大数据背景下的财务管理和分析体系重构.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,培训项目,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,薛素文,5月,大数据背景下财务管理与分析体系重构,3月20日,第1页,第2页,过去,人们使用手机功效,现在,人们生活在手机上,第3页,超级可怕移动互联网怪兽来袭！,第4页,移动互联网占据风口,第5页,“互联网,+,”创新,涌现,第6页,传统行业沦陷,第7页,传统行业要么死，要么融入移动互联网,8,第8页,打劫和摧毁时代，财务人员一定要走出财务视野，勇于毁“三观”,像疯子一样思索问题。,1,、商业思维上颠覆,2,、打破企业与财务边界,3,、走出结构性财务思维，利用大数据为企业创造价值,第9页,基业长青,企业环境建设,财务管理创新,财务报表重构,财务指标分析,大数据背景下财务管理与分析体系,第10页,11,第一部分,企业外部发展环境分析,企业宏观环境对财务影响,企业行业环境对财务影响,空气、阳光、土壤,第11页,一、宏观环境对企业财务影响,1,、宏观经济环境对行业发展影响；,2,、行业总体发展水平及趋势（市场容量、替换品）；,3,、行业标杆企业、竞争性企业；,4,、企业所在行业中位置；,5,、行业供给链分析（消费者、渠道、供给商、合作搭档）,寻找企业发展坐标,第12页,二、行业环境对企业财务影响,外部环境分析模型（波特五力分析模型）,第13页,14,目录,第二部分,企业内部发展环境分析,企业商业思维与大数据基础,发展阶段与战略分析,业务结构与模式分析,企业治理和投资关系,流程建设和制度系统,大树之一根系,第14页,顺应时尚勇气,格式化自己思想,开放与协作心态,一、企业商业思维与逻辑,第15页,企业大数据基础,1,、企业大数据资产（规模与活性）,2,、客户群、粉丝群、关键粉丝群,3,、流量（客留、资金流、商流、信息流、人流）,4,、利用数据能力,第16页,案例分析：一个传统农业企业商业逻辑（略）,17,第17页,二、发展阶段与战略分析,不一样生命周期中不一样关注区域,最终衰退速度,成熟期连续时间,维持市场份额,最终衰退速度,市场份额,成熟时市场容量,成熟期连续时间,维持市场份额,最终衰退速度,产品风险,市场接收性,市场份额,成熟时市场容量,成熟期连续时间,维持市场份额,最终衰退速度,衰退,成熟,成长,初创,商务模,式分析,增加能,力分析,赢利能,力分析,风险水,平分析,第18页,三、业务结构与模式分析,1,、收入和利润起源分析,2,、分析企业市场和客户,3,、产品体系与重点产品,4,、人力资源和组织体系,寻找企业主要盈利模式,第19页,四、企业治理与投资关系,评判财务报表质量情况,1,、企业股权结构与企业性质,2,、企业实际控制人（文化倾向、领导力与风险喜好）,3,、企业治理体系（决议体系、权利结构、激励机制）,4,、企业投资关系（战略投资与财务投资；母子企业管控）,第20页,关注造成结果过程而非结果本身，当过程正确时得到结果也就正确,;,管住了流程就等于管住了企业，优化了流程就等于优化了企业管理，同,时也提升企业整体运行能力；,建立以客户为中心业务流程，表达人本思想,简化流程。不要被流程击垮，善于舍弃，重点在关键业务上关键流程；,面向整体供给链下流程而不是面向部门，我们是在为一个与业绩增加,相关联流程或团体中工作，不再为详细部门工作。,五、流程建设和制度系统,（一）流程管理是企业运行能力提升关键基础,第21页,某企业供给链流程（一张纸制度）,第22页,审批流程设置,第23页,（二）以文化为灵魂企业制度系统,制度价值，在于能躲避一些人性弱点，但拘泥于制度，则一样会埋葬人性光芒,责任！,制度是死，人是活，我们工作每一天都在改变中，唯一不变就是变；,任何制度都有缺限，但只要制度精神没有变，制度就不会有大问题；,制度首要精神是,“,责任,”,，因为,基于责任才会喷发判断力与行动力，没有制度,不行，但,“,躲进,”,流程逃避责任，一样不行,!,制度另一个主要精神是执行力，,90,90,90,90,90,=59,!,一件事只要,5,个以上步骤都没有做到位，整个系统就没有及格机会了。,这种保障制度得到运行精神就是文化，有了文化，制度才会生生不息，内控制度才能够有效运行。,第24页,内部控制系统是企业制度关键,COSO,五要素及其之间关系,第25页,案例分析：某企业内控体系（略）,26,第26页,27,目录,第三部分,企业财务环境建设,财务精神,财务团体,财务战略,财务平台,撑起参天古树树干,第27页,辉瑞企业：财务团体必须成为变革推进者,辉瑞企业,CFO,舍拉茨认为，快速反应和走在改变趋势前端能够带来巨大优势，,过去管理者在管理中趋于向后看，而现在重点是向前看,。,辉瑞企业经过有效,财务管理和财务计划，促成下一代突破性药品成功，从而增加股东价值。,强生企业：以甄别和训练财务人员为第一要务,在强生，甄别和训练,CFO,这一过程是既严格又担心，任何人要想被任命为强生,下属企业,CFO,必须经过强生企业,CFO,达瑞特先生同意，每一年，他们都经过,一个严密综合性甄选和评定流程来挑选未来各企业,CFO,，他们对这些,CFO,们评判标准，除了工作业绩和道德水准之外，还必须具备个人特质，尤其是,关注用户、团体合作和创新精神。,世界,500,强关键财务文化,第28页,宝洁企业：将股东价值制度化,在宝洁企业中，,CFO,戴利引用了被称为,“,股东总回报,”,（,TSR,）股东价值模型，,据此评定管理绩效、支付奖金，并把它作为战略性工具，如今，该股东价值被制,度化了，他们将,TSR,作为战略规划评定标准，并据此评定每一个战略是否能为股,东创造价值，,TSR,迫使直线经理,不但仅关注损益表，同时也重视资产负债表和现金,流量表,，在该模型影响下，宝洁企业资本占销售额百分比从,6%,降到,4%,。,巴斯夫企业：,CFO,必须成为战略决议者,巴斯夫企业成功起源于其领导能力开发项目标成功，该项目培养了象库特,.,博,克博士这么优异,CFO,，博克现在已经是巴斯夫企业八大管理委员会组员之一，他,现在负担了企业需求和运行方面全方面责任，在他领导和推进下，企业推出了,“,巴斯夫,”,计划。为了培养,CFO,成为战略决议者，巴斯夫企业要求,财务主管必,须拥有跨部门思索能力,，他们强调不得仅从一个狭窄视角对待企业业务。,第29页,财务文化是建立在企业文化基础上财务价值观、财务精神、财务准则和财务活动总称。,是企业文化亚文化，是战略财务管理灵魂，是全体财务人从事财务管理精神支柱和最高行为准则，也是全部财务战略、财务组织、财务制度、会计处理理论起源。,财务文化组成,财务平台,财务团体,财务,精神,财务战略,第30页,财务精神,（财务人员心智模式）,财务战略,（财务人员思维方式）,财务工作,（财务人员工作观）,财务人员是企业价值创造者,建立以绩效为导向战略财务框架,专业、务实、精准是财务人员工作作风,财务目标,财务品质,财务团体,营销财务,战略成本,资金策划,风险管控,财务产品,财务平台,财务制度,财务环境,精神决定战略，战略指导工作,某企业财务文化体系,第31页,财务人员是企业价值创造者,一、以价值创造为关键财务精神,财务管理不是纯粹会计工作。财务人员不再是企业成本中心，也不是企业利润中心，而是企业价值中心。,处于价值中心财务人员应该具备强烈商业意识，全方面融入到业务领域与管理活动中，利用各种财务甚至非财务伎俩，千方百计地提升企业价值，即为企业创造尽可能高可变现净值。,我们要从幕后走向前台，要勇于整合、利用、创造企业战略资源，推进企业竞争优势建立并最终成为企业关键优势主要组成部分。,第32页,1,、以账务思想代替管理标准,2,、为数据而数据，简单算术，数字空洞化,3,、躲在财务办公室中，热衷纸上谈兵,4,、形式重于实质，为做平而做账,5,、流程和制度主义：深陷在流程和制度中出不来,6,、保守主义：背着包袱上路，缺乏创新，活在历史数据中,传统账册思维表现：,一、以价值创造为关键财务精神,第33页,树立,“,大财务”意识：,一、以价值创造为关键财务精神,树领导者意识。以竞争为法则，以战略为指导，以业绩为目标,走出账册思维。从结构性数据思维（报表思维）过分到大数据思维,扩展财务边疆。思维半径从账本延伸到员工、客户、供给商、对手与行业,实质重于形式。从数字式财务过分到情景式财务,让财务更靠近炮火。把办公室设在市场、车间和任何有可能发生业务地方,以速度问先，追求“,JIT,财务”,第34页,二、以直管制度为基础财务团体管理,1,、人本财务,财务管理实质是以人为中心管理活动；,人是完成企业财务目标唯一资源；,从事财务工作人，必须具备以下条件：,（,1,）有文化人（个人文化、企业文化、财务思想）,（,2,）有职业感文化（对财务敬畏感、对财务责任感、专业与跨专业思维）,（,3,）有财务及相关专业知识人,第35页,2,、直管制度,直接、简单、集中和共性，发展内部可复制竞争力；,战略上差异化与管理上差异化有本质区分,直管内容：财务人员、财务资金、财务制度,在共享管理、集中式、简单化和扁平化管理时代，因为强大信息技术和信息系统支撑，财务直管制度能够超越其本身缺点，发挥主动作用,二、以直管制度为基础财务团体管理,第36页,3,、全员财务,财务不是财务人财务，也不是财务部门财务；,财务是业务财务，更是全员参加财务；,全部财务人，实际上是在完成一张共同财务报表,。,二、以直管制度为基础财务团体管理,第37页,项目,传统财务管理,战略财务管理,目标,为财务核实需要,为战略服务,工具,财务软件,信息化平台,范围,单体企业,集团企业或供给链企业,管理,区域管理,集中化管理,对象,账务数据,各类战略资源,形式,财务报表,处理方案,依据,会计准则,竞争准则,战略财务管理与传统财务管理区分,三、以绩效为导向财务战略,第38页,案例：某企业以绩效为导向财务战略,一切财务活动均以取得企业业绩增加为第一要务；,任何与绩效无关财务活动均是毫无意义工作；,在当前环境下，集团财务绩效关键指标是综合利润；,综合利润是经济利润（,EVA,）简单描述；,综合利润,=,经济利润,=,差幅投资成本,（资本回报率资金成本率）投资成本,（税后利润投资成本资金成本投资成本）投资成本,税后利润,-,资金成本,三、以绩效为导向财务战略,第39页,四、以信息化为基础财务工作平台,信息化能够颠覆性改变原来赖以生存业务流程、工作程序、信息传导方,式，直接改变和最终客户关系，创造差异化产品、服务渠道和客户沟通模,式，取得几乎垄段性竞争优势。,行政办公,网络公告、在线审批、视频会议、短信服务、信息检索,人力资源,网上招聘、档案管理、网络课程、薪资系统、绩效考评,技术开发,配方辅助设计、教授技术管理系统、研发管理系统,财务管理,财务核实系统、资金管理、合并报表、预算管理、绩效管理,基本活动,供给商管理,采购管理,MRP,系统,质量系统,存货系统,集中仓储,业务员管理,电子商务,呼救中心,在线服务,采购,生产,仓储,销售,服务,信息化目标就是为企业带来不对称竞争力,经济利润,第40页,信息化战略,四、以信息化为基础财务工作平台,信息一体化,超越企业法人、区域和部门界限，同一平台、同一数据库、同一,网络，同一业务，实现数据和信息集中和共享。,信息普及化,信息技术应用大众化、平民化和简单化，是要让信息化走下高不可攀,“,神坛,”,，揭开贵族化,ERP,神秘面纱。,信息商务化,信息化从后台走向前端，从重视内部管理到关注供给链，发展电子商务，重组业务渠道，彻底改变企业和最终用户关系。,第41页,42,第四部分,财务报表框架分析,财务报表后面财务故事,财务报表逻辑结构,财务报表设计和重构,长满树叶树枝,第42页,一、财务报表实质,1,、财务报表是企业法定认可历史,2,、财务报表是企业华丽外衣,3,、财务报表是企业健康汇报,4,、财务报表是企业战略地图,第43页,1,、财务分析不完全是事后对财务报表评价；,2,、财务分析也不纯是对财务指标分析；,3,、财务分析是透过财务对企业环境、战略、经营、财务及发展趋势进行系统诊疗并适时调整策略，以适应最正确财务目标一项系统财务活动；,4,、财务分析目标就是提升企业竞争力。,财务分析实质是一项系统财务管理活动,第44页,1,、关注关键目标；,2,、表达中心思想；,3,、超越会计框架；,4,、形成明确处理方案。,财务汇报特点,第45页,二、财务报表后面故事,第46页,三、财务报表逻辑结构,资产负债表,流动资产,货币资金,应收款项,存货,流动资产小计,长久资产,长久投资,固定资产,其它资产,长久资产小计,流动负债,短期借款,应付款项,长久负债,长久借款,其它长久负债,负债总额,全部者权益,实收资本,资本公积,盈余公积,未分配利润,全部者权益净额,利润表,营业收入,减：营业成本,期间费用,营业利润,加：其它收益,利润总额,减：所得税,净利润,加：期初未分配利润,可供分配利润,减：本期利润分配,期末未分配利润,负债和权益累计,资产累计,负债,资产,全部者权益变动表,期初全部者权益,加：,本期股东投资,本期净利润,减：本期股东收回投资,本期利润分配,期末全部者权益,一 经营活动产生现金流量,加：经营性现金流入,减：经营性现金流出,二 投资活动产生现金流量,加：投资活动现金流入,减：投资活动现金流出,三 筹资活动产生现金流量,加：筹资活动现金流入,减：筹资活动现金流出,四 现金净增加额,加：期初现金余额,五 期末现金余额,现金流量表,第47页,会计恒等式,资产,流动资产,+,长久资产,=,流动负债,+,长久负债,+,资本,+,保留盈余,+,当年利润,损益表,资产负债表,负债,全部者权限,经营性现金净流量,净利润,利息支出,折旧与摊销,营运资金增加,-,现金流量表损益表,损益表,资产负债表,当企业净利润都来至企业营业利润：,第48页,资产负债表和利润表,资产负债表最初是满足债务人需求，是为了更加好掌握企业有多少资金能够用来偿还债务而设计报表。,资产负债表每一个项目都是资金蓄水池（资金池）。当发生交易时候，就是水在不一样蓄水池之间流动，水只有流动起来，才能够产生价值，不过不是全部流动都能够产生价值，所以企业管理关键就是去找那些不会创造价值水流（交易），消除这些水流。为了提升价值，我们要用尽可能少存水量来支撑尽可能多有价值流水量，另外，经过健全内部控制，来降低流动过程中跑冒滴漏。,利润表是为了满足股东信息需求而建立起来报表，更早利润表类似现金流量表，是以收付实现制为基础，权责发生制到,20,世纪,30,年代经济大危机之后才建立起来。,第49页,任何经济业务发生都要表现在企业全部者权益增加或降低。,收入：经营性交易（非资本性交易）引发全部者权益毛增加；,费用：经营性交易（非资本性交易）引发全部者权益毛降低；,资产负债表需要一张从属表，这张从属表是全部者权益变动表，而所,有者权益变动表也需要一张表来专门反应经营性交易引发得改变，这,张表就是利润表。,资产负债表关键是平衡，这种平衡不但反应了企业业务、状态和,精神，同时，也给我们带来无限美感，会计是最美学问，其中最美,就是资产负债表。,建立以资产负债表为关键报表观,第50页,四、财务报表设计和重构,传统报表是以权责发生制作为确认基础，在稳健标准指导下，经过复式记账方式以历史成本法对经济业务进行会计计量。,新会计准则下，公允价值变动、捐赠、关联交易等经营性交易绕过利润表直接进入全部者权益（资本公积），使得利润表不能直接捕捉和反应经营性交易对净资产影响。,资产负债表各类项目标计量存在差异（历史成本、公允价值），即蓄水池水表型号不一，直接违反了会计一致性标准。,传统报表根源逻辑关系瓦解,第51页,资产,金额,负债与全部者权益,金额,现金,融资性流动负债,营运资本,经营性流动资产,融资性长久负债,减：经营性流动负债,固定资产,全部者权益,无形资产,股本,金融资产,资本公积,减：经营性长久负债,留存收益,资产总额,负债与全部者权益,经营活动,融资活动,经营资产,资本成本,资产结构,资本结构,价值创造（企业未来现金流入）,价值分配（企业未来现金流出）,经营战略,财务战略,企业管理,企业治理,司机与火车,路基与铁轨,基于经营活动和融资活动,（一）资产负债表重构,融,资,性,负,债,经,营,性,资,产,第52页,资产负债表就是一列停驶在铁轨上火车，左边是火车司机，方向是股东价值最大化，火车上坐是债权人和股东（之间有不停上下车），乘客与司机有着信息不对称，铁轨就是企业治理结构，路基就是公共法律体系，是政府治理，是独立高效司法体系，政府治理就是企业治理根本。,资产负债表与企业治理,第53页,（二）利润表重构,项目,金额,备注,营业收入,减：变动成本,边际贡献（营业毛利）,EBITDA,减：固定成本,息税前利润,EBIT,减：利息,税前利润,EBI,减：所得税,净利润,NI,除：发行在外股数,每股净利润,EPS,基于盈利分析,价值,创造,价值,分配,经营,风险,财务,风险,第54页,项目,金额,营业收入,内部确认收入,减：内部未实现收入,收入总额,减：预计折扣,收入净额,营业成本,内部确认成本,减：内部未实现成本,成本总额,减：预计回佣,成本净额,利润总额,减：所得税,税前净利,减：递延毛利,加：拓展未来收益,责任利润,基于责任利润,第55页,基于,EVA,（综合利润）,第56页,基于阿米巴单元绩效,单位：从 年 月 日 到 年 月 日 单位：万元,项目,业务单元,1,业务单元,2,业务单元,3,业务单元,4,业务单元,5,.,累计,附加值,销量量,乘：单位售价,销售净额,减：原料成本,附加值,边际利润,减：生产费用,毛利额,减：变动费用,边际利润,经营利润,减：固定费用,经营利润,净利润,加：损益摊销,其它损益,净利润,经营指标,单位毛利额,单位边际利润,总人数,总工时,人均创利,每工时创利,第57页,第58页,第59页,第60页,（三）现金流量表重构,项目,说 明,金额,来自营业收入现金流入,销售商品，提供劳务收到现金,减：付现成本和费用,购置商品接收劳务支付现金+支付给职员或为职员支付现金+非薪资性各项期间费用（不包含利息支出）,支付税费净额,支付各项税费-收到税费返还,经营性现金净流量,传统经营性现金净流量去杂,减：资本性支出,构建固定资产、其它长久资产支付现金-处置固定资产、其它长久资产支付现金,企业自由现金流量,能够支付给债权人和股东现金流量,减：支付给债权人现金,偿还债务支付现金-取得借款收到现金,股东自由现金流量,可作为发放股利现金流量,加：其它现金收入,除上述各项之外其它现金流入,减：其它现金支出,除上述各项之外其它现金流出,现金净增加额,加：期初现金余额,期末现金余额,现金流量表重构（基于自由现金流量）,第61页,62,目录,第五部分,关键财务指标分析和管理,生长在树枝上那片叶子,现金流量分析和现金管理（生存能力）,营运资金分析与管理（运行能力）,盈利分析与绩效财务管理（赢利能力）,偿债分析与风险管理（风险管控能力）,第62页,（一）现金流量意义,现金是企业生存问题,1,、现金是企业血液，现金安全就是企业生存安全，企业处于盈利状态并不能确保其现金流量能足够应付债务清偿。这种情况称为,“,成长性破产,”,(,growing broke),2,、现金流量表编制标准是收付实现制，愈加真实表达企业各项活动运行水平。,一、现金流量与现金管理,第63页,（二）现金管理,集团总部统一策划集团范围内全部现金资源，实施资金有偿调剂或归集制度。,（,1,）管理路径：银行现金池、结算中心、财务企业,（,2,）归集方法：收支两条线、有偿调剂制、内部结算制,案例：某企业集团资金归集策略：,（,1,）总企业经过向组员企业提供关键原料归笼各子企业主要资金；,（,2,）内部资金成本制度：资金成本,=,（总资产,-,外部负债）*,0.1,（,3,）引入绩效考评指标：综合利润,=,净利润,+,内部损益调整,-,资金成本,-,新增账款,（,4,）以周为单位资金调剂制度,1,、现金集中管理,第64页,2,、现金统一监控,全部资金收支均需录入系统，杜绝一切帐外资金,第65页,2,、现金统一监控,第66页,3,、建立现金流量制度,将经营性现金净流量作为考评各单位经营业绩一项主要指标。,第67页,（三）现金流量分析,1,、现金流量表形成份析,序号,收款摘要,注 释,性质,科目,1,外销收款,收到不纳入集团报表合并范围单位（个人）货款（不含代销动保款）,外部收款,销售商品、提供劳务收到现金,2,内销收款,收到纳入集团报表合并范围不一样法人单位货款（代销除外）,集团内部,3,内调收款,收同一法人主体内不一样会计主体（分支机构）货款（代销除外）,企业内部,4,代销收款,收到纳入集团报表合并范围内单位为代销商品而向本单位支付代销款,集团内部,5,税费返还,从政府及其它部门收回税费返还，如收到增值税、税退税、教育费附加返还,外部收款,收到税费返还,6,员工往来,收款,收员工往来款项，如收员工暂借款、收员工还款、代员工收款等,外部收款,收到其它与经营活动相关现金,7,利息收款,收到不纳入集团报表合并范围单位利息，如收到银行活期存款利息，员工私人借款利息等,外部收款,8,企业内部往来收款,收同一法人主体内不一样会计主体（分支机构）货款、利息、股利以外款项,企业内部,第68页,2,、现金流量表数据分析,经营活动现金流量,投资活动现金流量,筹资活动现金流量,原因分析,+,+,+,企业经营和投资效益情况良好，这时依然进行融资，假如没有新投资机会，会造成资金浪费。,+,企业经营和投资活动良性循环，融资活动即使进入偿还期，但财务情况比较安全。,+,企业经营情况良好，在内部经营稳定进行前提下，经过筹集资金进行投资，往往是处于扩张时期，应着重分析投资项目标盈利能力。,企业经营情况良好。首先在偿还以前债务，另首先又要继续投资，应关注经营情况改变，预防经营情况恶化造成财务情况恶化。,+,+,企业靠借钱维持生产经营需要，财务情况可能恶化，应着重分析投资活动现金净流入是来自投资收益还是收回投资，假如是后者则形势严峻。,+,经营活动已经发出危险信号，假如投资活动现金流入主要来自收回投资，则已经处于破产边缘，需要高度警觉。,+,企业靠借债维持日常经营和生产规模扩大，财务情况很不稳定。假如是处于投入期企业，一旦度过难关，还有可能发展；假如是成长久或稳定时企业，则非常危险。,企业财务情况非常危急，必须及时扭转。这种情况往往发生在高速扩张时期，因为市场改变造成经营情况恶化，加上扩张时投入了大量资金，使企业陷入进退两难境地。,第69页,3,、自由现金流量分析,项目,说 明,金额,来自营业收入现金流入,销售商品，提供劳务收到现金,减：付现成本和费用,购置商品接收劳务支付现金+支付给职员或为职员支付现金+非薪资性各项期间费用（不包含利息支出）,支付税费净额,支付各项税费-收到税费返还,经营性现金净流量,传统经营性现金净流量去杂,减：资本性支出,构建固定资产、其它长久资产支付现金-处置固定资产、其它长久资产支付现金,企业自由现金流量,能够支付给全部清偿权者(债权人和股东)现金流量,减：支付给债权人现金,偿还债务支付现金-取得借款收到现金,股东自由现金流量,可作为发放股利现金流量,（,1,）经营活动产生现金流量当然主要，但它是建立在“企业清算”假说前提下；,（,2,）自由现金流代表企业可自由支配现金流，企业首先要确保自己为连续经营而进行必要投资前提下，才能把钱用于还本付息、为股东派发股利。,第70页,二、营运资金分析与管理,营运资金,=,应收款项,+,预付账款,+,存货,-,应付款项,-,预收账款,现金,应收款项,存货,预付账款,固定资产,资产,应付款项,预收账款,长久负债,股东权益,营运资金,负债和股东权益,短期借款,企业管理好营运资金，就能够将部分现金解放出来，可用于偿还债务，或用于其它回报高于营运资本短期投资。改进营运资本所带来回报，往往比改进普通投资带来回报要大得多。,第71页,（一）应收账款管理,应收帐款是应赊销而产生一项短期债权，是企业向客户提供一个商业信用。,商业发展一个主要条件是信用制度，赊销能够促销。然而，赊销额越大、赊销期越长，企业占用在应收帐款上资金所付出代价越高。,应收款管理目标：在采取信用政策所增加盈利和由此所付出代价之间进行权衡。,在部分环境下，能够将应收账款金融化（资信管理、小贷、保理、担保）,第72页,案例：某企业应收账款类金融化策略（略）,73,第73页,存货是指企业在经营过程中为销售或者耗用而贮备资产。,存货管理水平高低决定了企业盈利水平和资金管理效率高低；,存货管理目标：用户服务最大化、工厂运作低成本、存货投资最少化。,存货管理思想演进：多多益善,合理库存,JIT,存货,2,、存货管理,第74页,采购,成本：由买价和运输费组成成本，是变动成本；,储存成本：存货需要有储存空间、人员及设备，包含固定和变动成本；,订购成本：取得订单成本，包含差旅费、办公费和电话费等，普通情况下为固定成本，一年订购成本取决于在这年度下达订购次数。,缺货成本：当存货不能满足需求，发生缺货所引发各项损失；,资金成本：持有存货会造成资金积压，丧失潜在利息收入及投资效益；,风险成本：存货有损耗、过时而丧失原有价值以及遭窃等风险。,（,1,）存货成本组成,第75页,集中采购,各分厂生产所需主要原料由集团企业按照预算统一采购，统一供给。,合并需求量，产生规模效应，提升与供给商谈判能力；,提升原料品质标准，稳定产品质量；,专业化和技术能力需求；,定购成本降低。,集中配售,在集团企业所属市场中，统一布署仓库，建立仓储中心，依据各销售单位订单,统一就近配货，争取仓库到零售单位点对点配货。,缩短物流路径，降低运输成本；,直线运动，加紧供货速度，提升配货效率；,调剂余缺，降低缺货成本。,（,2,）优化存货管理,第76页,案例：某企业基于互联网集中配售制度,第77页,存货盘点制度,存货盘点是检验货物供销存质量最直接方法，经过盘点能够发觉出入 库单开具情况、存货台帐统计正确性、存货安全管理严密性及存货变 质或滞销问题等。,存货盘点应该作为月末或年末财务工作中一件大事；,存货盘点小组组员代表性、监督性和专业性要求；,存货盘点技术信息化，电子扫描器和存货信息系统配合。,分析存货周转率,存货周转率,=,销货成本,/,平均存货成本,(,或,),存货周转率,=,销货数量,/,平均存货数量,周转越快,(,存货周转率比率值越高,),，才能以相同资金取得更大利润。,第78页,营运资金周转始于现金支出，终于货款收回，期间经历过存货和应收帐款两个阶段。,1,、存货周转期：从企业购入原料、生产产品及销售产品过程；,存货周期期,360,天,/,存货周转率（次数）,2,、应收账款周转期：从企业销售产品到把货款收回阶段。,应收账款周转期,360,天,/,应收账款周转率（次）,3,、应付货款周转期：从企业购入原料到支付货款期间。,4,、营运周期,=,存货周转天数,+,应收账款周转天数,5,、现金需求天数,=,存货周转天数,+,应收账款周转天数,-,应付货款周转天数,采购原料,付原料款,生产产品,销售产品,收回货款,现金支出,营运资金周转期,存货周转间,应收款周转期,应付款周转期,（,3,）加速营运资金周转,第79页,三、盈利能力分析与绩效财务管理,项目,金额,备注,营业收入,减：变动成本,边际贡献（营业毛利）,EBITDA,减：固定成本,息税前利润,EBIT,减：利息,税前利润,EBI,减：所得税,净利润,NI,除：发行在外股数,每股净利润,EPS,价值,创造,价值,分配,经营,风险,财务,风险,盈利能力报表分析,第80页,盈利能力指标分析,第81页,（一）市场财务,经过财务伎俩帮助客户提升价值进而实现企业财务目标；,市场财务下，财务人员办公室在不在财务部，而在市场一线；,市场财务管理科目是客户、产品、业务人员、经销商、区域及品牌；,市场财务管理内容是：,（,1,）市场分析与目标市场预测（市场容量、拥有率、市场分布图、对手评定）,（,2,）市场财务方案（产品、价格、促销）,（,3,）客服财务管理（客情信息，客户业绩管理、价值分析、财务协管、客户理财）,（,4,）对业务人员（过程管理、业绩管理、业务员价值管理）,第82页,第83页,某企业是怎样经过市场财务推进盈利模式转型？,第84页,（二）战略成本,成本效益标准,全局成本观,成本源泉控制,将传统成本降低同企业长久竞争力联络起来,。,寻找促使企业处于“高成本高竞争”或“低成本高竞争”成本战略方案。,全方位、多角度地对待企业整个业务流程、整个生命周期、整个价值链、整个供给链甚至是整个产业链下成本。,不但关注企业“显性成本”，愈加关注企业“隐性成本”。,重在成本防止，立足预防。,强调从源头上防止成本发生，或经过创新来改变成本发生基础条件,从战略高度将成本原因同企业竞争地位联络起来,;,寻求集团竞争力,提升与成本连续降低最正确路径。,第85页,高成本低竞争,高成本高竞争,低成本低竞争,低成本高竞争,竞争力,成本,低,高,高,战略成本矩阵,成本在短期内有一定程度升高，但从长久来看，它能够使企业竞争力得到较大提升，增强企业长久赢利能力。,企业成本升高，竞争力反而下降。对于这类战略方案应该杜绝,企业成本即使下降了，但企业竞争力也减弱了，不利于企业长久发展。,企业在提升竞争力同时实现成本降低，这是最为理想状态。,1,、成本效益标准,第86页,在传统成本理念中，我们经常看到只是产品,“,显性成本,”,，如生产制造企业加工成本，但却忽略了企业,“,隐性成本,”,，如供给链组织成本、各部门协调成本，缺货成本、售后服务成本、品牌成本、机会成本等，伴随科技和信息能力提升，,“,隐性成本,”,比,“,显性成本,”,对企业竞争力影响越来越大，甚至超出了,“,显性成本,”,。,成本,“,冰山,”,2,、全局成本观,第87页,价值链内全部成本,深入到企业研发、供给、生产、营销及售后服务部门，以全方面、,细致地分析和控制各部门内部及部门之间相互联络成本。,供给链内成本管理,突破企业边界，重构与企业相关包含上下游企业之间成本关系，以获取整体供给链内经济组合优势。如企业间,EDI,连续补充计划等。,产业链下成本管理,对企业所处行业情况进行分析，包含对竞争对手成本资讯进行推测与判断，在相互比较中找出本企业成本差距，重塑企业成本与竞争优势。,2,、全局成本观,第88页,供给商供给商,原料供给商,本企业,经销商,终端客户,外部,价值链,供给链,是企业和其上下游之间为满足最终客户需求而紧密协同价值增殖链条。,二十一世纪竞争不是企业和企业之间竞争，而是供给链与供给链之间竞争！,供给链是围绕核心企业，经过对信息流、物流、资金流控制，从采购原材料开始，制成中,间产品以及最终产品，最终由销售网络把产品送到消费者手中；,将供给商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体功能网链结构模式；,它不仅是一条联接供给商到用户物料链、信息链、资金链，而且是一条增值链，物料在,供给链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业都带来收益。,2,、全局成本观,第89页,日常办公,人力资源,技术研发,财务管理,采购管理,仓储管理,生产管理,市场销售,市场服务,标准化流程建设；快速高效在线审批；强大,OA,系统,企业文化、充分授权组织、激励制度,基于成本事先技术、品质和工艺创新管理,作业成本管理、员工资产负债表、客户资产负债表,支持,活动,主要,活动,战略采购管理,JIT,仓储制度,精细化生产,客户服务网,服务营销法则,供给商供给商,原料供给商,本企业,经销商,养殖户,外部,价值链,综合利润,致力于提升竞争力战略成本模型,2,、全局成本观,第90页,3,、重视成本回避,传统成本管理重在成本节约，它表现为,“,成本维持,”,和,“,成本改进,”,两种执行形式。,降低废品损失、节约能耗、零库存、作业分析与改进等皆属此。,战略成本重在成本防止，立足于预防，主要表现在两个方面：,1,、从源头上防止成本发生：在进行企业策划时就对企业地理位置、市场定位、经营规模等一系列含有源流特质成本动因进行全方面综合考虑。,2,、经过创新来实现降低产品目标：如在产品设计与开发阶段，为防止成本发生，尽力设计满足目标成本要求、且含有竞争力产品；或提升产品品质来降低服务成本,第91页,四、偿债能力与风险管理,资本回报率,总资产利润率,总资产周转率,销售利润率,权益乘数,总资产,/,净资产,权益乘数（总资产,/,净资产），是利润发大器,又是利润双刃剑！,第92页,93,目录,第六部分,财务报表与企业价值管理,企业价值指标,基于价值增加财务战略,一颗树能值多少钱,第93页,（一）企业价值指标,业务层面,资本层面,价值最大化,竞争力层面,财务层面,企业价值,=,当前绩效,未来预期,=,经济利润（,EVA),倍数,第94页,经济利润法,(EVA),：（,=,税后利润,-,资金成本）,经济利润也经济增加值，是指企业净营业利润超出投资成本数量值。,EVA,不但是一个有效企业业绩度量指标，还是一个全方面财务管理架构，,是经理人和员工薪酬激励机制，是决议与战略评定、资金利用、吞并,或出售定价基础理念。,（一）企业价值指标,第95页,思索三：某企业是在创造价值吗？,销售收入,人民币亿元,1993,1994,1995,年递增率,=35%,净利润,人民币亿元,1993,1994,1995,年递增率,=26%,销售收入（亿元）,净利润（亿元）,（一）企业价值指标,第96页,-,-,+,税项,人民币亿元,固定资产和其它营业资产,人民币亿元,1993,1994,1995,10%,5.0%,6.6%,投资资本回报,23,23,35,税后营业净利润,人民币亿元,230,461,530,投资资本,人民币亿元,228,463,514,2,-2,16,2,6,8,25,29,43,101,138,185,76,109,142,利、税前利润,人民币亿元,营运资本,人民币亿元,销售收入,人民币亿元,经营成本,人民币亿元,该企业,投资回报,率较低,（一）企业价值指标,第97页,经济利润,人民币亿元,9.9,-12.0,-5.3,差幅,4.3%,-2.6%,-1.0%,投资资本,人民币亿元,230,461,530,投资资本回报,10%,5.0%,6.6%,资本成本,5.7%,7.6%,7.6%,债务成本,4%,4%,4%,权重,=85%,67%,67%,权重,=15%,33%,33%,股权成本,15%,15%,15%,-,X,该企业,实际上,在破坏,价值,（一）企业价值指标,第98页,（二）基于价值增加财务战略,管理增加,（市场与销量）,控制风险,（现金与制度）,谋取盈利,（利润和回报）,财务战略：作为企业战略一个组成部分，以价值增加为目标，对企业管理增加、寻求盈利及风险控制等相关重大财务问题做出关键性决议和平衡处理方案。一个很好企业财务策略（不是仅仅经过对企业财务技术正确利用），能够可观增加企业所创造股东价值。,第99页,开始期,成长久,重组调整期,销售额,成熟期,生命周期延伸,时间,管理增加,（市场与销量）,谋取盈利,（利润和回报）,控制风险,（现金和制度）,不一样生命周期动态财务战略,（二）基于价值增加财务战略,第100页,某企业财务人创造价值阶梯,财务核实,IPO+,市值管理,财务管理,市场财务,互联网财务,企业价值,第101页,谢谢！,第102页,