企业里，这样不仅会影响企业的效率而且也会影响其他员工的积极性[13]。由于中小民营企业资源有限，如何在有限的资源条件下进行有效的人力资源管理和开发活动，让有限的资源发挥出最大的效益，就成为企业战略性人力资源管理的一项重要任务。因此，民营企业人力资源管理的重点应该由面向全体员工向主要面向高绩效员工转变，即重点关注那些为组织创造了最大价值的高绩效员工，将用于人力资源投入的80%向高绩效员工倾斜。而对于那些滥竽充数的亲戚则应该下定决心将他走出公司。营造良好的内外部环境，树立“以人为本”的观念。人是管理工作的核心和动力。是企业在日趋激烈的竞争中立于不败之地的重要保证，在一定程度上起着决定的作用。中小企业人力资源管理离不开企业良好的内外部环境，只有在全社会发扬“尊重知识、尊重人力”的良好风尚。企业将人力资源置于首位，把企业职工看作主人，促使每一个劳动者在各自的岗位上以主人翁的姿态进行工作。使每一个劳动者真正做到人人关心企业的经营成果、重视企业的经济效益。真正把自己的劳动成果同企业的社会荣誉和物质利益紧密相联系。才能提高人力资源的使用效率，才能增加中小企业的竞争力。这样也能使企业不断的注入新的血液，让企业能够在当今竞争中提高自己。
4.2制定专业人力资源战略规划
保利制衣厂应结合自身发展战略，制定企业人力资源管理（包括人力资源开发、管理、培训等）长远规划。合理管理、使用、开发人力资源，为企业各项战略的实施提供充足的人才保障。从而使企业发展壮大。目前部分企业特别是家族式企业缺乏人力资源长远规划，具体表现在人力资源管理中要招有工作经验的人员。致使众多高职人才无缘于这些企业。有实践经验的人才当然好用，他们上手快。企业可节约初期培训成本。但同时他们往往流动性很大，对企业的忠诚度低。他们今天可以不忠实于原有企业，明天他也可以不忠于现有企业。这将导致企业频频招聘，反而增加了成本。高职院校是培养生产、建设、管理、服务第一线的高等技术应用性人才，这些人才是企业将科学技术转化为生产力的主力军。他们的可塑性强，培养好了能对企业忠心耿耿，长期为企业服务。企业舍此而要有工作经验的，典型地反映了企业在人力资源的管理和开发上重使用、轻培养的短期行为。事实上。人力资源的管理和使用不可能是一劳永逸的。随着科学技术的不断发展。产业结构调整的加快。新知识，新技术不断涌现，企业要在激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须对人才进行培养和开发，无论是高学历人才还是低学历人才都必须要终身学习。加大对人力资本的投资力度，提高企业人力资源的质量。在市场经济条件下，企业要在竞争中求得生存和发展。不但要有合格的产品。更重要的是有合格的员工和高素质的管理人才和技术人才。要实现人力资源合理管理，企业管理者必须通过有意识、有计划、有组织地采用各种切实有效的手段，充分挖掘企业人力资源的潜力，提高企业人力资源的质量。而现阶段保利制衣厂不仅员工素质低下，而且不重视培训和人力资本投资，企业效益每况愈下。所以，保利制衣厂要从自身的发展考虑，结合企业的需要，有的放矢地进行职业教育和岗位培训，对管理干部进行现代管理知识和技能的培训。对现有的工人进行技术、技能的培训，并广招人才，使人才资源管理落到实处。也可考虑人才培训的外包或与高校合作，进行人才培训。人才在企业得到发展自然就会减少跳槽的现象。
4.3建立科学健全的人力资源管理体系
4.3.1 建立有效的招聘体系
首先，招聘之前应进行工作分析，制定明确、详细的职位要求描述和工作说明书。及时的工作分析可以很好的把握工厂内部岗位需求动态，为公司及时输入新鲜血液。明确、详细的职位要求和工作说明书可以保证公司招聘到的也许不是最好的人却是最适合岗位要求的人。工作分析是开展人力资源管理的基础，是公司开展招募、培训以及薪酬管理活动的首要条件，它对公司招聘体系的建立起着决定性作用。
其次，创造层次丰富的招聘渠道和灵活多变的招聘方法。人员的招聘可以实行内部招聘和外部招聘。内部招聘可以确保招聘的新员工对公司的忠诚度较高；同时，内部招聘也能很好的激励现有岗位的员工不断的进步，使公司的成长与员工的成长同步。外部招聘的挑选余地很大，可以确保招聘到许多优秀的人才；同时外部招聘在无形中给公司原有员工施加压力，形成危机意识，激发斗志和潜能。但内部招聘和外部招聘也能挫伤内部员工的积极性，带来以及外来员工“水土不服”等现象。在招聘过程中必须权衡利弊，内部招聘和外部招聘相结合，真正的招募到合适的人才。
4.3.2让培训成为诱人的待遇
培训并不是简单的对企业员工进行授课，而是一个完善的体系。从培训的内容到培训效果的考核到培训的奖罚，每一环节都很重要。完善培训体系是一个企业自身不断成长的需要，也是企业拥有自身发展需要的人才队伍的重要保障。根据目前公司的培训现状，为了让公司的培训更有效。
4.3.3采取有效的激励手段
在薪酬制度的完善中要有一个公平的评估体系。如果没有公平的评估体系，薪酬制度也就成了行同虚设。在公司制定薪酬、报酬时所遵循的原则是“论功定酬”，也就是员工有机会通过不断提高业绩水平及对公司的贡献而获得加薪。在“论功定酬”中，对员工进行公平、公开、公正的绩效评核至关重要。同时评估也要因人而异，真正做到“以人为本”。
4.3.4合理管理人力资源使企业利润最大化
人力资源是企业的最宝贵的资源，它比企业的技术、资金等其它资源更宝贵。企业的最终目的是赢利，只有合理管理人力资源，才能实现企业利润的最大化。在合理管理人力资源中，一定要体验出“以人为本”，也就是说，在最合适的时间把最合适的人放到最合适的岗位。人是管理的中心，一切都要围绕人来进行。
人力资源的合理管理，首先要预测企业有多少工作岗位，哪些工作岗位需要填补，该岗位的具体要求是什么。弄清工作岗位的性质很重要，不要盲目的招聘高级人才，否则往往会形成高人才低管理的现象，造成人才的极大浪费，对员工和企业都有损失。
其次，考虑企业员工的现实能力和潜在能力。现实能力是由一个人以前的学习和经验积累而成的；而潜在能力则主要依据一个人的兴趣、性格、气质等。对于岗位职责明确的工作，可以侧重于现实能力；对于岗位职责不明确的，则要更多的考虑潜在能力。
通过对岗位和人的双重衡量，将合适的人放到合适的岗位上，从而实现人才的合理管理。人力资源的合理管理可以很好的激励员工最大限度地发挥自身的潜能，它比薪酬激励更有效，是人力资源管理比较高的境界；同时对于挽留高级人才也是最有效的方法。
从招聘到培训、薪酬管理以及到人力资源的合理管理，是一个企业人力资源管理上的主要问题，能够合理的安排，将会发现，人才其实就在身边，依靠身边的人才，企业就可以获得高速的发展。
4.4 聘请专业的人力资源管理者
一个优秀的人力资源管理者应做到：（1）帮助企业共同走向规范化、法治化、社会化；（2）帮助员工（包括自己）走向职业化、社会化；（3）与企业、员工一起进步，为企业发展壮大、社会繁荣稳定贡献力量。总经理应该合理授权给管理者，这样一来总经理也可以免去当亲戚进来时向你“求情”时的尴尬。也可以使管理者能更加全面做好自己的工作，让人员人尽其才，能够在合适自己的岗位上发挥自己最大的优势，企业也可以走向规范化。做好日常管理工作，严格执行制定的规章制度、考核办法。使得员工有一共同的愿景。而且当今职业经理人也越来越容易被私人总经理所接受。这也是民营中小企业的一个进步。
4.5提高人力资本核算意识
由于人员的流动势必会对企业造成影响，影响工厂的作业流程，而且像保利制衣厂 制衣厂有时如果因为熟练的技术工走了一时间是很难可以找到合适的人选，这样一来就不得不向其他厂借用一下人员，而造成的额外成本是很大的。因此，就要提高民营企业自身素质，改善民营企业自身形象。民营企业应努力提高技术装备水平，改进家族式管理体制，加强对职工的教育培训工作。同时民营企业应逐步树立生态保护、安全生产、职工合法权益保护以及依法纳税的观念。所以民营企业应建立一系列吸引人才的机制是十分必要的。首先，保利制衣厂真正把人力作为一种资源加以开发与管理，在用人方面转变落后的传统雇佣观念，坚持以人为本，把员工当作企业的一种重要资源来对待，同时树立正确的用人观和识人观，使员工的人格得到充分尊重，潜能得到最大发挥；其次，要确立以经济利益为基础的激励机制，改善薪酬福利制度使其具有激励功能；再次，企业应建立富有特色的企业文化，引导、凝聚、激励和约束员工行为，增强企业凝聚力和吸引力；最后，应营造宽松的职业生涯发展空间，帮助员工找到职业生涯发展和企业发展的结合点，使民营企业变成能吸引人、留住人的企业。
4.6完善激励体系
(1)制定高的工作绩效标准。平庸的人所定的标准是很难产生卓越的成就的，低标准往往会滋生出“自我满足”的不良倾向，高标准也并不意味着高不可攀，主要是要让所有的员工明白目前的工作不是最优秀的，没有什么了不起。(2)建立起准确、可行的工作绩效评价系统。工作绩效的评价，必须着重于工作规范与工作成果的评价标准。标准的制定一定要符合实际，依据工作目标，对员工进行审核。同时这种标准一定是针对团队而非特定某个人订立的。当工作策略有变更时，注意要重新检查、核对绩效评价标准，而且，只要有必要，就必须一一再作检查、核对。(3)训练对工作绩效的评价技巧以及与各级管理者上情下达的沟通艺术。绩效评价的效果是如何直接与员工的薪金、报酬挂钩的，这是个非常敏感的问题，所以你必须要注意这里的艺术与技巧。对于优秀的工作绩效，除了对员工进行赞美、褒奖之外，更关键的是让他明白团队对他的重视与珍惜，从而使他产生一种神圣的使命感。对于低的工作绩效，必须给予批评，但必须是善意的、建设性的，是就工作而言，而非人身攻击。(4)制定一个范围较宽的提高工作绩效的指标，这会使激励系统更具有可行性。这些指标将会使所有的员工立刻意识到存在的不足与改进的方向，学会自我绩效的管理。(5)将奖励与工作绩效紧密相连，这里的要点是紧密，管理者要使员工们深切体会到两者关系的密切。
对员工绩效的评价最终都应在奖励上找到对应的坐标，哪怕奖励是微不足道的，也要“始终不渝”地进行。因为这样做，会使员工们认识到确实有什么东西值得自己去努力一番。

5 结束语

人力资源管理在企业中起着十分重要的地位。然而也是民营企业所存在的问题，因此在做好人力资源管理时应注重员工的发展要与企业相结合，在进行人员管理是要做到人尽其才，能力与岗位相配合。我们就应该对以往的家族式管理模式去糟取精，以体现现代的参与型管理模式，用符合现代员工的人本管理方法，使人力资源管理达到最好的效果。让员工得以发展的同时也可以使企业利润最大化。
本文作者认为人力资源管理在企业中使十分重要。好的人力资源管理制度无形中提高了企业的竞争力和避免了资源的浪费。其实很多企业在实行人力资源管理的时候都存在着任人唯亲、毫无针对性的问题，从而使得人才不能发挥其才能岗位因此而虚设。因此，建立一个的人才选拔和培训、完善的制度和独立的监控体制是十分重要的。这样避免了从中产生的人与人之间容易产生的摩擦也可以使得企业能够有效的利用好所以的资源。

参考文献

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致谢

最后我想再一次的感谢学校给了一个这么好的写作环境，帮助我们能够顺利的完成好论文。

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