企业管理中考核制度与激励制度.doc

企业管理中考核制度与激励制度

18
2020年5月29日
文档仅供参考
　　一、关于考核制度

　　1、两种思维方式:考核技术方法和历史哲学方法

　　企业人事考核制度,在制度实行之前看似简单;一旦认真实行起来起来,问题却十分复杂,本文仅试图探讨其中的几个问题。可是在一头扎进问题深处之前,有必要先探讨一下解决问题的思路,也就是要先确定一下我们的思维方式。

　　据我所知,当前国内外学术界在探讨解决考核制度中的一系列问题时,几乎毫无例外、通一色地采取了"考核技术方法"的思路,即总是只会在考核制度本身中寻找出路,总是在考核方法上绞尽脑汁,创造出各种各样的"雕虫小技";虽说考核制度在日益翻新,但对问题的解决其实并没有多少帮助。之因此如此,就是因为人们在对考核制度的认识上存在着一个共同的误区,即都对它要求过高,没有跳出考核制度之外,对它进行一番反思,认识到它固有的有限性,从而在更高的层面上、在考核制度之外寻找解决问题的办法。

　　"考核技术派"的种种探讨和创造,在一定的限度内是有必要的;因为它能够使考核制度更完善、更精巧、更易于操作。可是,如果不能从历史的高度、从哲学的高度,即采取"历史哲学方法"的思维方式,对考核制度进行反思,寻找新的出路,就会在牛角尖里钻不出来,或是把它弄得越来越复杂、琐碎;或是变来变去,不停修改;最后是使人不胜其繁,觉得这东西还不如没有的好。这就是考核制度在很多地方所遭受的命运。一个东西如果被弄得过分复杂、精巧、难于操作,往往就会走向它的反面,从一个有益于人们的东西变成一个有害于人们的东西,最终是自己逃脱不了被人们遗弃的命运。

　　2、考核制度的三个主要问题

　　从实践中看,考核制度的实行面临三个比较重大的问题即:考核制度的价值取向;如何弥补考核制度本身固有的局限;如何保证考核结果的公正、客观?

　　第一个问题的解决,取决于考核制度所规定的"评价标准"; "评价标准"的问题体现着一个组织体的价值观,意味着一个组织体鼓励自己的成员做什么样的人,因而至关重要。对于"评价标准"的要求是它必须取向积极、要求明确。第二个问题说的是,任何一个现实的考核制度,无论是在它的条文规定、还是在它的具体实施中,都不可能做到尽善尽美;而且,作为一个要求众人按照统一标准来打分评议被评议者的考核制度,如果过分强化,就会束缚人的个性、创造力,理论上存在导致人人都成为八面玲珑的谦谦君子的价值导向。因此,"法治"要辅之以"人治",考核结论只能作为公司领导奖惩和任用干部员工的重要依据,而不能作为唯一依据。关于这两个问题,本人在另外两篇文章中专门阐述。下面集中讨论第三个问题。

　　3、如何使评议更公正、更客观

　　虽说无论是作为一个现实的考核制度、还是作为考核制度本身,都存在无法彻底消除的局限;可是我们还是能够最大限度地减少这些局限性,归根到底,是要使经过这一制度对人做出的评价,尽可能地客观、公正。在这些局限中:

　　就任何一个现实的考核制度而言,在客观方面,制度的条文规定不可能制定得尽善尽美,特别是有些考核标准无法定量,难以把握,特别是素质评价和工作质量评价都不可能不带有很大的主观成分。在主观方面,任何评分者?”德”、”能”、”识”三方面都不可能不存在各种各样的局限性。

　　就考核制度本身而言,它要求众人按照统一标准来评议被评议者;正如前面所说,如果过分强化,就会束缚人的个性、创造力,理论上存在导致人人都成为八面玲珑的谦谦君子的价值导向。

　　考核制度的这些缺陷,最终都会影响到考核结果的客观、公正。

　　显而易见,对于这个问题的解决,是一个系统工程,不是任何一个单一的措施所能做到的。

　　下面介绍我们从考核实践中摸索出来的一些经验:

　　1、 在"评价方法"上,有定性的评价和定量的评价,一般对业绩的评价易于定量,对素质的评价只能以定性为主;定量评价比较客观、准确,而定性评价的主观性、模糊性比较明显,这就像体育比赛中的"田径标准"和"体操标准"的差别一样。为了解决评价的客观性、准确性问题,一方面应当在对"业绩"和"素质"二者的考虑中,侧重于比较能够客观、准确评价的"业绩考核";另一方面要采用数学工具来实现"模态转换",即在"素质"考核中,量化各项考核指标,以提高其客观、准确性。

　　2、 考绩与考评必须先分后合。业绩是短线考察项目,素质是长线考察项目 ,应该明确分工、先分后合。每月察业绩,年终评素质,最后按照一定比例综合形成干部员工的全年得分。这样能够在业绩评价中一定程度地克服评分者年终笼统凭印象评分所造成的主观性。

　　3、 增加考绩分在全年考核分中所占比重。月考绩分立足于业绩,年终考评 分立足于人员素质,前者较客观,后者较主观。因此考绩分在员工全年考核分中所占比重必须大大高于其素质评分,这也能在一定程度上消除评分中的主观成分。

　　4、定性的评价方法也多种多样,而且各有利弊,需善加取舍、取长补短、综合使用。大致说来,直接上级的考评,比较细致和准确,但容易失之过宽;间接上级的考评,比较客观公正,但准确性较差;自我评估有利于上级深入了解员工的具体情况,调动员工自我管理的积极性,但也容易失之过宽;下级的评分,虽说比较准确,但一般也有过宽的弊病;同级和协作部门的考评,会造成激烈竞争的局面,从而有助于了解到其它形式的考评所不能提供的情况,但又容易失之过严;外聘权威评价部门的考评,不言而喻,客观公正性虽说较好,然不可避免会有隔帘问诊、隔靴搔痒之弊:总之,没有任何一种考评形式是十全十美的,只能凭借数学工具,经过它们之间的一定比例的互相牵制才能使总的评价尽可能地做到客观、公正和准确。

　　5、 工作中较少发生关系的部门之间不搞互评,互相之间有工作关系的部门之间互评时,要针对"关键接口指标"进行评议,而不搞泛泛之评;工作上无接触的部门不参加对公司领导的评议;工作上无接触的领导不参加下级干部的评议;允许评议者在对被评议者或被评议者不了解的情况下注明"不了解",等等:这些都能够撇去评分中的一些水分和泡沫,增加评分的严谨性和客观性。

　　6、 建立涵盖全面、要求准确的岗位责任制,使评议有标准可循。同时尽量 使评分标准变得易于把握。前面说过,评分中的主观性有客观原因,即评分标准难以把握,特别是素质评判和业绩质量评判。设计中能够努力使它们变得比较具体、量化、易把握。

　　7、 提高评议人员素质。这里就包括了对各部门主管、公司领导乃至全体参 与评议人员在品德、能力和见识方面的要求,在培训、选拔、任用、考核等方面都要注意提高其在考核工作上的品德和水平。这一条实际上做起来很费功夫,而且难以见效,但仍是不得不认真去做的事。其中有两个问题要特别注意:

　　一是考核时的要求应符合交代工作任务时的要求。上级给下级布置工作,要提出明确要求,事后也要按照这个要求去考核。但实际上的情况往往是,属下按照要求完成甚至超出原要求完成了,考核时上级的要求又变了,往往又提出了更高的要求。结果不但使下属遭到不公正待遇(拿不到应得的分数甚至低于应得的分数),更严重的是挫伤了下属的积极性,使下属有一种受骗上当的感觉,更不利于鼓励员工创造性地、超标准超要求地做好工作;有些主管可能对这种做法自以为得计,实际上对公司却会后患无穷。

　　二是要严格分开业绩考核与素质考核。实际情况往往是,当下属完全完成甚至超标完成了工作任务后,主管在进行业绩评分时又加进对下属综合素质或主观印象的评议,挑出员工非业绩方面的缺点扣分,使下属有苦难言;这就要求我们不但要在考核制度中将业绩考核与素质考核严格分开,而且要要求所有主管和领导在具体评分时将二者严格分开,避免使被评议者遭受不公正待遇,积极性遭到挫伤。这两点至为重要。

　　8、 为加强对考核工作的领导,同时体现企业对考核工作的重视,企业应成 立考核工作的领导机构--考核委员会,其人员组成要充分体现代表的广泛性。由于考核标准的改进和考核者素质的提高都难以有较大进展,我们就要明确:我们主要靠评议人员的个人素质,还是主要靠一种体制来保证评议的公正?显然,前一种思路对考评人员提出了很高的要求,要求她们不但处事公正(德),有很强的辨别能力(能),还要十分熟悉各部门的工作情况(识)。古今中外的历史证明,指望一些个人的良好素质来保证公正,从来都是靠不住的。公司考评人员不可能超脱于任何部门之外,她们自身的工作也属被考核之列,这就使她们很难避免"偏心"的倾向或嫌疑。即使考评人员自身努力保持公正,囿于能力、见识、经验等方面的局限,也会力不从心。别人也难免对她们的猜疑。为保证考核的尽量客观公正,同时避免由于考核而使人际关系复杂化,考核委员会应有充分的代表性。这不但符合管理学原理,也符合概率统计学的原理,因为如果我们把每份考核评分表都看作一个样本的话,那么显然,所取样本的数量越多、代表性越广泛,从中得出的统计数据显然也就越接近真实。

　　9、 企业人事(行政)管理部门的专业考核工作人员,则组成考核事务办公 室,受委员会领导并对其负责,负责考核所需的一系列事务性工作(但不宜参加考核委员会),如不断完善考核制度;对考核制度进行宣传讲解;对考核过程中的执行制度情况进行监督;考核之后的分析研究;接待被评议者的申诉等等。

　　10、为了一定程度地消除考核制度存在的压抑人的个性和创造力的倾向,在 考核标准中,能够有意识地加入对被评议者创新能力的考核内容,尽可能地融入积极的价值取向。

　　四、阐述几个观点

　　1、以前我们常说,看事情要看大局、看本质、看主流、看大趋势,以免被 个别的细节、支流和曲折所左右;用现代科学的语言来说,就是分析问题要有概率统计学的观点,在考核制度的问题上也是这样。概率统计学原理在这里处处都起着关键作用。

　　比如说,有人担心,由于各个部门对考核标准的理解程度不一,执行起来会影响考核结果的客观公正。其实这个问题完全能够运用概率统计学原理,利用数学工具加以解决。从各个部门的考评来说,部门甲的主管可能要求高,评分严,结果部下们得分也较低;部门乙的主管可能要求低,评分松,结果部下们得分就较高。表面看来,部门甲的员工就吃亏了,而部门乙的员工就占了便宜。但实际上,只要考核制度处理好员工的考核成绩中主管评分、部门考核得分和部门员工的平均分的比例关系,就能解决这个问题;三者综合之后的妙处就在于:它以后二者为杠杆,消除了各部门掌握标准的不一致性,使各个部门、各位员工的评分受到一个无形的全企业统一标准的衡量。

　　问题的关键显然不在于各部门掌握标准不一,而在于部门主管评分时是否公道:只要她给各位下属的评分的高低排列和分数距离符合下属们的工作实际表现,就不用担心与其它部门的平衡问题,因为数学工具会自动为她解决这个问题。

　　2、考核制度是一个复杂的体系,各项规定之间互相牵连,切忌头痛医头,脚痛医脚,按倒葫芦浮起瓢;再者,考核制度关系重大,关系到"公平分配"和"选贤任能"两件根本大事,更重要的是关系到干部员工的价值观,更不宜轻举妄动。应当组织人员专门研究,通盘考虑,系统作业;重复实验,不断完善。

　　3、最后我们还要指出,即使采取了所有这些系统措施,也不可能完全解决问题,因为考核制度存在无法彻底消除的局限性;因此,尽管我们首先是要坚持和尽可能地完善考核制度,最后我们还是要从考核制度中跳出来,另辟蹊径。"公众舆论"需要辅之以"伯乐的慧眼","法治"需要辅之以"人治",考核结果不能直接用来决定人员的奖罚和任用。当然,考核制度越健全,需要企业领导人为校正的地方也就越少。

　　企业的发展需要员工的支持。管理者应懂得,员工决不但是一种工具,其主动性、积极性和创造性将对企业生存发展产生巨大的作用。除了要在考核制度上下功夫,更要取得员工的支持,这就必须对员工进行激励;要想激励员工,又必须了解其动机或需求。每个管理者首先要明确两个基本问题:第一,没有相同的员工;第二,不同的阶段中,员工有不同的需求。

　　那么,主管人员能够采用的主要激励技术有哪些?虽然激励是如此复杂而且因人而异,因而也不存在唯一的最佳答案,但我们还是能够总结出一些主要的激励方式。

　　1、金钱激励

　　经济学者假设认为,人们基本上是受经济性刺激物激励的,金钱及个人奖酬是使人们努力工作最重要的激励,企业要想提高职工的工作积极性,唯一的方法是用经济性报酬。虽然在知识经济时代的今天,人们生活水平已经显著提高,金钱与激励之间的关系渐呈弱化趋势,然而,物质需要始终是人类的第一需要,是人们从事一切社会活动的基本动因。因此,物质激励仍是激励的主要形式。如采取工资的形式或任何其它鼓励性报酬、奖金、优先认股权、公司支付的保险金,或在做出成绩时给予奖励。要使金钱能够成为一种激励因素,管理者必须记住下面几件事。

　　第一,金钱的价值不一。相同的金钱,对不同收入的员工有不同的价值;同时对于某些人来说,金钱总是极端重要的,而对另外一些人可从来就不那么看重。

　　第二,金钱激励必须公正。一个人对她所得的报酬是否满意不是只看其绝对值,而要进行社会比较或历史比较,经过相对比较,判断自己是否受到了公平对待,从而影响自己的情绪和工作态度。

　　第三,金钱激励必须反对平均主义,平均分配等于无激励。除非员工的奖金主要是根据个人业绩来发给,否则企业尽管支付了奖金,对她们也不会有很大的激励。

　　2、目标激励

　　目标激励,就是确定适当的目标,诱发人的动机和行为,达到调动人的积极性的目的。目标作为一种诱引,具有引发、导向和激励的作用。一个人只有不断启发对高目标的追求,也才能启发其奋起向上的内在动力。每个人实际上除了金钱目标外,还有如权力目标或成就目标等。管理者就是要将每个人内心深处的这种或隐或现的目标挖掘出来,并协助她们制定详细的实施步骤,在随后的工作中引导和帮助她们努力实现目标。当每个人的目标强烈和迫切地需要实现时,她们就对企业的发展产生热切的关注,对工作产生强大的责任感,平时不用别人监督就能自觉地把工作搞好。这种目标激励会产生强大的效果。

　　3、尊重激励

　　我们常听到”公司的成绩是全体员工努力的结果”之类的话,表面看起来管理者非常尊重员工,但当员工的利益以个体方式出现时,管理者会以企业全体员工整体利益加以拒绝,她们会说”我们不能够仅顾及你的利益”或者”你不想干就走,我们不愁找不到人”,这时员工就会觉得”重视员工的价值和地位”只是口号。显然,如果管理者不重视员工感受,不尊重员工,就会大大打击员工的积极性,使她们的工作仅仅为了获取报酬,激励从此大大削弱。这时,懒惰和不负责任等情况将随之发生。

　　尊重是加速员工自信力爆发的催化剂,尊重激励是一种基本激励方式。上下级之间的相互尊重是一种强大的精神力量,它有助于企业员工之间的和谐,有助于企业团队精神和凝聚力的形成。

　　4、参与激励

　　现代人力资源管理的实践经验和研究表明,现代的员工都有参与管理的要求和愿望,创造和提供一切机会让员工参与管理是调动她们积极性的有效方法。毫无疑问,很少有人参与商讨和自己有关的行为而不受激励的。因此,让职工恰当地参与管理,既能激励职工,又能为企业的成功获得有价值的知识。经过参与,形成职工对企业的归属感、认同感,能够进一步满足自尊和自我实现的需要。

　　5、工作激励

　　工作本身具有激励力量。为了更好地发挥员工工作积极性,管理者要考虑如何才能使工作本身更有内在意义和挑战性,给职工一种自我实现感。管理者要进行”工作设计”,使工作内容丰富化和扩大化,并创造良好的工作环境。还可经过员工与岗位的双向选择,使职工对自己的工作有一定的选择权。

　　6、培训和发展机会激励

　　随着知识经济的扑面而来,当今世界日趋信息化、数字化、网络化。知识更新速度的不断加快,使员工知识结构不合理和知识老化现象日益突出。她们虽然在实践中不断丰富和积累知识,但仍需要对她们采取等级证书学习、进高校深造、出国培训等激励措施,经过这种培训充实她们的知识,培养她们的能力,给她们提供进一步发展的机会,满足她们自我实现的需要。

　　7、荣誉和提升激励

　　荣誉是众人或组织对个体或群体的崇高评价,是满足人们自尊需要,激发人们奋力进取的重要手段。从人的动机看,人人都具有自我肯定、光荣、争取荣誉的需要。对于一些工作表现比较突出、具有代表性的先进员工,给予必要的荣誉奖励,是很好的精神激励方法。荣誉激励成本低廉,但效果很好。

　　当然我们在荣誉激励上,存在着评奖过滥过多的不正确现象。如评优中的”轮庄法”、”抓阉法”、”以官论级法”、”以钱划档法”、”老同志优先、体弱病残者优先”等的”优先法”等等,都使荣誉的”含金量”大大降低,使典型的榜样示范作用大打折扣,这是必须要大力加以纠正的。

　　另外,提升激励是对表现好、素质高的员工的一种肯定,应将其纳入”能上能下”的动态管理制度。

　　8、负激励

　　激励并不全是鼓励,它也包括许多负激励措施,如淘汰激励、罚款、降职和开除激励。

　　淘汰激励是一种惩罚性控制手段。按照激励中的强化理论,激励可采用处罚方式,即利用带有强制性、威胁性的控制技术,如批评、降级、罚款、降薪、淘汰等来创造一种令人不快或带有压力的条件,以否定某些不符合要求的行为。

　　现代管理理论和实践都指出,在员工激励中,正面的激励远大于负面的激励。越是素质较高的人员,淘汰激励对其产生的负面作用就越大。如果用双因素理论来说明这一问题可能更易让人理解。淘汰激励一般采用了单一考核指标,给员工造成工作不安定感,同时也很难让员工有总结经验教训的机会。同时还会使员工与上级主管之间的关系紧张,同事间关系复杂,员工很难有一个长期工作的打算。

　　总之,企业的持续发展是任何一个企业孜孜追求的目标。市场经济是竞争的经济,优胜劣汰、适者生存是市场运行的基本原则,这也是不以人的意志为转移的客观规律。因此,企业要实现持续发展,是新时期市场经济条件下企业生存乃至实现可持续发展的关键所在。我们要不断探索企业实施以人为本的新方法、新机制,形成独具特色的企业管理模式,增强企业的核心竞争力,使企业永保良性循环的状态。