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零售业策划案例精选

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2020年4月19日
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策划案例精选——零售业

零售行业策划案例

一、卡斯哥计算中心的背景

1985年,卡斯哥研究计算公司(卡斯哥计算中心的前身)停止了一段时间以来的快速扩展。带着在数字公司和霍内特·培卡德公司工作的技术背景及经历,詹在1979年成立了卡斯特研究计算公司。起初,该公司只是给一些大学和研究院生产微机,业务范围也仅仅集中在欧洲和北美。由于她们生产的微机运转速度快且技术精密,卡斯哥研究计算公司很快便赢得了”专家公司”的美誉。与那些大公司相比,她们更频繁地推出现代化的、技术上有革新的新产品。更为重要的是,她们能够把自己的技术水平与使用其产品的用户联系在一起。在80年代初期,计算机行业的盈利是相当高的,但用户对卡斯哥研究计算公司添置了一系列设备。1981年,卡斯哥研究计算公司兼并了为它提供磁盘驱动器和通用内存产品的生产厂家。同年,卡斯哥研究计算公司又买下了比利时安特卫普的”中央计算机公司”和另一家”Tritan计算机系统公司”。后者以英国剑桥作为基地并拥有全欧洲范围的销售网络。”中央计算机公司”推出了一种迷你机型,初步打算用来完善办公室电脑管理系统。”Tritan坦计算机系统公司”则推出了一种主要为造纸和食品加工工业服务的程序控制机型。新买下的两家公司都致力于不依赖生产领域来获取利润。两家公司都扩大了服务领域,也赚了不少钱。詹·卡斯特尔是这样阐述她的战略的:

”我们的想法是充分挖掘这几家公司的独特优势。由于三家公司生产的主要产品相近,从而我们能更容易地使生产合理化,同时在生产数量上也近乎是原来的3倍。买下内存公司降低了我们的生产成本。另外,今后凭这一系列产品,我们便可立足于3个市场,那就是我们原先的科学与研究市场、办公系统市场和程序控制市场。另外一个重要的结果是我们当初未曾预料到的。那就是使得三种服务与软件经营融合在一起成为了可能。把这些公司并到一起,将会给我们提供一个更大的服务网络,这个网络跨越大部分的北欧国家。”

这家于1982年更名为卡斯哥计算中心的合并公司被证明是成功的。起码从总收入是5400万荷兰盾,1985年上升到了8370万荷兰盾——这可是一个真正意义上150%的增长率。不过利润方面却没有与销售额的增长同步。仅从1982年的690万荷兰盾增长到1985年的700万荷兰盾。

到了1986年,整个计算机行业的裁汰(即便劳工过剩的行为)严重影响了卡斯哥计算中心。在1986年4月到1987年4月间,该公司新产品的销售额下降了23个百分点,而当时该产品的市场正在扩大。一些主要生产厂商,特别是英国的数字公司和ICL公司正在应用与卡斯哥计算中心一样好甚至更先进的生产技术。数字公司同时推出一种高度升级的产品和系统兼容。最严重的问题是,卡斯哥计算中心的产品价格再也不具竞争力,公司已拿不出足够资金来维持高额营业费用。

公司唯一令人欣慰的是它有服务部。无论是在营业额上还是创利方面,服务部都保持强劲的增长势头。服务部并未受到1986-1987年间产品销售大滑坡的影响。早在两年前,服务部就确定了一些机型和系统作为服务的对象,其范围并不限定的自己生产的产品内。尽管当时公司内部对此举措有过争论,但今天证明这种做法是成功的。到1987年,服务部有一半以上的服务项目与非卡斯哥计算中心产品的维修与服务有关(其中不包括IBM、数字、ICL公司的产品)。

1987年11月,詹·卡斯特尔采取了进一步的行动。

”我们必须尽可能快地干一件事情。生产部门的严重损失已经吞噬了整个公司的生命力。老实说,如此下去是看不到前途的。我们现在决定立即关闭剑桥工厂,并在12个月的时间内使阿姆斯特丹工厂投入运营。它的实质是服务部里一个小小的支柱产业。这是一个十分重要的决定。我们要守全从以前的经营模式中走出来,把我们的未来投资在一项我们过去尽管认为有利可图却仅仅趋于表面化的产业中去。我们要变成一家服务性公司。”

二、公司1991年的情况

到了1991年,公司里里外外的职员都体会到从生产行业向服务行业的转变是明智之举。自从1987年公司下达好项决定后,其它一些小计算机生产厂家相继关门停产,计算机工业(特别是微机市场)被几家主要计算生产厂家垄断了。不过此时的卡斯哥计算中心再也不会以一个生产者的身份去与强大的对手竞争了。

然而,一些主要计算机生产厂家,其规模效益还没有守全转化到她们的服务产业上去。几乎所有主要计算机生产厂家都有广泛的(同时也是营利性的)服务分支机构。可是与独立的服务公司相比,这睦分支机构缺乏生产力,对顾客的需求反馈也不够迅速,因此受到了广泛的批评。卡斯哥计算中心作为一家拥有3年工作经验的独立服务公司,对此有着自己的看法。詹·卡斯特尔是这样说的:

”我们公司主要是在牺牲一些大厂家的服务支机松的基础上下班展起来的。当然,那些服务支机构未必是坏东西,但它们确实过分依赖于一个连它们自己都承认的保护性市场。它们的确也有自身优势。比喻说,经过顾客购习买她们的硬件商品的机会,营销人员直接与顾客接触,兜揽其它生意,由此扩大了交易范围,除了硬件生意外,还做了软件和售后服务等方面的生意。不过等她们与顾客的第一期服务计划完成之后,我们公司便能够优质服务做担保,隆重登场,我们的服务是一种更加面向顾客的合作关系。最主要的是,我们的服务费比大公司服务分支机构收取的服务费更低。当前,我们甚至会接到这样一些业务:顾客不选择其硬件提供厂商的售后服务,而是直拉与我们公司进行接触。

低价位、优质服务所带来的名气以及强有力的促销手段三者相结合,证明能够给公司带来利润。公司的营业额虽然从1987年的6210万荷兰盾缩减到1990年的4350万荷兰盾,但这正从另一个侧面反映了公司对生产部门的关闭。利润额外则从1987年占销售盈利的5.6%增至1990年的10%以上。

卡斯哥计算中心的业务范围

卡斯可计算中心提供的服务涉及到计算机的维修及以计算机为基础的信息系统的修理。具体地说,她们会对硬件及相关设备(如磁盘驱动器)提供一年,二年或三年的保修服务合同。如果需要,她们也会在硬件(及某些软件)系统出故障时,提供修理服务。公司提供的服务”产品”实际上就是保修。保修的次数越多。那么当计算机出故障时,维修人员到现场工作的呼应时间就越快。有时候,响应时间了根据系统正常运作时间的一个比率来定。系统正常运作时间一个定期切换的时间,在某个切换的时间内,系统只会做某项特定的工作。总之,响应时间受到保修次数、性质、时间及计算机故障次数及严重性等多方面的因素的影响。

维修模式是规定的。要么根据<测试活动程序>来操作;要么按厂商指定的测试数目、测试顺序和计算机清洁工作的要求进行;要么以维修人员检测客户设备所必须的次数为依据。一般,卡斯哥计算中心只提供两种检测标准,即基本检测和额外检测。基本检测满足设备熄灭产商指定的起码测试标准,额外检测则作业一套由卡斯哥计算中心自行设计的增强型测试标准,采用其服务设备。保修次数同样有两种标准:一种以生产商指定的最超码的次数为依据。另外一种能够进行商议,要么直接增加保修次数;要么除正常保修时间外,预订几个额外的保修时间;有时候,这两种情况能够结合。

响应时间是从公司答应派人维修的登记时间维修人员抵目的地后给公司回电话的时间的时间差。卡斯哥计算中心提供了三种呼应时间标准:24小时响应、4小时响应和2小时响应。伦敦提供60分钟响应服务了。表 14.2详细介绍了卡斯哥正式”产品”结构的情况。

事实上,伦敦中央区的金融服务形式只是其正式产品结构中某些地方协商形式中的种。所有分公司经理都有权与客户单独谈判并签署协议,同时也能够把自己的产品提供给特定的客户。伦敦的金融服务形式是其中一个典型。

三、优质快捷服务与常驻工程师指导服务

在新服务项目中,最有意义的莫过于优质快捷服务了。它能够在2小时内响应并在短短30分钟时间内修理好计算机或更换好配件。这种服务一般只涉及到终端、PC及一些较小的设备。在那些需要所谓”无装腔作势”服务的客户当中,这一服务项目深受欢迎。但对于从事这一服务项目的工程师来说,却不是那么热情。她们认为这种服务太基础化以至于发挥不了她们的技术。这种服务项目对于关小时之内解决不了的问题,采取更换零件的做法。这就意味着除了少部分显而易见的故障外,其它故障都是采取先更换配件而后回办公室修理的办法加以解决的。如此一来,客户与公司合作的机会将会越来越小。同时,工程师们也荒废了自己的一身技术。

另一项目要的发展在常驻工程师服务项目上。尽管理论上认为这项计划的可行性强,该计划在公司内部依然引起了争论。公司近来又接手了一项新业务,那就是在客户工作现场提供全天候的常驻工程师服务。最不欢迎这项服务的是地区分公司的经理们。

伯明翰地区经理詹姆士·理查兹说:

”可能这确实是某些客户需要的。但据我所知,大多数各户并不需要我们的服务达到如此程度。最近,我们又签署了一份常驻工程师服务合同。我肩负着重大压力,因为我不能肯定分配到驻地工作的工程师是我们员工中的一名优秀分子,实际上,这种形式的服务从两方面限制了我日常工作生活的自由。首先,它抽调走了我意料之外的一名工程师,使我发展本地规模经济的余地变小了。其二,它会带去一些专门知识与技术。而这些东西只需在本地区稍作推广,效果可能会好得多。我也知道,这项服务对一位工程师来说,待遇不算太坏,可是它对本地区的破坏作用以及由此带来的损失,却经我们想象的要大很多。”

最近对3位驻地工程师做了一次调查,在最近的6个月中她们干的都是驻地服务工作。这项调查反映出她们在时间花费上有很大的不同。
n 小区资源调拨
n 对小区提供技术支持
n 存货跟踪与控制
n 大部分非现场维修
n 处理客户投诉

一般来说,小区有如下职责:
n 职员考勤
n 接听电话
n 接受客户咨询
n 经营监督
n 保修服务
n 故障排除
n 少部分非现场修理

四、客户与公司接洽过程

客户可得到3个电话号码。一个电话报修硬件故障,这个电话可直接与卡斯可坟算中心的小区办公室取得联系。另一个电话在可取得技术咨询服务或报修软件故障,该电话可与大区总部的技术服务小区取得联系。第三个电话可与大区总部的商务部取得联系,进行账目查询、一般查询和投诉。

那些可在小区范围内解决的一般查询和投诉,由相关小区经营经理以一种她(她)认为合理的方式进行处理。对于那些严重到需由大区总部处理的投诉,小区经理必须填写一份”投诉处理方案”,详细介绍该投诉案的性质以及她是如何处理让顾客满意的。对于那些不能在电话里解决的软件故障和咨询,则要么送交地区总部一个软件服务小组处理,要么要求相关小区办公室派出一名职员提供上门服务。偶然也会不可避免出现这样一种情况,那就是小区派出去上门服务的职员由于自身能力所限而无法解决客户的问题。这样的话,总部马上便会派出一名软件专家进行处理。

大部分客户的电话在(87%)直接打到小区办公室,主要报修一些小毛病或硬件故障,也有一些是要求更改上门保修时间的。另外还有4%的电话本该直接与总部联系却误打入了小区办公室。这种情况下,客户被建议直接打电话在给总部。

在处理要求更改上门保修时间的电话时,接待员会把客户建议的更改时间记录下来,并把它交给小区经理,因为在大部分小区里,经理负责职员的工作安排。经理人尽量满足顾客的更改时间要求,而且尽快(一般是当天)给客户回电话。

然而大部分打入小区的电话是报修系统故障的。处理这类问题,程序如下:

1．接待员接听电话并做好电话在记录。

2．若接待员明白了客户问题的性质,她(她)会把电话交给相关性的职员接听(因为接待员了解其它职员。知道哪些职员偏爱某种类型的工作或设备;哪些则喜欢干一些诸中与优质快捷服务有关的简单工作)。

3．若接待员不能完全弄懂问题的实质,她(她)就会把问题转交给小区经理。若经理也弄不懂她(她)便派一名职员上门服务;若经理能弄懂该问题,她(她)就会把问题交给相关性职员处理。

4．负责处理该问题的职员打开计算机查找一些有关该客户的信息,以核对她(她)的服务计划。也就是说,核实一下该客户付的是何种服务的线,以此衡量对其提供何种标准的服务。

5．若相关性职员不能在电话里解决客户的问题。她(她)会亲自或委托其它一名职员进行上门服务。

6．若相关职员在电话里就能解决问题,但出于安全考虑,她会另选一个方便的时间再做一次上门服务。

7．若相关职员当时恰好不在办公室,她(她)就会在接到电话在(公司所有职员都配有移动电话)时或被口头告知这一情况。她(她)必须给客户回电话或直接上门给客户提供指导。

8．一到给客户提供上门服务的地点。职员便会马上打电话加公司以便登记。响应时间的计算便是以此为依据的。

9．若职员不能解决客户的问题,她(她)会回电话给经理,经理马上得决定是在小区范围内另一派一名职员还是向总部寻求技术援助。只有7%的问题会送交总部处理。90%的问题能够在电话里得到解决。偶然几次,总部派来的专家也会亲自上门给客户解决问题。

五、优质快捷服务

简单的优质快捷服务与上述程序有所不同,电话几乎从不交到小区经理手中。即使接待员不能完全弄懂问题的性质,电话敢是直接交给了某位职员。另一方面,她们不会尽力想在电话里解决客户的问题,而是由某位职员带上她认为最可能要换的零件和设备,快速赶往现场。

一般派出的职员是技术上稍逊一筹或刚来工作不久的,因为这些故障一点也不复杂,而且如果问题看上去会复杂到要超过30分钟来的修理工话,她们能够直接更换零件或设备。

在小区内提供优质快捷服务项目是由服务业的明显特征决定的。伯明翰小区经理詹姆士·理查兹如是说道:”很多大客记对于我们中层服务计划会给她们带来何种层次的服务完全没有底不论怎么样,对她们来讲,在某个特定时间而不是随叫随到给她们提供服务更方便。一般她们会在系统出故障但计算机还能够使用的情况下给我们打电话。而有时候,客廖们宁愿让故障拖到无法挽救以至员工被解雇,她们也不愿意与我们联系。这个例子不属于优质快捷服务。我们推出这基服务时说得很明白:2小时响应,然后在半小时内修理或更换好的部件。由于所更换的部件是那些易于出故障的部件,她们确实希望我们尽快给她们解决问题。”

这种严格强调响应的时间做法,意味着职员必须尽快抵达客户所在地。同时得十分细心,以免因为未带好相关零件和设备而必须回基地去拿。事实上这种估质快捷服务很受到客记的欢迎,詹姆士·理查兹又说道:”客户需要一种所谓‘无装腔作势’。的服务,这是毫无疑问的,不过这却给我闪工作带来了不少麻烦。首先, 镒中大多数职员不欢迎这种服务项目。在她们眼里,这是一种‘小孩子干的工作’。其次,它会扰乱我们的其它工作。预料之外的一两个优质快捷服务电话,会扰乱我们一整天的工作计划,以至于上门保修时间的安排了被打乱了。因为我们得从预定的一些保修服务项目中抽调一些职员,而后这些职员不得回电话给基地,要求提供相关的零部件,最后我们又得给客户解释没有提供预期保修服务的原因。”

常驻工程师的服务

常驻工程师的服务的设立也是有章可循的。由于驻地工程师在正常工作时产(或协商工作时间)都会在工作现场,因此,客户只需要经过其内部电话系统便能够与驻地工程师取得联系。和其它保修工作一样,驻地工程师也得登主她工作的服务项目、响应时间、修理时间等内容。这些信息经过风格输入了一份”驻地工程师报道”。小区经理每个月都会阅览一次这种报道。

驻地工程师报道仅仅是一个概要性的东西。驻地工程师的许多工作都与故障的预防有关。比喻说,非正式培训用户:建议客户如何维修计划安排与工作计划安排融合在一起:在用户工作场所与用户建立非正式合作关系。等等。优秀的驻地工程师还会尽其所能地给用户提出一系列简单的有关商务体系的建议。

某些小区的驻地工程师有时也会调来帮助其它工程师查找故障。现在已经在试行一种非正式的聘请驻地工程师给一些具有较大难度的工作(一般与系统有关)当顾问的做法。如果某位工程师对解决某项故障有因难,在她(她)与小区经理取得联系之前她(她)也可能会直接打电话给某位驻地工程师,以便取得可能有用的参考意见。驻地工程师本该服务的客户也意识到了这种情况。如果驻地工程师这样做不影响该公司的工作,客户不但不反对,甚至把能接触更多的工程师看成一种优势。

经营活动

作为盈利中心的大区,每个月需要向位于阿姆斯特丹的集团总部汇报工作。小区经营活动的评价标准是:
n 每个工作时的收入,小区服务项目的年度总收入。
n 规定的平均响应时间,实际的平均响应时间。
n 客户投诉次数,故障的严重性。
n 驻地工程师报道。

大区的经营活动以小区为单位联合起来,每个大区又得向位于阿姆斯特凡的集团总部汇报工作。詹·卡斯特尔正是在那里阅览这些报告。不过她对卡斯哥计算中心的报告内容并不总是完全相信:”很明显,报道中存在一些漏洞。比喻说,我们对一些无形服务是无法评估的,因为我们没有设计某个程序系统去研究它。我们的工程师究竟会想些什么呢?难道她们的知识都很渊博吗?难道她们都是彬彬有礼的绅士吗?她们是否会利用与客户接触的确良机会与客户做其它交易呢?这些都是我想不到的。”

”英国模式”服务质量方案的起步

过去两年内,在卡斯哥计算中心集团内部的各部门提及有关公司服务方面的”陷形因素”问题。其中最有意义的是,由英国大区提出的服务质量起步方案。

这是在1990年有关地我经营管理的年会上提出来的。这种年会是各地区的小区经理与大区管理层会面并讨论公司内部事务的讲坛。那天晚上,人们谈到当时艰苦的市场条件,詹姆士·理查兹归纳了她对集团当时处境的感受:”不但我们的客户动不动就投诉我们,提出更高的要求,而且我们的对手也加大了竞争力度。一些竞争者相应的采取了更加有力的行动,就连一些在80年代被我们淘汰过的大公司服务部门,也给我们构成了实质性的挑战。可能当前她们的价位还无法与我们相提并论,但她们的服务质量正对我们构成明显的、强有力的威胁。”

为了迈出实现大区服务质量攀升的第一步,公司已决定成立一个由英国大区经营经理约翰·麦森,伦敦地区经理詹姆士·理查兹和马克·埃利斯组成的工作组,以督促服务质量的提高。