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管理的要素和职能

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第四篇 管理的要素和职能
管理系统虽是由不同性质的各个部分( 子系统) 或环节组成的, 但构成各个部分( 子系统) 或环节的基本事物或要素最终还是表现为管理的要素; 而从管理系统的运动过程看, 管理的实施主要体现为对管理的不同过程运用不同的管理职能。管理要素和管理职能分别从静态和动态两个方面构勒成了整个管理活动的全貌。因此研究管理的要素和管理的职能, 对揭示管理的内在规律, 进一步阐释管理原理、 原则在管理过程、 环节中的作用具有十分重要的意义。本篇在介绍管理的要素及作用的基础上, 重点讨论管理的各种职能及运用方法。
第十章 管理的要素
管理的要素是指管理系统的构成因素, 有时亦称管理系统的资源。对于管理的要素, 有不同的分类方法。最早人们普遍认为人、 财、 物是构成管理的三个最基本的要素, 后来又加上时间、 信息要素, 随着社会分工协作的发展、 科技进步、 日益激烈的竞争环境以及对管理系统研究的深化, 一些重要的、 无形的资源也列入了管理的要素。因此, 当前比较普遍的看法是把管理要素分为人员、 资金、 物、 文化、 技术、 信息、 时间、 组织、 环境、 社会关系等十大要素。我们按这些要素是否具有实体性, 大致分为两大类, 即有形要素与无形要素。
本章将对这些要素的含义及在管理中的作用进行基本分析。
经过本章的学习, 要求熟悉掌握:
（1） 各种管理要素的基本概念和特点;
（2） 各种要素在管理系统及管理过程中的功能和意义。
第一节 管理系统中的有形要素
管理的有形要素是指具有某种实体形态的资源, 主要包括: 人员、 资金、 物。
一、 人员
人员这个管理要素是系统中唯一起能动作用并能够决定系统其它要素作用发挥程度的关键要素, 它包括管理组织中的管理者和被管理者。这里强调, 作为管理系统第一要素的人员, 在现代社会经济条件下, 是指具有一定知识、 掌握一定技术技能、 劳动技能和管理技能的人。
从管理活动来看, 组织中的人员可分为两大类: 管理者、 被管理者, 另外还有一类是介于两者之间的中层人员, 既是管理者又是被管理者, 但事实上任何管理者在管理别人的同时, 自己也受别人管理。不过相对于一定组织或一定组织层次来看, 管理者与被管理者的区分还是显而易见的, 因此从任何组织来说, 人员大致可分为管理者与被管理者二类。
( 一) 管理者
1、 管理者的含义及作用
管理者在管理工作中居于主导地位。一个组织中的管理者一般是指在组织中担负对其它人的工作进行计划、 组织和控制等工作的人员。
2、 管理者的分类
管理者是负责对组织资源进行计划、 组织、 领导、 激励、 控制、 沟通的人员。
( 1) 管理者按其所处的组织层次能够分为高层管理者、 中层管理者和基层管理者。
( 2) 管理者按其所从事的工作领域能够分为综合管理者和专业管理者。
3、 管理者的角色
明茨伯格对管理者( 主要指高层管理者) 所扮演的角色进行了分类, 对我们认识管理者的具体角色很有启示。她认为管理者的角色可归纳为三个方面共十种角色:
( 1) 人际关系方面
A、 挂名首脑。管理者必须履行礼仪性、 象征性和法律性的义务。如参加剪彩仪式, 签署法律文件等。
B、 领导者。管理者要负责为组织配备和培训人员, 并指导和激励人员。
C、 联络员。管理者要维护自行发展起来的外部联系网络, 与提供信息的来源接触。
( 2) 信息传递方面
A、 监听者。管理者要寻求和获取各种特定的信息, 以便对组织和环境有清楚的了解。
B、 传播者。管理者要将从组织内外获得的信息传递给组织的有关人员。
C、 发言人。管理者代表本组织, 向外界发布有关组织的信息。
( 3) 决策制定方面
A、 企业家。管理者要寻求组织和环境中的机会, 发起和实施变革, 并监督和检查方案的执行情况。
B、 混乱驾驭者。当组织出现重大的、 意外的混乱时, 要面对现实, 解决矛盾, 排除障碍。
C、 资源分配者。管理者要根据需要, 合理分配组织的各种资源。
D、 谈判者。管理者需代表组织在各种谈判中为组织的利益与对方议价和商定成交条件。
4、 管理者的技能要求
管理者要在不同的环境中扮演好自己的角色, 必须具备一定的管理技能。一般而言, 管理者应当具备三种技能: 技术技能、 人事技能和概念技能。
( l) 技术技能。指使用技术完成组织任务的能力, 即从事自己管理范围内的工作所需的技术和方法。
( 2) 人事技能。指与人打交道和与人共事以实现组织目标的能力, 一般与人际关系如何处理有关。
( 3) 概念技能。指洞察组织与环境之间相互影响的复杂性的能力, 即要在复杂多变的环境中, 综观全局, 辨清各种要素, 抓住问题的实质, 权衡利弊和风险程度, 从而作出正确的决策。
不同层次的管理者的技能要求虽然都包括以上三个方面, 但它们所要求的范围大小是不同的, 见图10-1。

( 二) 被管理者
所谓被管理者, 是指处于从属地位的人, 一个组织中的被管理者是指在组织中接受领导指令具体实施任务和执行操作的各类人员。被管理者的素质包括政治、 文化、 技术、 业务、 操作、 心理、 生理等方面, 是管理系统整体素质中的重要构成部分。因为:
1、 组织的一切活动毕竟都要依靠组织的全体成员来展开的, 因此, 组织的目标能否有效地实现, 取决于所有员工的各方面素质、 她们的组织状况和劳动积极性。
2、 员工的素质也决定着最新科学技术成果在各领域的应用程度, 因为任何科学技术成果, 包括新设备、 新工艺, 新型原材料、 新产品以至新的管理方法, 都必须经过人的活动才能转化为现实的生产力, 而全体员工的文化技术素质又决定了她们对于这些科技成果的掌握程度和应用程度。因此, 拥有一支凝聚力大、 事业心强、 文化素质高、 业务技术熟练、 体魄健康、 组织合理的员工队伍, 对于一个组织的管理目标实现是至关重要的。
二、 资金
三、 物
第二节 管理系统中的无形要素
一、 组织文化
( 一) 组织文化的含义
组织文化是指一个组织在其组织活动中, 长期倡导和实践并为全体成员普遍奉行的共同价值观、 道德准则、 行为规范的总和。
( 二) 组织文化的三个层次
组织文化由三个层次的内容组成: 一是器物文化, 又称为行为文化, 是最表层文化, 它是组织文化的载体与外在化, 是一种外显文化。二是制度文化, 又称规范文化, 是中间层文化, 它包括组织管理风格、 宗旨、 目标、 礼仪、 制度、 行为习惯、 传统、 作风等, 它规定着组织每个成员的行为规范。如一个企业的规章制度、 管理方式和方法、 组织体制等; 三是心态文化, 是核心层文化, 它是组织文化的核心。它包括潜藏在管理者和员工内心深处及组织中的某些思想、 意识、 信仰、 价值观念等。
( 三) 组织文化在管理系统中的地位与作用。
1、 组织文化能培育出具有特色的”组织人”
2、 组织文化建设能形成的巨大的精神动力。
3、 组织文化建设能为组织创造良好的内部文化氛围。
4、 组织文化建设能为组织创造良好的外部环境。
二、 技术
三、 组织
四、 信息。
五、 环境
1、 环境的含义与特征。
环境指存在于组织外部, 并影响组织绩效的各种因素和力量, 既包括政治、 经济、 社会、 文化、 科技、 法律等宏观环境要素, 也包括行业、 上下游关联组织、 顾客等中观、 微观环境要素。各种环境要素对组织活动的影响是错综复杂、 相互交织的。有些因素有利于组织的生存和发展, 给组织带来机会; 有些因素可能会给组织带来不利的方面, 即孕育着风险。
组织环境具有差异性、 动态性和可测性三个特征。
2、 组织环境的构成。
根据对组织绩效影响的程度, 能够分为一般环境和具体环境:
( 1) 一般环境
一般环境指可能对组织的活动产生影响, 但与组织的相关性尚不清楚的各种因素, 一般包括经济、 政治、 社会和技术因素。
A、 经济因素。
B、 政治因素。
C、 社会文化因素。
D、 技术因素。
( 2) 具体环境
具体环境指对组织的目标实现有直接影响的各种外部因素, 一般包括供应者、 竞争者、 顾客、 政府管理部门和利益集团等。
A、 供应者。
B、 顾客。
C、 竞争者。
D、 政府机构。
E、 利益集团。
( 二) 环境与管理之间的作用
( l) 环境对管理职能的发挥具有重要影响。
( 2) 环境对管理者具有选择作用。
当然, 环境能够作用于管理活动, 管理活动也能够反作用于环境, 即管理活动的结果会导致环境条件发生变化。管理者的行为要适应环境, 同时还能够根据组织和环境的特点有意识地采取一些对策, 使环境因素更加有利于管理职能的发挥和组织目标的实现。
六、 时间
时间是世界上最宝贵的资源, 与其它资源不同, 它具有以下特性;
1．不可伸缩性。
2．不可贮存性。
3．不可替代性。
4、 不可估价性。
时间是一种宝贵的特殊的资源, 因此, 采用柳比歇夫时间记录法、 ABC时间管理法等有效利用时间的方法, 对消除时间浪费, 提高管理效率具有非常重要的意义。
七、 关系
1. 从管理的系统原理, 我们知道, 系统的各个组成部分要素以及系统与外部环境之间都存在着错综复杂的关系, 而且这种关系是一种动态的、 会发生变化的。因此, 管理从某种角度来说, 就是协调和处理各种关系的一种活动。作为管理系统的关系要素, 具有内容多、 范围广、 性质复杂等特点, 如人际关系、 正式组织之间的关系、 正式组织与非正式组织之间的关系、 部门与部门之间的关系、 上级与下级的关系、 社会关系等等。关系是一种非常重要的无形资源, 如良好的人际关系、 融洽的上下级关系以及合理的组织层次、 组织结构、 组织沟通等关系对激发员工的积极性以及管理活动的高效进行, 有着重要的意义。
第十一章 决策
决策是管理工作的核心, 也是管理的首要职能。无论是确定目标, 还是制定计划、 组织实施, 管理者都需要作出决策。决策不但是管理工作的前提, 也是其它各项管理职能的基础。不论管理者在组织中的地位如何, 都需要决策, 决策不但表现在管理过程的开始阶段, 而且事实上决策也贯穿于整个管理过程始终。
本章主要讨论管理决策职能的含义、 特征、 类型, 科学决策的原则、 程序以及各种定性、 定量决策的基本方法。
经过本章的学习, 要求把握以下问题:
（1） 决策的含义、 特征以及类型;
（2） 科学决策的原则及基本程序;
（3） 确定型决策和不确定性决策的基本方法。
第一节 决策职能的重要性
一、 决策的含义与特征
1、 决策
所谓决策, 就是指为了达到一定的目标, 从两个以上的可行方案中选择一个合理方案的分析判断过程。
2、 决策的特征
为了把握决策的概念, 需要进一步从以下六个方面来认识决策的特征:
（1） 超前性
（2） 目标性
（3） 选择性
（4） 可行性
（5） 过程性
（6） 科学性

二、 决策在管理中的重要性
1． 决策是决定组织管理工作成败的关键
2． 决策是实施各项管理职能的保证
第二节 决策的类型
（一） 按决策的层次划分, 可分为战略决策、 管理决策和业务决策
1．战略决策是事关企业未来发展全局性、 长期性的重大决策。如企业方针、 目标与计划, 新产品开发策略, 投资决策, 技术改造和引进, 组织结构改革等, 都属于战略决策, 这类决策主要由企业最高层领导制定, 又称高层决策。
2．管理决策又称战术决策或策略决策, 它是指为了实现战略目标, 而作出的带有局部性的具体决策, 如企业财务决策、 销售计划的制订、 产品开发方案的制订等。它主要由企业中层领导做出。
3．业务决策又称日常管理决策, 属于日常活动中有关提高效率和效益、 合理组织生产过程的决策。这类决策主要由企业基层管理者负责进行。
（二） 按决策事件发生的频率划分, 决策可分为程序化决策和非程序化决策
1．程序化决策又称常规决策或重复决策。它是指经常重复发生, 能按原已规定的程序、 处理方法和标准进行的决策。其决策步骤和方法能够程序化、 标准化, 重复使用。业务决策如任务的日常安排、 常见物资的订货与采购、 库存决策和设备选择等, 均属此类。
2．非程序化决策又称非常规决策、 例外决策。指受大量随机因素的影响, 很少重复发生, 常常无先例可循的决策。在决策时没有固定的模式和规则可循。这样, 决策者及其智囊机构的洞察力、 思维、 知识及对类似问题决策的经验将起重要的作用。这种决策如经营方向、 目标决策、 新产品开发决策、 新市场的开拓决策等。
（三） 按决策的分析方法划分, 可分为确定型、 风险型和不确定型三种
1．确定型决策是指各种可行方案的条件都是已知的, 并能较准确地预测它们各自的后果, 易于分析、 比较和抉择的决策。
2．风险型决策是指各种可行方案的条件大部分是已知的, 但每个方案的执行都可能出现几种结果, 各种结果的出现有一定的概率, 决策的结果只有按概率来确定, 决策存在着风险。
3．不确定型决策与风险型决策类似, 每个方案的执行都可能出现不同的后果, 但各种结果出现的概率是未知的, 完全凭决策者的经验、 感觉和估计作出的决策。
（四） 按决策的时间跨度划分, 决策可分为长期决策与短期决策
1．长期决策。这种类型的决策, 基本上是为制定企业长远目标, 中、 长期计划及有关联合经营、 资金投向、 市场开发、 产品转换、 扩大规模等战略性的决策。
2．短期决策。这类决策基本是指对一年之内要解决及执行的有关问题的决策。
第三节 科学决策的原则和程序
一、 科学决策的原则
1、 满意原则
我们讲的”满意”决策, 就是能够满足合理目标要求的决策。具体讲, 它包括以下内容:
（1） 决策目标追求的不是使企业及其期望达到理想的完善, 而是使它们能够得到切实的改进, 实力得到增强。
（2） 决策备选方案不是越多越好、 越复杂越好, 而是要达到能够满足分析对比和实现决策目标的要求, 能够较充分外部环境提供的机会, 并能较好地利用内部资源。
（3） 决策方案选择不是避免一切风险, 而是对可实现决策目标的方案进行权衡, 作到”两利相权取其大”、 ”两弊相权取其小”。
2．层级原则
决策在企业内分级进行, 是企业业务活动的客观要求。这是因为:
（1） 组织需要的决策一般都非常广泛, 复杂, 是高层管理者难以全部胜任的, 必须按其难度和重要程度分级决策。
（2） 组织管理的重要原则是责权对等、 分权管理。实现分级决策, 把部分重复进行的、 程序化的决策权下放给下属, 有利于分权管理。因此说, 分级决策是分权管理的核心。
（3） 组织都建立有领导制度和层级管理机构。而领导制度和层级管理机构要有效运行, 必须遵循一定的规则。其中包括确定决策机构的具体形式; 明确决策机构同执行机构之间的关系, 等等。这些规则的建立和运行也要以决策的层级原则为基础。
当然, 无论决策分几级进行, 在每一级中只能有一个决策机构, 以免政出多门。实行层级决策, 既有利于组织高层决策者集中精力抓好战略决策、 例外决策, 同时又可提高下级单位和领导者的主动性和责任心。
3．集体和个人相结合的原则
（1） 决策既要充分利用机会, 减少风险, 又要有人敢于负责, 能够抓住机会, 当机立断。否则, 就会错失良机。因此, 既不能事事集体决策, 大家参与; 又不能事事个人决策, 一人拍板, 要坚持集体决策与个人决策相结合的原则, 根据决策事物的轻重缓急, 对那些带有战略性、 非程序化的非确定型的事关组织全局的决策等, 应实行集体决策, 对其它的应酌情选择个人决策或集体决策。
（2） 决策作为决策者的意志反映, 由少数人进行, 意见最易统一; 而决策要得到顺利实施, 就需要有较多的人参与, 反映各方面人士的意见, 把不同看法、 意见、 分歧解决在决策过程之中。因此, 组织在建立决策体系时, 应注意发挥个人的主动性和集体的积极性, 把决策的制定和执行紧密地衔接起来。
4．整体效用的原则
组织作为独立个体, 它内部有许多单元。这些单元同组织之间存在着局部与整体的关系。因此, 决策者在作决策时, 应正确处理组织内部各个单元之间、 组织与社会、 组织与其它之间的关系, 在充分考虑局部利益的基础上, 把提高整体效用放在首位, 实现决策方案的整体满意。
5．可执行性原则
这是指一项决策的实现, 在市场、 生产技术、 资金、 人力、 物力上应是可行的, 具有一定的保证程度, 而且在经济上能取得一定的效益。也就是说, 任何决策都要经过可行性研究。决策必须可行, 这虽然为人们所熟知和公认, 但不是每个决策者都能认真执行。有的在客观上时间紧迫, 未及详细分析; 有的是主观上急于求成或好大喜功, 忽视可行性研究。这些都会引起决策错误。
6．定性分析与定量分析相结合的原则
定性分析是指根据人们对客观情况和客观规律的认识和经验, 运用个人或集体的智能和判断力, 对事物的性质及其发展变化趋向进行逻辑判断, 作出决定。定量分析是指对事物的数量方面, 运用有关的科学原理和数学方法进行计算和分析, 揭示事物间的数量关系, 来判断事物的特性及其发展变化的规律性。不论定性分析还是定量分析, 都要作好调查研究, 搜集有关的信息和数据, 掌握信息系统。否则, 无论定性或定量的分析都无所依据或依据不足。过去, 决策往往是依靠决策者进行定性判断, 缺乏量的计算和依据。随着科学技术的进步, 特别是管理科学的定量分析方法的发展, 数学方法与电子计算机在管理上的应用, 为决策的定量分析提供了科学原理和科学手段。因此, 现代的决策, 都要进行定量的分析研究, 用数据说话, 提高决策的科学水平。同时必须指出, 定性分析在决策中依然是很重要的, 人的经验和才智仍是重要因素。西蒙在她的决策理论中指出, 在决策中应用定量方法的同时, 必须重视心理因素, 人际关系等社会因素的作用。我们知道, 不是任何问题都能够进行定量计算, 有的只能作定性研究, 定量分析只提供有价值的参考数据, 不能代替人的经验, 而决策最后还是由决策者的才智、 胆略进行抉择。当然, 仅凭经验, 不作定量分析。主观武断是十分错误的。两者必须结合运用, 过分强调或忽视任何一面, 都不可能作出正确的决策。
二、 科学决策的程序
第四节 决策方法
一、 定性决策方法
是决策者根据所掌握的信息, 经过对事物运动规律的分析, 在把握事物内在本质联系基础上进行决策的方法。定性决策方法主要有下述几种:
（一） 头脑风暴法

（二） 特尔菲法
特菲尔法有下述特点:
（1） 匿名性。为克服专家之间因名望、 权力尊重等心理影响, 特菲尔法采用匿名涵询征求意见, 以保证各成员能独立地做出自己的判断。
（2） 多轮反馈。经过多轮反馈可使各成员充分借鉴其它成员的意见并对自己的意见不断修正。
（3） 统计性。特菲尔法属定性决策, 但对专家成员的意见采用统计方法予以定量处理。
( 三) 哥顿法
( 四) 其它定性决策方法
二、 定量决策方法
确定型决策方法: 盈亏平衡点法
风险型决策方法: 决策树法
不确定型决策方法
1． 冒险法( 大中取大法)
2． 保守法( 小中取大法)
3． 折衷法
4． 后悔值法
第一节 计划职能及重要性
一、 计划职能的概念
计划职能是指制定计划, 即根据组织内外部的实际情况, 权衡客观的需要和主观的可能, 经过科学的预测, 提出在未来一定时期内组织所需达到的具体目标以及实现目标的方法。
计划职能内容可用”5W1H”来表示: 即( 1) 预先决定做什么( What to do it ) ? 即明确所进行活动的内容及要求; ( 2) 讨论为什么要做( Why to do it ) ?即明确计划工作的原因及目的; ( 3) 决定何时做( When to do it ) ?即规定计划中各项工作的起始和完成时间; ( 4) 决定何地做( Where to do it ) ? 即规定计划的实施地点; ( 5) 决定谁去做( Who to do it ) ? 即规定由哪些部门和人员负责实施计划; ( 6) 决定如何做( How to do it ) ? 即制定实现计划的手段和措施。
同时, 计划还应包括控制标准和考核指标的制定等内容。
二、 计划工作的重要性
（一） 目的性
（二） 主导性
（三） 普遍性
（四） 效率性
第二节 计划的内容和类型
一、 计划的内容
为了对管理的计划职能进行全面认识, 首先有必要了解计划所包括的主要内容。一般来说, 一个完整的计划应包括( 1) 目的或使命; ( 2) 目标; ( 3) 战略; ( 4) 政策; ( 5) 规则; ( 6) 程序; ( 7) 规划和预算等内容

一、 网络计划技术法
二、 线性规划法
第五节 目标管理
目标管理是指由某一组织自上而下确定一定时期的管理目标和任务, 并自下而上地保证目标实现所进行的一系列组织管理工作的总称。目标管理具有以下特点: 第一, 始终以计划目标为中心; 第二, 目标的执行者就是目标的制订者; 第三, 重点强调自我管理、 自我控制、 自我测定、 自我评价。
一、 目标的性质
目标表示最后结果, 而总目标需要由子目标来支持。这样, 目标就形成了一个有层次的体系和网络。另外, 各级组织和主管人员有其不同层次的具体目标, 而这些目标有时不相协调, 从而可能导致组织内部、 班组内部和甚至个人之间的矛盾。主管人员在短期和长期业绩之间可能有所选择, 而个人利益则应该服从组织的目标。
二、 树立目标的过程和组织的层次体系
在组织的层次体系中的不同层次的主管人员参与不同类型目标的建立。董事会和最高层主管人员主要参与确定企业的宗旨、 任务目标, 而且也参与在关键成果领域中更多的具体的总目标。中层主管人员如副总经理或营销经理或生产经理, 主要是建立关键成果领域的目标, 分公司的和部门的目标。基层主管人员主要关心的是部门和单位的目标以及她们的下层人员目标的制订。虽然我们指出目标层次体系的最低层的个人目标包括业绩和个人发展目标, 对于较高层次的主管人员, 也应设立她们自己的业绩和个人发展的目标。
三、 目标管理中的发展概念
目标管理是一个全面的管理系统, 它用系统的方法, 使许多关键管理活动结合起来, 而且有意识地瞄准有效地和效率高地实现组织目标和个人目标。
目标管理的系统方法。目标管理已经经历过许多变化, 它已用于业绩考评作为激励个人的一种手段, 最近又把策略性变化纳入目标管理。可是还有其它一些管理子系统, 能够归纳进目标管理过程, 它们包括政治结构设计、 文件管理、 管理开发。事业开发、 补偿方案和预算。这些不同的管理活动需要综合到一个系统中去。例如乔治·奥迪奥恩, 当今最拥护目标管理的发言人, 认为目标管理是一个管理领导系统。其它一些人讨论了目标管理的系统关系和在不同环境中许多其它关键的管理活动。
研究目标管理作为管理工作的全面系统的一项早期的调查研究指出, 最关键的管理活动, 可能和应该是和目标管理过程结合起来。然而结合的程度, 随个人活动而不同。例如, 发现目标管理同管理职能最高程度的结合是在控制工作、 计划工作和指导工作中。可是, 在人事和组织工作中的某些关键性的管理活动也是要很好地结合到目标管理过程中去的。这些调查研究的结果提出了目标管理要成为有效的, 就应该把它看成是一个全面的系统。简单地说, 必须把它看作是一种管理工作的方法, 而不是一种附加的管理职务。
四、 目标管理的过程
怎样设置目标。没有明确的目标, 管理工作是无计划的。除非有一个明确的目标, 不然就没有一个人也没有一个集体能够希望有效地和效率高地去进行工作。
设置目标的准则,目标的数目不宜大, 它还包括工作的主要特征。我们已经强调了目标应该是可考核的, 而且应当说明必须完成什么和何时完成。如果可能, 所期望的质量和为实现目标的计划成本也应该表示出来。另外, 目标应该呈现一种挑战性, 表示优先性, 促进个人和职业上的成长和发展。

第十三章 组织
组织是管理的基本职能之一, 在决策、 计划职能确定了目标和具体行动方案后, 为了有效地实现目标, 就必须将完成任务所需进行的各项活动和工作进行适当的归类, 设计相应的组织结构, 包括职能结构、 纵向层次结构、 横向部门结构以及各层次、 各部门的职权结构, 也就是明确组织全体成员的分工协作关系; 另一方面为了保证组织结构正常、 高效地运行, 还必须对组织结构的运行进行设计, 包括人员配备、 考核、 培训以及根据组织内外诸要素的变化, 不断对组织结构做出调整和变革等内容。
本章重点讨论管理组织职能的一般理论与方法, 包括四个方面的内容:
（1） 组织概念: 组织职能的地位、 作用、 组织职能等;
（2） 组织设计: 组织设计的任务、 步骤、 依据、 基本原则, 管理幅度与管理层次, 直线与参谋, 集权与分权;
（3） 组织结构形式: 直线制, 职能制, 直线参谋制, 直线职能参谋制, 事业部制, 矩阵制, 多维立体制;
（4） 人员配备: 人员配备的任务、 工作内容和程序、 原则, 管理人员选聘的来源、 标准、 程序与方法, 管理人员考评的目的、 内容、 程序, 管理人员培训的目标、 方法。
经过本章学习, 要求掌握以下基本问题:
（1） 掌握组织职能的概念和基本内容, 理解组织职能的地位和作用;
（2） 了解组织设计的任务, 掌握职位设计的原则和部门化的标准;
（3） 了解组织设计的依据, 掌握组织设计的基本原则。理解掌握管理幅度与管理层次、 直线与参谋、 集权与分权三对矛盾之间的辩证关系;
（4） 掌握几种常见组织结构形式及其优缺点和适用情形;
（5） 了解人员配备的任务, 掌握人员选聘的标准、 程序与方法, 了解人员考评的目的、 内容和程序, 了解人员培训的目标、 方法。
第一节 组织概念
一、 组织的含义
组织一词有两种词性: 一种是名词, 一种是动词。作为名词的组织又有两种含义, 一是指组织机构, 即各种执行特定使命的人与物构成的有形的实体, 如工厂、 学校、 商店、 医院、 政府机关等都能够称作组织。这时组织的含义等同于机构、 单位或团体。二是指组织结构, 即反映组织的各个组成部分之间的相互联系和相互作用的体制框架。
作为动词的组织是指管理的重要职能之一——组织职能或组织工作, 即为了实现计划活动所确定的组织的共同目标, 而对组织的活动进行合理的分工和协作, 从而建立起合理的组织结构并使之运转的过程。本章我们所要讨论的正是动词意义上的组织职能。
二、 组织的作用
1、 组织是高效地实现系统目标的保证
2、 组织是其它管理职能发挥作用的基本条件
三、 组织职能的基本内容
1． 组织设计。包括组织内部横向的部门划分和纵向层次划分; 任务、 职责、 权力的确定; 各部门、 职位之间的相互关系的确定等。组织设计合理与否将在很大程度上决定着其运作效率的高低。
2． 组织的运作。组织设计得再好, 如果不加以运转, 依然不能发挥其应有的效能。组织运作就是要使设计好的组织运转起来, 其中最重要的是为各个岗位选配合适的人员, 另外还需要上级人员对下级人员进行适当的授权, 有效地进行上下左右的信息沟通联系, 制定并落实各种规章制度, 以实现组织运转的正常化、 规范化。
3． 组织的变革。组织的变革就是对原有组织的调整、 革新和再设计。
关于组织变革问题将在专业管理课程中结合具体组织类型来讨论, 因此下面主要对组织设计与组织运作中的主要内容进行介绍。
第二节 组织设计
一、 组织设计的任务与步骤
设计组织的结构是执行组织职能的基础工作。组织设计的最终任务是提供组织结构系统图和编制职位说明书。
职位说明书要对各管理职位( 部门) 做出明确规定: 该职位( 部门) 的工作内容、 职责与权力, 与组织中其它职位( 部门) 的关系, 职位任职者所必须拥有的基本素质、 技术知识、 工作经验、 处理问题的能力等任职条件。
组织设计要取得上述两项最终成果, 需要按照下列步骤开展工作:
1． 确定实现组织目标所必须的活动( 简称目标活动)
2． 对目标活动进行分组并设计管理工作职位
从历史上来看, 职位设计经历了如下一些变迁和发展。
( 1) 职位专业化。( 2) 职位扩大化。( 3) 职位丰富化。( 4) 工作团队化
3．划分部门
常见的部分化标准有如下几类:
( 1) 人数、 时间、 地点
( 2) 设备、 工艺阶段或工作技能。
( 3) 产品、 地区、 顾客和营销渠道。
需要指出的是, 任何一种划分部门的标准都有其优缺点和适用的情形, 因而谈不上哪类标准最好。有必要时( 如组织规模较大时) , 能够在组织内同时采用两种或两种以上的标准划分部门, 以集合几种标准的长处。
4、 结构形成
最后的任务就是根据各自工作的性质和内容, 规定各部门、 各职位之间的职责、 权限和义务关系, 使之形成一个严密高效的网络系统, 能够协调一致地达成组织的总体目标。
二、 组织设计的依据
1． 组织战略
组织结构与战略是相互影响的关系。一方面战略的制定要考虑现行的组织结构, 并随组织的发展进程而改变。另一方面战略一经选定, 组织结构就必须服从所选择的战略的需要, 进行调整或重新设计。
战略选择的不同, 将在两个层次上影响组织设计: 不同的战略要求进行不同的业务活动, 从而影响职位的设计; 战略重点的改变会引起工作重点的变化, 进而导致各部门与职位在组织中的重要程度发生改变。因此在组织设计时要对职位和部门之间的关系 做出相应的调整。
2． 环境
环境对组织设计的影响体现在三个层次上。
一是对职位和部门设计产生影响。二是对各部门之间关系产生影响。三是对组织结构总体特征的影响。
3． 技术
4． 组织自身状况。
三、 组织设计的原则
1． 因事设职与因人设职相结合的原则
2． 权责对等的原则
3． 命令统一的原则
四、 组织设计时应处理好的几个关系
（一） 管理幅度与管理层次
所谓管理幅度也叫管理跨度或管理宽度, 是指一个管理人员能够直接有效地指挥和监督的下属人员数。
一个组织的管理层次的多少取决于组织的规模和管理幅度, 在管理幅度固定的情况下, 管理层次与组织规模成正比; 在组织规模固定时, 管理层次与管理幅度成反比。
影响管理幅度的大小有这些因素:
1、 主管人员及下属的能力。
2．工作内容和性质
( 1) 主管人员所处的管理层次。
( 2) 下属人员工作的相似性。
( 3) 计划的完善程度。
( 4) 非管理事务的多少。
3．工作条件
( 1) 助手的配备情况。
( 2) 信息手段的配备情况。
( 3) 工作地点的集中程度。
4．工作环境
组织环境是否稳定, 将影响到组织活动内容和政策的调整频率和幅度。
以上列举的并不是影响管理幅度的全部因素。组织应根据自己的具体情况来确定适当地扩大管理幅度以减少管理层次的途径。
( 二) 直接与参谋
直线主管人员与参谋人员之间的这种建议和咨询的关系便是参谋职权关系。显然, 直线职权是一种决策的权力或说是指挥和命令的权力, 而参谋职权仅是提供咨询和建议。
从理论上讲, 设置作为直线主管的助手的参谋职务, 不但能够保证直线的统一指挥, 而且能够适应管理复杂的组织活动需要多种专业知识的要求。然而在实践中, 直线与参谋往往会产生一些矛盾。这种矛盾激化到一定程度时甚至成为组织缺乏效率的主要原因之一。直线与参谋之间之因此会产生矛盾, 主要是没有认清双方工作的性质, 没有明确相互的职权关系, 没有摆正自己的位置。那些矛盾激化的组织中往往存在两种倾向: 一是参谋的作用没有得到充分发挥, 积极性受到打击; 二是参谋作用发挥失当, 干涉了直线主管的工作, 破坏了统一指挥的原则。
要解决直线与参谋的矛盾, 应从下面几个方面着手。
首先直线主管人员必须充分认识到, 设置参谋职务, 利用参谋人员的专业知识是管理现代组织的复杂活动所必须的, 因而在工作中应自觉地发挥参谋人员的作用, 利用参谋的知识, 认真对待参谋建议, 充分吸取其中合理的内容, 并勇于对这种吸收以及据此采取的行动的结果负责, 而不是在行动中出现了问题后去责怪参谋人员缺乏经验而制定了理论脱离实际的糟糕计划。同时, 直线主管还要为参谋人员开展工作提供必要的信息条件。
其次, 参谋人员应明确自己工作的特点, 认识到参谋存在的价值在于协助和改进直线的工作, 而不是去削弱她们的职权。这样才能在工作中不去越权争权, 而是努力地提供好的建议, 推荐自己的主张, 宣传自己的观点, 以说服直线主管乐于接受自己的方案。
最后, 应谨慎地授予参谋部门或参谋人员职能职权。因为虽然为了确保参谋人员发挥作用, 授予她们一定的权力是必要的, 但这也有带来多头领导、 破坏命令统一性的危险。谨慎使用职能职权。包括两个方面的含义: 首先是要认真地分析授予职能职权的必要性, 只在必要的领域中使用它, 以避免削弱直线主管的地位。其次, 明确职能职权的性质、 限制职能职权的应用范围, 也就是说一般是在主管人员已作出决定”做什么”、 ”在哪儿做”、 ”谁来做”等前提下, 职能部门解决”如何做””何时做”等方面的问题。第三限制职能职权使用的级别, 即只能适用于组织结构中关系最接近的那一级, 以便保证直线职权不被架空。如总公司的财务部长行使职能职权时只能针对分公司( 或事业部) 经理, 而不能越过分公司( 事业部) 直接针对再下一级的工厂厂长。最后, 为了避免命令不统一, 直线主管要注意, 在授出某些职能职权后, 就要让相应的参谋人员放手去开展工作, 而不能依然频繁地使用已经授出的权力。
( 三) 集权与分权
在组织中进行责权分配时会遇到集权还是分权的问题。这里的权力是指赋予管理系统中某一职位的权力, 即制度权。其实质是决策的权力, 包括决定干什么的权力, 决定如何干的权力, 以及决定何时干的权力。
所谓集权是指决策权在组织系统中较高管理层次的一定程度的集中, 而所谓分权则是指决策权在组织系统中较低管理层次的一定程度的分散。集权与分权均是相正确概念, 绝正确集权意味着组织中的全部决策权均集中在最高层主管手中, 这样最高主管不堪重负, 而其它中下层管理职位难以发挥作用; 绝正确分权意味着组织中的全部决策权都分散到各个管理部门甚至执行者、 操作者手中, 没有任何集中的权力, 因此, 主管职位显然是多余的, 一个统一的组织实际已不复存在。
因此现实中绝对集权和绝对分权是不多见的。绝大多数组织都是既有一定程度的集权, 又有一定程度的分权, 只不过有的集权成分多一点( 称为集权制) , 有的分权成分多一点( 称为分权制) 。
因此, 我们所要讨论的不是应该集权还是应该分权, 而是那些权力宜于集中, 哪些权力宜于分散, 在什么情况下集权成分应该多一些, 在什么情况下又需要较多的分权。
1． 组织中的集权化倾向
集权与分权虽然同样是必不可少的, 但组织中几乎普遍地存在一种集权的倾向。这主要是由于存在下列原因:
( 1) 组织形成的历史习惯。( 2) 领导的个性。( 3) 追求政策统一和行政效率。
2． 过分集权的危害。
( 1) 降低决策质量。( 2) 降低组织适应能力。( 3) 伤害了组织成员的工作热情。
因此一个组织要时刻提醒自己应适当地分权, 防止过度集权。
3． 影响集权或分权