地产集团总部人力资源规划方案.doc

三江控股集团总部2011年度人力资源规划方案（初稿）

1、人力资源规划的总体思路
1．1战略发展方向：
公司已经明确了未来的发展方向，既以房地产行业为主业，打造产业链的同时，要构造公司在主价值链条的核心竞争力，因此在公司的人力资源的战略上要贯彻这种战略的思路，所有人力资源工作围绕战略方向进行，并要保持前瞻，人力资源规划要走在战略前面。
1．2核心人力资源能力：
公司战略的实现最终的支点是实施公司战略的具体的职位，战略的贯彻实施的效果以及公司核心竞争力的构建程度都与相应核心的人力资源密切相关，因此，公司人力资源规划的首要任务就是对公司核心人力资源能力的评估，并明确公司的核心人力资源能力，并在此基础上强化，形成明显的特点。
1．3人力资源盘点：
综合评价分析公司现有的人力资源存量，准确掌握公司在核心人力资源能力方面的丰盈程度，确定内部公司人力资源的供给和需求状况，盘点目前人力资源问题的所在，并有针对性的解决。
1．4人力资源引进策略：
在明确公司内部人力资源缺口的基础上，根据公司的人力资源需求，有针对性的引进外部人力资源，为公司的进一步发展提供新鲜血液。现有人员的编制和职业化素养已跟不上公司高速发展，因此，人力资源规划这部分内容将是使公司走出现有困境的突破口。
1．5人力资源激活策略：
人力资源激活不仅是人力资源规划的重要内容，而且在整个人力资源管理过程的各个环节中起着举足轻重的作用。只有人事激活，组织的目标才能得到有效的贯彻，组织的各项制度才能顺利的实施，才能够树立良好的企业文化，目前主要解决员工的晋级、晋升升通道，这是解决集团核心人力资源缺乏的最根本的、有效的途径。

2、人力资源核心能力需求分析
根据对集团内部情况和外部环境调研和深入分析的基础上，要达成公司的战略目标，集团需要以下的人力资源核心能力：项目开拓能力、技术开发能力、财务运作能力（财务规划、融资、财务控制）、策划能力（营销策划、品牌推广）。
2．1项目开拓能力
拿到必要的土地资源，是房产企业获得竞争优势的必要条件，集团从历史渊源上讲在当地有着良好的政府关系，因此在获取土地供给信息上有一定的优势，但随着市场化的推进，集团的开项目会拓展到全国各地，要了解土地供给信息，能够得到土地储备，在竞标中获得土地的关键是有适合市场需求、公司又有能力操作的项目，因此要达成战略目标，集团需要的第一类核心人力资源是具有项目开拓能力的人才；项目开拓人才需要随时把握经济景气、行业政策、市场机会和对项目的敏锐的捕捉作能力和判断能力。建议集团在现有人才的基础上设立专职或兼职的项目拓展人才。
2．2技术开发能力
集团立足于做高端别墅项目，必须有足够的技术开发能力作为支撑，加大工程技术中心对产品定位、新型技术、材料的研究，使公司的规划设计管理、工程技术标准能及时跟上行业技术发展趋势，并逐步形成核心竞争力。
2．3财务运作能力
房地产业是一个投入大、风险高的行业，资金是实力的体现。为达成战略目标，必须有精明的财务规划人才，以便有效开展资本运作，还需在经营层具备这类人才；房地产公司要做大，在财务上必须有良好、快速的回报，特别是这几年国家对房地产行业调控对融资的影响越来越大，因此必须具备能制定严格的公司预算和经营计划并能对预算和计划实施有效控制的人才，目前已引进新的集团财务总监。
2．4策划能力
策划能力包括产品策划能力和营销策划能力，目前集团营销策划中心的重点是在营销上，集团策划方面没有设立专门的岗位，在策划环节上有待于进一步提高。现在集团在品牌和CI策划上基本空白，必须通过品牌策划推荐广建立房地产业的品牌，特别是高端项目的销售与企业的品牌联系更为密切。

3、人力资源盘点
3．1人力资源现状（结构）分析

指标项
现状
现状分析
总量
31
人数总量需增加
性别结构
19：12
现行人员性别结构基本达到此标准。策略：保持
年龄结构
29岁以下8人
30到40岁：14人
40岁以上9人
总监及以上职员平均年龄为：44。4岁

年龄结构在优化；
策略：持续改进；
在未来三年通过内部提拔或外部招聘中控制高中层员工年龄，改进年龄结构；
增大30岁至35岁人员的的比例。这个年龄层次能起到承上启下的作用，而且是公司培养的对象。目前公司这个年龄层次的人才最为缺乏，而且这个层次的人才是重点提拔对象。
司龄结构
司龄1年以下的员工12人
司龄2年左右的员工1人
司龄3到五5年以下的员工12人
5年以上的员工7人
司龄1年以下的员工占的比重最大，说明公司人员离职率偏高，导致很高的直接招聘成本和隐性成本。
司龄2年左右的员工只有1人，这是目前人力资源的最大问题，这使公司形成了人才断层，公司针对工作满一年同工的留人机制及晋升机制需加强。
策略：按照集团的战略规划和业务发展，做好人力资本规划，在人才引进时注意人才梯队的建设，建立完善的人才储备机制。
学历结构
硕士以上：本科：大专：大专以下=1：12：14：4
员工现有硕士学历结构人才偏低；
策略：晋升和招聘中对学历条件的严格执行，一般要求本科以上学历，并鼓励骨干员工自学，逐渐提高骨干职员的学历水平。
专业结构
技术人员：5人
营销策划：1人
财务人员：7人
人力资源、后勤人员：8人
技术人员、成本控制人员偏低；营销策划人员严重偏低

策略：提高专业人员编制计划。

3．2主要反映出的问题见下表：

分析
项目
主要的问题
解决的思路
总部人员构成
1、从相对比例看，技术人员尤其是营销策划专业人员严重不足。
2、后备力量不足。缺乏后备人才的培养储备，年龄层次上年轻梯队比例低。
3、学历上本科及以上的比例偏低。
1、在人力规划中，逐步提高专业人员比例。
2、加强对专业人员培养，对关键职位，进行个人职业生涯规划。
3、在对外招聘中，以本科以上学历为主。
4、人员招聘与选拔中，注意年轻化特别是28至35岁之间年龄层次人才的引进。
总部人员流动性
1、晋升通道不畅，没有建立”制度型“的人员晋升机制。
2、总部作为集团人才培养与输出的基地，但人才培养体系与机制没有建立。
3、缺乏”制度型“的淘汰机制。长期来看，会造成人才”进不来、留不住“，的被动局面。
1、加大人才培养的投入，建立”分层、分类“的人才培养制度。
2、建立客观、公正的人才评判标准，让人才脱颖而出、庸才强制淘汰。
3、加强总部的人才储备。特别是外派人员的储备。

4、岗位与编制分析
营销策划总监
（总裁助理兼）
4．1营销策划中心

营销策
划
经
理
策
划
主管

人员编制：
营销策划副总经理：1人，全面主持营销策划中心的各项工作，进行部门内部管理和部门外的关系协调。
营销策划经理：1人，各项目公司营销信息的收集及数据分析，监督各项目公司的销售进展情况，进行市场调研和分公司考察，收集、归纳整理、综合分析国家、行业和本企业的相关信息；监控各子公司的销售情况和活动推广情况，整合集团与各子公司的资源，协助副总经理制定公司营销策划发展战略和品牌推广计划以及各子公司营销策划工作的开展；进行公司内部的调研；解释、跟踪并督促公司营销推广计划的实施；对实施中的问题，及时反馈提出调整建议。
策划主管：1人，负责公司内部期刊的策划制作等全程工作，负责集团岗站的日常管理及更新；全国各地市场土地拍卖及市场信息的收集，负责公司CI体系的建立；品牌管理与推广。

4．2财务管理中心
财务总监

财务经理

会计实习生
集团出纳
对外
集团出纳
对内
集团会计
集团会计

人员编制：
财务总监：1人，全面主持财务管理中心的各项工作，进行部门内部管理和部门外的关系协调。
财会经理：1人，拟定集团财务体系和基本财务制度；全盘负责集团总部及项目公司的财务核算工作；监督、审查公司的财务合同的签订和执行情况；提交公司的财务分析报告。
会计：1人，进行会计成本核算；审核凭证，经费统计；工资核算。
会计：1人，对子公司的账务及报表汇总管理。
出纳（对内）1人：现金收支管理。
出纳（对外）1人：银行工商相关事务处理。
会计实习生1人：外派会计培养对象，根据实习生的情况外派至项目公司。

4．3工程技术中心

总工程师

总工助理

实习生
景观工程师
鄂市
景观工程师
包头
装饰装修工程师
水电工程师
副总工程师
建筑
总工程师

人员编制：
总工程师：1人，全面主持工程技术中心的各项工作，进行部门内部管理和部门外的关系协调。
建筑总工程师；1人，负责集团各项目的结构设计工作。
副总工程师；1人，负责集团各项目的建筑设计工作。
装饰装修工程师；1人，负责集团各项目的装饰装修管理工作。
景观工程师；1人，外派包头项目公司，负责现场景观管理工作。
景观工程师；1人，外派鄂尔多斯项目公司，负责现场景观管理工作。
总工助理：1人，协助总工开展日常工作，外派项目公司的培养对象。
实习生；1人，总工助理的培养对象。

4．4成本管理中心

经理

采购主管
安装预决算
土建预决算
土建预决算

采购管理员

人员编制：
成本总监：1人，全面主持成本管理中心的各项工作，进行部门内部管理和部门外的关系协调。
土建预决算主管：1人，负责集团及项目公司土建预决算工作。
土建预决算员：1人，负责集团及项目公司土建预决算工作。
安装预决算：1人，负责集团及项目公司安装预决算工作。
采购主管：1人，负责集团及项目公司采购工作。
采购管理员：1人，负责协助采购主管开展工作。

4．5人力资源中心
人力资源部经理

企业文化专员
员工关系专员
招聘培训专员

行政文员
行政后勤主管

行政文员

人员编制：
人力资源部经理：1人，全面主持综合办的各项工作，进行部门内部管理和部门外的关系协调。
行政后勤主管：1人，草拟集团行政管理的各项相关制度；进行公司对外沟通，来访接待；日常行政后勤事务的处理。
行政文员：1人，处理、保存公司行政公文；管理、使用集团档案、工程资料、印鉴。办公用品采购管理。
网络管理员：1人，牵头建立集团内部的管理信息系统；进行集团内部网络的建设和维护；员工网络使用的培训。
招聘培训专员：1人，主要负责人员的招聘与培训工作。
人力资源专员（行政后勤主管兼）：1人，负责人员入离职手续的办理，考勤、薪资的核算，社保、公积金的办理，劳动合同及人事档案资料的管理。公司员工职称证书的管理，各类员工活动的组织，员工异动手续的办理。进行薪酬的审定与发放。

5、人才需求计划
2011年度人才需求计划见下表：
序号
需求部门
需要岗位
人数
工作内容
需求来源
1

副总经理
1人
分管工程管理
外聘
2
工程技术中心
集团总工程师
1人
负责集团建筑设计工作
内部晋升
3
包头总工程师
1人
负责包头项目公司的技术管理工作
内部兼职
4
鄂尔多斯总工程师
1人
负责鄂尔多期项目公司的技术管理工作
内部兼职
5
景观工程师
1人
负责鄂尔多期项目公司的现场景观管理。
外聘
6
实习生
1人
总工助理培养对象，原总工助理在合适的情况下调往项目公司
外聘培养
7
财务中心
会计
1人
负责集团会计事务的处理工作
内部选拔
8
实习生
1人
项目公司会计的培养对象
外聘
9
成本管理中心
预决算主管
1人
负责土建预决算工作
内部晋升
10
预决算员
1人
负责土建预决算工作
外聘
11
营销策划中心
营销策划经理
1人
负责市场调研，全国拍卖信息的收集，营销数据报表统计，营销策略的制定。
外聘
12
策划主管
1人
负责期刊的策划，全程制作，网站的建设与维护；媒体联络，品牌推广。
外聘
6、人力资源规划策略
6．1人力资源引进与激活策略
经过人力资源评估，结合公司战略对人力资源核心能力的要求，本次集团人力资源规划四个核心目标，依次如下：
为满足公司对核心人力资源核心能力的需求，有计划的引进高级项目开拓人才、财务人才、成本控制人才、营销策划人才，为他们设计特定晋升渠道，在三年内相应的培养策划总监一名，销售经理一名，预决算经理一名，财务经理一名，技术管理人员一名，
在策划、工程技术管理（含施工、设计）、工程预算、财务管理等方面有计划地、适当地引进一些本科生，逐步建立和完善以业绩为依据的淘汰机制，以便优胜劣汰；通过培训普遍提高现有人员素质，对少量有潜能的员工通过职业生涯设计提供特别培训，以及工作轮换使其形成为骨干；
6．2完善职位管理
按新的职位设置编制规范的职位说明书，明确每个职位在业务流程中所扮演的角色和相应的职责，明确任职资格（包括资历、经验、能力、个性、知识、技能），确立相应的业绩要求，为今后的之作为招聘、培训、绩效管理和本项目将进行的职位评价提供依据；为各类岗位描述出各自的晋升渠道和发展空间，为今后的分类人事管理和员工晋升提供基础；
6．3招聘策略
有竞争力的房地产公司对人才争夺十分激烈，集团需按以下策略参与竞争：
严格按照职位说明书对人员的资格界定进行招聘。用谈判工资积极招聘公司所需核心人力资源中的高级人员，可以从其他地区优秀公司引进相关人才，用明确的目标要求激励此类人员，并及时以业绩为标准进行筛选，最终获得优秀的人才。
房地产公司主要需要高素质复合型人才，鉴于公司处于高速成长发展阶段，管理人员以具备相关（策划、财务、工程技术等）工作经验的人员以及对口专业的本科生为主，以引进新观念，并与原有人员形成竞争。对一般工作人员，以本地区劳动力为主，采取市场工资制。
6．4薪酬体系改造
用建立在职位评价和能力评估基础上的职位/能力工资体系，为此接下来人力资源部将进行职位评价，为原工资完全过渡到新体系打好基础；用工资等级线的办法把职位/能力工资体系与市场工资体系接轨，替代不规范的特岗特薪制度，为招聘高级人才做准备；也为员工提供晋升、晋级的通过，充分调动员工的积极性。
6．5培训体系
房地产行业知识更新速度极快，新概念、新创意层出不穷，集团地对培训进行大量投入，应在年预算中列入年度培训费用；制定全员培训规划，把公司建设成学习型组织；贯彻“因材施教”原则，在考核反馈基础上，为每个员工制定有针对性的培训计划；部门主管必须把下属人员的培训作为自身的职责，公司将员工培训效果列为部门业绩的关键指标，集团应加大系统知识的培训，培训内容分为三种类型：专业知识；管理知识；团队建设；建立团队内经验交流制度，促成知识共享机制。

7、各子公司人力资源规划
各子公司人力资源规划根据各子公司上报的人力资源规划初稿，经集团人力资源审核及会议讨论后报集团总裁批准后实施，

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人力资源部
2011年5月5日

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