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从“哈慈”集团看中国保健品行销的失败

0.23元、0.18元、0.10元，从1999年到2002年中期，哈慈股份的每股收益一路下滑，2002年中期仅为0.008元。而支撑哈慈股份业绩的哈慈五行针，年销售额从高峰期的近3亿元，到2001年跌至8100万元，而到了2002年中期，以哈慈五行针为主要产品的医疗器械主营业务收入仅为4000万元。
　　面对这种局面，“哈慈”掌门人郭立文再也坐不住了，年过花甲的他亲临一线——站柜台、做客户服务，但这些都已回天无力，郭立文清楚地意识到了保健品行业的艰难。　
　　从1999年起，郭立文就使出浑身解数想通过主业转型来阻止哈慈衰落的步伐，收购、受让、兼并，上新项目。但面对哈慈集团雪崩般的衰落，62岁的郭立文早已是力不从心。2002年底，急着“金蝉脱壳”的郭立文与郭氏家庭在哈慈集团的其它股东一起与哈尔滨天业生态技术有限公司、哈尔滨盛兴科技开发有限公司分别签订《股权转让合同》，将持有的哈慈集团61％的股权转让给哈尔滨天业生态技术有限公司、39%股权转让给哈尔滨盛兴科技开发有限公司，郭立文和他的家族100%转让了在哈慈集团的持股。而这接过郭氏接力棒的两个公司天业生态和盛兴科技正是哈慈上市以来收购的四家公司中的两个，中国保健品行业又一个偶像轰然倒下。
　　神话：哈磁杯—五行针—V26
　　哈慈集团在早期的市场推广中，总结出了一套独特的行销理论，这就是郭立文的“一个好的保健品行销模式，必须具备好的产品，好的策划以及好的销售”，哈慈公司在这三方面做足了文章。
　　哈慈，曾是中国保健品行业的“泰山北斗”。凭借“哈慈杯”、“哈慈五行针”和“V26”等一系列风靡全国的拳头产品，郭立文和他的哈慈纵横江湖15年，不仅塑造了保健品市场上一个经久不衰的“哈慈”品牌，1998年还以20亿元的年销售额，振兴了被“振华851”、“三株口服液”等搞得几乎“寸草不生”的中国保健品市场，以至于传出2005年中国保健品市场容量500亿的预言。
　　哈慈的故事是从1987年开始的。这一年，47岁的东北人郭立文，用借来的两万元钱和自己的一项发明专利起家，成功掘取了保健品市场的第一桶金，并开始了打造“哈慈神话”的历程；1994年，郭立文发明了具有保健功效的生活用品——“哈慈杯”，年销售额数亿元，年利润约2000万元。而这个时期，正是中国保健品市场第一次达到商业巅峰的年代。而那个时期保健品行销通行的手段，是以振华851和三株口服液为代表的四种手段行销：
　　——大量散发印刷品来提高产品的知名度；
　　——聘请知名专家讲述产品功效，利用专家、专业机构的权威性增加产品的可信度；
　　——向名人赠送产品和聘请名人题词来提高产品的美誉度；
　　——向受众散发大量患者疗效显著的信息来刺激消费。
　　保健品企业将这种推广方式戏称为将一块市场“打透”，就是将消费能力激发到无限获得巨大的市场回报，但“打透”以后的市场有可能大伤元气，许多年过后依然“寸草不生”。
　　哈慈集团在早期的市场推广中，并没有广泛采用这种通行的行销方式，而是总结出了一套独特的行销理论，这就是郭立文的“一个好的保健品行销模式，必须具备好的产品，好的策划以及好的销售”，哈慈公司在这三方面做足了文章：
　　保健产品的产品力集中体现在两个方面，一要见效快，二要疗效持久。1994年，哈慈集团的策划人员发现，关节、风湿病痛一直困扰着中国消费者，而针灸等古老的医学原理正是治疗此类疾病的最佳方法，于是哈慈集团利用自己对磁产品的经验技术，推出哈慈五行针，它可以在15分钟内达到缓解疼痛的作用。哈慈采用免费试用、而后购买的行销方式来体现产品力，这是其它保健品企业没有，也不敢轻易使用的行销方法。
　　在形象力方面，哈慈公司将产品形象集中在令中国消费者信服的中医针灸基础上。由于这其间的治疗、保健机理比较复杂，用平面媒体或短时间电视媒体根本无法讲述清楚，于是针对患者主要是老年人的情况，哈慈开创了功能性诉求广告长达半个小时的先河，将产品的独特卖点详细的传播给消费者。
　　在销售力方面，哈慈在渠道的建设上，终端卖场的控制上都非常扎实，包括承诺的退货保证，都是毫无例外的执行，使合作的经销商非常放心。
　　在这三点都得到保证之后，哈磁集团开始突飞猛进的发展。1997年，哈慈推出的核心产品——哈慈五行针奠定了哈慈保健品“泰山北斗”的形象，曾以日回款1180万元的惊人纪录，成为营销界的神来之笔。哈磁五行针一年的销售收入就突破10个亿。在此基础上，哈磁公司看准时机，推出减肥减脂类产品——V26。不到一年时间，V26的年销售收入，也将近10个亿。
　　哈慈集团将保健产品带入了新的辉煌纪元。在哈慈集团的带动下，众多以补钙、减肥、降压为主导的保健产品纷纷兴起，1998年的中国保健品市场进入了中兴时期，也有了专家对2005年中国保健品市场容量500亿的预言。
　　多元化：哈慈走麦城
　　哈慈集团真正可以获得市场利润的产品不会超过10个。而主要获利产品又不会超过5个，用这5个产品所产生的利润要去填补100多个不良产品造成的市场亏损，那是一个数十亿元的无底洞。
　　1999年末，哈慈集团全国营销中心正式迁到北京，此举的目的不言而喻，哈慈集团要在中国的保健品市场大展拳脚了。保健品行业有一种观点，认为北京市场是全国市场的最末一个环节，也是保健产品生命旅程的最后一站。但哈慈这位保健品市场的霸主决心要打破这种宿论。
　　哈慈发展的巅峰时期，摆在哈慈高层面前最严峻的问题，是如何将公司做的更出色，而哈慈高层做出了错误的决策：“哈慈集团将进行高速度的多元化发展，已形成最强大的市场竞争力”。而多元化发展的决定使哈慈集团在达到巅峰时期不久，迅速踏上了一条不归之路。
　　在哈慈集团营销中心迁址北京之前，哈慈集团已经开始不遗余力的开发新产品。站在辉煌的成就上，哈慈已不满足一年20个亿的销售收入和有限的几个产品了，哈慈不再坚持自己以往的行销路线，开始走上“多元化”的发展道路。哈慈并没有针对已有的重视的消费群体进行反定位就开始了盲目的产品开发，到“巨人”倒下时，哈慈经营的产品已经超过100余种。
　　运用已有的品牌影像，进行新产品的再推广，是“搭便车”式的陷阱。哈慈集团给消费者的品牌联想是与中国针灸与磁场密不可分的，当众多的附属产品层出不穷的时候，消费者的大脑开始混乱，甚至混乱到基础的产品也无法认清了。对于变化多端的市场与消费心态而言，哈慈产品开发的经验值落后了，哈慈与它的消费者渐渐拉开了距离。
　　当哈慈集团在错误的时间，生产出了错误的产品之后，并没有止步。往日的胜利令哈慈集团对自己的经验充满信心。但新产品仿佛是个黑洞，无限地将哈慈集团积累的资本吸收殆尽。通过简单的计算就不难看出，哈慈集团真正可以获得市场利润的产品不会超过10个。而主要获利产品又不会超过5个，用这5个产品所产生的利润要去填补100多个不良产品造成的市场亏损，那是一个无底洞。例如“康复快”，哈慈集团在招商会上依靠天文数字的广告支出、华丽的产品包装来渲染卖点。但由于缺乏起码的市场策略，当产品迅速下滑的时候，经销商要求退货的信函会如同西伯利亚的暴风雪一般将人淹没。而大笔的产品研发、生产以及巨额广告费用只能由自己承担了。
　　在新产品连遭失败的情况下，“伟大的”巨人依然显示出自己坚定的信念，认为解决新产品上市失败的最好办法是进行更多的产品开发。由于保健品产品的丰厚利润，令哈慈集团相信可以通过某一个产品挽回败局。哈慈集团同样相信自己可以用以往的经验做到这一点。同时，由于产品开发的失败，以及由此而来的市场亏损令哈慈集团在股市上连遭挫折。哈慈集团太需要一个五行针式的产品挽救败局。
　　哈慈集团并没有认真的反思自己行销的失败，而是加紧了新产品的开发与推出。但是，哈慈集团开发的90%以上的新产品都不被消费者认可，市场反映越来越差，哈慈集团开发的新产品以平均5000万元/种的亏损鲸吞着5年来积累的企业资本。经过大致估算，哈慈集团在1999末年到2002年初的两年间共开发130余种产品，市场亏损率高达数十个亿。再加上企业庞大的运营费用，哈慈这位保健品市场的巨人在陷阱中越陷越深，终于在失败的行销中倒下。
　　嘉利点评
　　海蒂·舒尔茨先生如此评价品牌：“品牌是一种标记，一个专有名称，是该产品区别于其他众多产品的标志，也是该企业拥有财富，占有市场份额的依据。”
　　进入商品经济时代，乃至当今的信息化时代，品牌的意义显得犹为重要，品牌的构建起着特别重要的作用。产品可以被大规模的生产、复制，但是，品牌是无法被大量复制的。关于品牌建立与操作的方式，作者已经在之前的嘉利观点专栏中进行了较多的描述。但毫无疑问的是，哈慈集团，乃至众多的保健品企业没有能够很好的理解品牌是什么，应该如何建立与管理。那么，笔者更希望从定位与产品延伸的角度来分析哈慈集团的沉浮。
　　同品牌建设的原理一样，定位首先是一种逆向的思维方式。它不是从自我开始，而是从与其客户的观念开始。定位要考虑的，不是企业怎么样，而是企业在其客户心目中的位置。而哈慈集团在后期的产品开发上，已经完全放弃了定位概念。从哈慈集团的推广方式而言，引导消费也不是什么正确的。改变人们的想法在当今这个信息极度泛滥的社会已经是一桩极为艰巨的任务，在原有的被人们接受的产品上开发出新的东西倒不失为更明智的办法。再有，如果单纯考虑企业的商业回报问题，就会丧失以客户为中心的原则，因为你只在考虑你自己了。想在人们头脑中留下印记，是需要花费大量金钱的。维护这种印记依然需要大量的金钱。如果资金不很充分，那么最聪明的办法，就是缩小面临的地理范围。不要刚开始就在全国推广。或者，不要同时开发过多的产品。同时，对于保健品企业非常关键的词还有一个，就是“坚持”。这可不是“打透”理论所允许的。如果哈慈集团能够及时的意识到问题所在，迅速回到起点，将自己的产品在中医针灸与穴位上再次定位，如果哈慈集团可以充分的接触市场，坚定重新定位的信念，或许就可以少为甚至不为产品延伸付出代价。
　　在正文中，笔者一直回避哈慈集团的一个严重问题。因为这是个不便深入探讨的问题。一个准英雄因素对定位的影响问题。希望自己成为英雄，对于品牌或产品的定位策略可真的是一个大问题。如果将自身可能出现的影响，放在与消费者同等的层面，这样的思维可是会惹大麻烦的。市场的推广是一个漫长的、近似遥遥无期的冰河时代。行销是现实实行的活动，无休止的进行产品延伸，一味希望增加销售额，最终也只能将自己击倒。