如何创建有效OKR.ppt

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,如何创建有效,OKR,Objectives and Key Results,目标与关键成果法,1.,什么是,OKR,2.,为何实施,OKR,4.,创建有效的,OKR,5.,用,OKR,进行日常管理,6.,让,OKR,可持续,3.OKR,实施前的准备,1,什么是,OKR,OKR,的前身,1954,年由管理思想之父德鲁克提出,强调每个管理者都需要有明确目标以及说明其对目标的贡献。但其框架都已偏离，变成自上而下的官僚运动。,“目标管理”,MBO,（,management by objectives,）,“目标与关键成果法”,OKR,（,Objectives and Key Results,）,19871998,年间，英特尔,CEO,将,MBO,引入英特尔并做了修改。他认为成功的,MBO,需回答两个基本问题：,1,、我想去哪儿？,2,、我如何调整节奏以确保我正往那儿去？,演变成现在的,OKR,，他认为其宗旨是促进“聚焦”。,OKR,的定义,OKR,是一套,严密的思考框架,和,持续的纪律要求,，旨在确保,员工紧密协作,，把,精力聚焦,在能,促进组织成长,的、,可衡量,的贡献上。,严密的思考框架,“最严重的错误，并非由错误的答案造成。真正危险的事，是问了错的问题。,持续的纪律要求,防止把目标设定后就束之高阁，遵从模型要求（,1,）以季度（或者其他预先规定的周期）为单位刷新,OKR,；（,2,）仔细确认结果达成情况；（,3,）如有必要，持续修正现行战略和商业模式；（,4,）结果导向。,确保员工紧密协作,OKR,必须被设计用于最大化协作与促进整个组织对齐一致，,OKR,本身固有的透明性。,精力聚焦,OKR,的主要目的是用于识别最关键的业务目标，并通过量化结果去衡量目标达成情况。必须做出最终取舍，决定哪些内容才是最终关注点。,KR,是定量的。,促进组织成长,判断是否成功，用结果说话。,做出可衡量的贡献,2,为何实施,OKR,1,、每个业务单元的目标没有对齐；,2,、企业无法做到敏捷根据环境变化调整战略。,3,、大部分员工不清楚公司的目标以及什么是最重要的；,4,、过分强调绩效，容易导致大家掩盖错误互相指责；,5,、战略执行仅仅自上而下，员工缺乏参与。,战略执行,企业面临的挑战,持续增长,公司难以实现持续增长,颠覆式创新的威胁,对于难以避免的威胁，对组织而言，及时拥抱敏捷、具备根据新信息快速调整商业模式的能力尤为重要。,员工敬业度,“敬业度”定义为员工对组织及其目标的一种情感承诺，如何提高员工“敬业度”是个难题。,公开透明,公开可衡量的目标，可促进跨部门协同。,自下而上,绝大多数目标自下而上设定，从而让团队和个人对目标更有责任感。,前瞻性思考,OKR,充分激发我们去做面向未来的思考,更好的沟通,更易理解的系统提升了员工的支持度和使用率,.,敏捷,更频繁的周期让行动更敏捷。,.,聚焦,OKR,确保每位员工都清晰理解什么才是最重要的。,OKR,能带来的收益,3,OKR,实施前的准备,如何获得高管赞助,高管对,OKR,的坚定支持。,回答一个问题：我们为什么要实施,OKR?,为什么要现在实施,OKR,？,决定在哪个层面实施,OKR,？公司层面，还是仅仅是试点？,创建一个实施计划。,OKR,实施计划,1,、把,OKR,同高管关注的某件事联系起来。,2,、提供,OKR,培训。,3,、把高管卷入,OKR,实施过程。,计划阶段,除了介绍,OKR,本身外，要分享为什么选择应用,OKR,，以及其他公司的成功案例。,提供,OKR,培训,确保公司有完整的使命、愿景和战略,创建公司层级的,OKR,实施阶段,假设从公司层面开始实施,OKR,框架,可参考的步骤：,小型团队集中创建；,通过调查问卷收集员工反馈，并用于后续专项研讨中。,高管访谈；,在研讨会中直接起草目标。,在公司范围内讲解,OKR,跟踪,OKR,应在季度中（或其他规定节奏）对它进行跟踪和审视,季度汇报成果,给,OKR,打分并在整个组织内交流结果达成情况。,OKR,不应该在真空中创建，它应该把使命、愿景、战略转化为行动。,OKR,框架,使命,愿景,战略,目标,关键结果,我们存在的意义是什么？,用文字勾勒未来蓝图,重点和优先处理的事项,近期聚焦达成的事项,如何得知我们朝目标推进了多少？,在使命、愿景和战略的背景下创建关键结果,4,创建有效的,OKR,一个目标的标准；,目标描述。,目标,KR,的必备特征；,制定,KR,的技巧；,KR,的类型。,关键结果,OKR,的设定频度和数量,OKR,制定流程,4,创建有效的,OKR,OKR,打分,联结,OKR,以驱动战略达成,目标,Objectives,一个目标的标准；,目标描述。,4,创建有效的,OKR,目标的标准,鼓舞人心,人们应当被目标本身所蕴含的内在挑战性和感染力所影响，从而激发创造性,可达到的,在制定目标时，必须要找到理想和现实的平衡点,以季度为周期,建议以季度为周期，拟定三个月里要完成的目标，让战略、愿景和使命各司其职,定性的,目标代表希望完成的事，应以文字形式来表述，,KR,关注数字。,在团队可控范围之内,在其创建,OKR,时，都应该确保达成结果载相应层级内可控，有办法独立完成。,有商业价值,目标最终能带来任何商业回报,目标描述,为了让大家更好的理解目标，建议为每一个目标增加一个简短的,“,目标描述,”,，它不能过长，在大多数情况下应该两三句话就足够了。目标描述应包含如下内容：,为什么目标很重要？,它是如何同公司目标关联的，有哪些具体依赖？,它所支撑或依赖的内部客户有哪些？,关键结果,Key Results,KR,的必备特征；,制定,KR,的技巧；,KR,的类型。,4,创建有效的,OKR,KR,的必备特征,有挑战的,建议尽可能地设定得更挑战，以激发团队成员做出与众不同的思考，也要确保结果最终是可以达成的。,定量的,KR,是定量的，用数字衡量我们是否达成了目标。,具体的,在制定,KR,时，澄清术语和概念、确保理解一致至关重要。,自主制定,绝大数,OKR,应当由,OKR,的责任人自己创建，期望的是自上而下和自下而上两者的融合。,上下左右对齐一致,OKR,既和领导团队实现上下对齐，同时也和你所依赖的团队或者依赖你的团队间实现了水平对齐。,基于进度的,KR,必须要能支持你频繁看到进步，至少两个星期要能体现出进度变化。,驱动正确的行为表现,需要仔细考虑每个,KR,可能会对人们行为产生的影响。,制定,KR,的技巧,基于结果，而非任务,我们的目的是找出影响,Objective,的,KR,，而不是制作一个任务或行动清单，它需要一定的付出并聚焦客户成功。,只写关键项，而非全部罗列,KR,要确保足够的战略聚焦，侧重于突出和最大化对业务而言最关键的价值驱动因素。,使用积极正向的语言进行表述,积极正向的信息会增强工作动机和提升承诺感，如“把错误比例降低,10%,”换成“把精确度提升到,90%,”。,考虑所有可能性,对所有可能情况保持开放态度，避免出现过度自信导致的偏差。,保持简单明了,需确保团队对,KR,的性质、意义和效用都能理解通透。,务必指定一个责任人,KR,责任人并不是对,KR,的达成负责的唯一责任人，而是被指定来作为该,KR,的信息汇聚点，负责在,KR,实施期间以及实施结束时跟进和更新,KR,进展，避免出现“旁观者效应”。,KR,的类型,类型,何时使用,事例,基线型,之前没有与,Objective,相关的度量数据,获取电子券赎回率基线数据,正向度量型,需要设置一个越多越好型度量指标时,每封邮件所带来的收入提升,10%,负向度量型,需要设置一个越少越好型度量指标时,将发票处理时间从,5,周减至,2,周,范围型,需要为一个度量项设置一个范围时,维持咨询顾问利用率在,70%80%,之间,里程碑型,结果不能用一个度量值表述时,发布推送通知时间,健康度量项,健康度量项是指那些公司会频繁（也许数年）跟踪的度量项，因为它代表了公司战略的成功执行。健康度量项应该直接衍生自战略，并被视为,OKR,的一种补充。好的、经过验证的,OKR,正是那些能积极推动健康度量项取得进步的,OKR,。,OKR,的设定频度和数量,4,创建有效的,OKR,季度,25,24,OKR,设定频度,Objective,的数量,KR,的数量,OKR,的设定频度和数量,默认频度是季度，可以根据企业运营的实际情况设定，但关键的是,要有一个固定的周期,。,OKR,制定流程,4,创建有效的,OKR,OKR,制定流程,创建,对齐,精炼,定稿,发布,为,13,个,Objective,起草,13,个很有挑战的,KR,。,技巧：以小团队方式运作，例如,“,动态二人组,”,方式。,把,OKR,草案提交给整个团队，通过研讨会进行刷新。,技巧：大团队运作，确定,KR,评分方法。,识别依赖关系，联合定义,KR,。,技巧：同其他团队面对面讨论并就依赖关系达成一致，以此刷新,KR,。,把,OKR,提交上级进行批准。,技巧：在上级审核时期讲明,OKR,对齐过程及其输出。,沟通并发布,OKR,。,技巧：把,OKR,放在人流集中位置，在全员大会以及团队会议上沟通,OKR,。,OKR,打分,4,创建有效的,OKR,OKR,打分,这是我们希望能达成的程度。,虽然很难但是可以达成。,结果远超预期；几乎不可达成。,我们知道肯定能达成的程度。只需要很少或者不需要帮助就能达成。,没有任何进展。,1,0.7,0.3,0,KR,评分等级,季度中期审视,在整个季度中间随时保持对进度的评估，不要等到季度结束时才做这件事。,设立评分标准的建议：,尽可能低利用手头上一切可以客观量化的背景资料，同时也不能完全抛弃主观判断和“直觉”。,理想的,OKR,评分,最终，过了几个季度之后，,KR,应该落在,0.60.7,之间，高于,0.7,可能是指标设定不够挑战，低于,0.6,可能目标设定过于挑战。,联结,OKR,以驱动战略达成,4,创建有效的,OKR,联结,OKR,这里的联结，意指在公司内创建一组,OKR,集合，并将其同最高层级的,OKR,对齐一致（最高层级是公司也可以是业务单元，取决于你在哪个层面实施,OKR,），从而突出企业内从团队到个人的贡献。,联结的目的,确保整个企业都已充分覆盖了最重要的,Objective,；,确认每个团队和个人,OKR,的达成能否促进公司一个或多个,OKR,的达成；,“,水平对齐,”,尽量避免筒仓效应，各部门相互独立、各自为政的局面；,更好的阐明员工对组织的贡献，提高员工敬业度。,联结,OKR,公司,OKR,业务单元,OKR,团队,OKR,个人,OKR,业务单元,OKR,团队,OKR,个人,OKR,OKR,联结过程示意图,对齐一致,水平对齐,制度化同其他部门详细沟通交流，找出实质性的依赖关系，确保双方都创建相关的,OKR,以反映这种依赖关系。,垂直对齐,垂直联结是通过让团队、部门或员工查阅他们所汇报给上层团队的,OKR,，并回答这样一个问题：我们如何才能影响这些,OKR,？在我们所处层级中，我们应该做些什么来促进我们自己和上层团队共同的成功？,5,用,OKR,进行日常管理,关键动作,三管齐下跟踪,OKR,完成情况的方法：,周例会,周例会的目的有三个：,评估进度；,在问题爆发前识别潜在风险；,在使用,OKR,之初，就严谨地把,OKR,和基于绩效的管理方法集成到公司文化中，以确保团队持续聚焦。,周例会的,重点应该放在如何分析信息和促成更有价值的讨论上,。,周会中的每个主题都可以应用在中期审视，但这个时候应更多关注,“,状态确认,”,。需要根据收集上来的新信息重新调整期望值，以确保在余下的六周里重点采取哪些行动。,季度中期审视,季度评估,最重要的两部分内容：,1.,做到什么程度？即,OKR,打分，要将其得分及得分理由公开；,2.,怎么做到这个程度的？通过广泛的对话交流，深入了解这个季度发生了什么变化，让大家调整传统观点，提出新的假设并验证假设。,季度结束时刷新,OKR,Q1,Q2,Q3,定稿,1,季度,OKR,得分,陈述已评分的,1,季度,OKR,季度中期审视,（全公司或团队层面）,中期审视,对齐,2,季度,总结,1,季度达成情况,在整个季度持续讨论,OKR,进程,总结,2,季度达成情况,对齐,3,季度,OKR,实施时间表,6,让,OKR,可持续,推进,OKR,可持续,要做到,OKR,可持续的一种方式是派一些关键责任人来负责：,高管赞助,OKR,斗士最重要的作用是作为公司内部的,OKR,专家，无论团队成员在,OKR,理念还是实践方面有疑问，,OKR,斗士斗士他们第一个求助对象。,OKR,斗士,高管,OKR,斗士,要有一个高层管理人员愿意从一开始就声援和支持,OKR,的实施。当后续暂时搁浅、大家动力缺乏和质疑不断时，他能始终如一地支持项目推进，并最终带领大家成功到达目的地，将,OKR,深深植入公司的管理实践中。,OKR,与绩效评估,不建议将,OKR,同绩效评价流程关联在一起,绩效评价的沉重负担致使大家不敢设定挑战目标，这种负面效应抵消了用,OKR,来判断绩效所能带来的好处。,但我们可以根据一些有关,OKR,的提问来跟进员工的绩效达成情况（虽然不是直接挂钩），这些问题是：,公司的,OKR,是什么？这个问题用以确保员工知道并真正理解组织,OKR,的精髓。,你对哪条,KR,的贡献最大？你是如何做的？,你帮助制定了你团队的哪些,OKR?,你对你团队的哪些,OKR,产生了贡献？你是如何贡献的？,你是如何将你从上一季度,OKR,中学到的知识应用于该季度的？,OKR,与,KPI,OKR,与激励,暂时没有确切的研究证实,OKR,结果是否与激励挂钩或如何挂钩,荣誉感知更公平,如果挂钩，员工看起来是多劳多得、少劳少得，其自发努力程度和潜在奖励一致，从而感觉更公平。,精准聚焦目标,激励最够诱人的话，可以让每个激励覆盖对象不只是简单知道，还能主动达成。,简单,每个人通过这种挂钩能明白他必须完成什么才能得到一份奖励,降低了主动承担更多长远工作的可能性,仅关注档期结果，发现问题却没有采取长期行动的动机。,沉重包袱,员工会谋求制定一个轻而易举就能达成的目标，从而获得相应回报。,可能与当前的商业现实不匹配,外在激励对那些需要创造性和创新性的任务尤其有害。,利,弊,把激励同,OKR,关联的利弊分析,本质：外在动机和内在动机的讨论,TNANK,YOU,